文|美股研究社
越是傾向于基礎(chǔ)需求的服務(wù)，面臨的競爭永遠是最激烈的。輕工業(yè)時代，服飾、食品等行業(yè)經(jīng)過大浪淘沙，才形成了今天一系列的龍頭；信息化時代，人手一臺的智能手機市場成為紅海，相關(guān)的配套服務(wù)也開始“未富先卷”。
共享充電寶，曾一度是受到爭議的服務(wù)之一。一方面，它和共享出行一樣，打過價格戰(zhàn)，有過整肅期，經(jīng)過幾年野蠻生長才形成了怪獸充電、小電、竹芒科技的格局；另一方面，由于手機電池很難有硬件方面的突破，共享充電寶將在很長時間內(nèi)保持一定剛需的定位，但大眾對它的態(tài)度卻褒貶不一。
硬需求、軟服務(wù)，混合程度頗高的共享充電寶，或許給外界提供了一個觀察服務(wù)迭代的樣本。今天，那些定位生活剛需的服務(wù)，該如何走出一條特色之路？
重新定義服務(wù)
消費圍繞著人的需求展開，因此，早期的經(jīng)濟形勢下，社會經(jīng)濟發(fā)展依賴于對人基礎(chǔ)需求的滿足。
但基礎(chǔ)需求的觸手可及，本質(zhì)上是低附加值和低門檻，對應(yīng)的行業(yè)競爭很快變得激烈。解決這個經(jīng)濟問題首先依賴于技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，之后又有兩種思路。
一是將需求交叉疊加，重新組織商業(yè)模式和渠道，帶來新的體驗。比如購物+互聯(lián)網(wǎng)=電商。
二是從已有的需求衍生出新需求，延長需求鏈。比如餐飲業(yè)“卷”出了以服務(wù)著稱的海底撈，服裝業(yè)開始產(chǎn)生潮流概念。通信網(wǎng)絡(luò)需求的發(fā)展和摩爾定律共振，讓手機產(chǎn)業(yè)快速從功能機時代過渡到智能機時代，并帶動上下游的芯片、通信設(shè)備、智能硬件、支付、共享充電寶，以及數(shù)不清的應(yīng)用生態(tài)共同進步，造就了行業(yè)的黃金十年。
人本主義心理學(xué)開創(chuàng)者馬斯洛把人的需求自下而上分為幾個層次：生理、安全、社交、尊重、認知、審美、自我實現(xiàn)、超越。消費需求發(fā)展的路徑正是這樣，從簡單向復(fù)雜演進，從單一向多元蛻變，從低維向高維升華。根據(jù)麥肯錫測算，疫情時期，線上消費每增加1個單位，61%為替代原有需求，39%為新增需求。
人的需求是多動機，或者說是多需求重疊的結(jié)果。因此，面對物質(zhì)消費極大滿足后的“內(nèi)卷”，越是大眾的服務(wù)想要出彩，就越需要向高層次需求靠攏。物質(zhì)需求，要與精神需求相疊加。只有這樣，才能強化自己的差異化特色，而非以工具、用途的單薄形象留在消費者心中。
共享經(jīng)濟大浪淘沙的啟示
2016年，共享充電寶初露鋒芒，它追隨的是當(dāng)時炙手可熱的共享經(jīng)濟概念賽道：共享單車。
初看，大部分共享經(jīng)濟都是一門基礎(chǔ)需求強勁的好生意：共享單車環(huán)保且便捷地解決了中短距出行問題；共享充電寶彌補了手機使用強度大幅攀升情況下的續(xù)航缺陷；共享出行平臺（特指機動車）通過釋放了冗余運力，協(xié)調(diào)解決了群眾出行和車輛高保有、低人均的矛盾問題。
原因不難理解，只有偏向基礎(chǔ)需求的服務(wù)或產(chǎn)品，才能讓大多數(shù)人擁有或掌握，也只有這樣的資源，才能在市場中實現(xiàn)更大范圍的共享。2021年，中國共享經(jīng)濟市場總交易額高達36881億元。
但是，共享經(jīng)濟幾乎無一例外地闖入過混亂區(qū)，這深刻重塑了一些行業(yè)的發(fā)展，比如網(wǎng)約車變成“持證上崗”，走向職業(yè)化。
天花板的存在，使得基礎(chǔ)需求產(chǎn)生過度競爭，結(jié)果一定是行業(yè)內(nèi)耗。成熟的業(yè)態(tài)，都在逐漸規(guī)避這些顯著的缺點。共享充電寶，就是其中之一。
POI（點位）競爭是共享充電寶競爭的第一階段，也是純粹的對外競爭階段。POI既是服務(wù)入口，也是養(yǎng)成消費者習(xí)慣的推手。
據(jù)官方披露，截至2021年末，怪獸充電擁有84.5萬個點位（POI），同比增長27.3%；累計注冊用戶數(shù)達到2.869億。作為回報，根據(jù)歐睿國際《2021上半年共享充電行業(yè)數(shù)據(jù)報告》，怪獸充電以40.1%的GMV占比保持行業(yè)第一，而CR5品牌合計占據(jù)行業(yè)95.3%的份額。
“小竹獸”的格局正是在POI競爭中成型，而大部分POI都要靠消費場景去承載，比如餐廳、便利店、酒店。KA（重點客戶）商戶帶來的效益是消費與品牌兩方面的，這就意味著，共享充電寶POI之爭，也是爭奪KA商戶渠道的過程。
怎么讓商戶接納自己的品牌，甚至排除競爭對手的品牌？首要原因是和商戶形象相匹配的運營能力。2021年9月，包括小電科技、怪獸充電等多家共享充電寶企業(yè)在內(nèi)競標(biāo)北京環(huán)球影城首家共享充電寶合作伙伴，怪獸充電成功中標(biāo)。2020年，上海迪士尼度假區(qū)，同樣選擇了怪獸充電。
給商戶的入場費+提成，換來的是滾雪球式的優(yōu)勢。多和這樣的典型場景合作，新的KA商戶會更認可怪獸充電的運營能力，未來的市場也越大。
也正是基于這種類似“第一印象”的競爭動機，共享充電寶才有了大肆外派點位費用，最終不得不出現(xiàn)漲價的情況。小電科技招股書顯示，其2018年、2019年和2020年點位費用占總支出費用比例為25.2%、44.2%、54.5%?；ńo商戶的錢比花給公司自身的錢還多，近乎是行業(yè)常態(tài)。甚至曾有部分地區(qū)出現(xiàn)零利潤競爭，直到監(jiān)管出手，競爭才歸于合理。
也正是由于擴張對現(xiàn)金流、運營能力的考驗，才讓巔峰時期數(shù)以千計的共享充電寶企業(yè)，很快完成了洗牌。怪獸充電、小電科技等幸運兒，在收與放的平衡能力上，是領(lǐng)先于行業(yè)的。
2021年，是怪獸充電全場景覆蓋的大年，肯德基、華萊士、印力集團、藝龍酒店、上影影城等重點消費品牌與之達成合作。這一輪的點位競爭，已經(jīng)換了核心。
從跑得快到走得遠的變革
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史告訴我們，數(shù)量與份額是共享經(jīng)濟競爭的生命線，但它們也并不是最終決勝點。
怪獸充電CEO蔡光淵說：“在2021年第四季度及2022年初，我們明顯感受到疫情在國內(nèi)多個區(qū)域點狀爆發(fā)的頻次和規(guī)模都較上半年有所提高。面對挑戰(zhàn)，我們?nèi)圆粩嗟貜某鞘懈采w率、商戶網(wǎng)絡(luò)、渠道商資源等角度積極進行業(yè)務(wù)擴張?！?/p>
頂著疫情擴張，怪獸充電理論上至少要做到三重突破，否則依然沒有跳出傳統(tǒng)競爭的限制。
首先，場景化需要深度運營，增收的同時要增效。怪獸充電和肯德基的合作中，表面上，是怪獸充電借助肯德基品牌覆蓋其全國三千家門店，實際上，肯德基也有意愿借此吸引外部客流，并且為肯德基的會員提供積分兌換充電券服務(wù)，打造多一重提高用戶粘性的手段，把用戶對品牌的認同融入基礎(chǔ)服務(wù)。
類似的還有點位如何鋪設(shè)，在北京環(huán)球影城內(nèi)，即使是共享充電寶機柜也要與主題樂園的不同場景形成沉浸感，成為主題服務(wù)的一部分。
按照小電科技招股書數(shù)據(jù)計算，截至2020年12月31日，小電科技在POI和充電寶數(shù)量高于怪獸充電的情況下，單點位平均營收為2692元/年，單個充電寶平均營收為318.5元/年，均低于怪獸充電的4231元/年和563元/年。這證明了數(shù)量之爭難以掩蓋效率優(yōu)勢。
一個重視細節(jié)的KA，會讓自己場地內(nèi)的一切服務(wù)都有更多價值，共享充電寶在機柜之外，需要抱有對C端客戶和KA的雙重思考。
其次，共享充電寶已經(jīng)步入理性發(fā)展階段，擴張模式需要平衡。直營模式投入重，適合核心城市與商圈。代理模式更輕量，不過對品牌把控力會下降，適合下沉。
做直營，需要有精細化運營的能力，盡力控本增效。做代理，需要能提供及時的前期經(jīng)營培訓(xùn)、中期市場開拓跟蹤、后期軟硬件保障。包括怪獸充電在內(nèi)，市場目前以混合或代理模式為主。模式無優(yōu)劣，運營能力定成效。
最后，也是最難的就是要修煉“內(nèi)功”。從長期視角來看，消費者很難對單純的剛需產(chǎn)品產(chǎn)出品牌歸屬感。要引起用戶關(guān)注，自然要在用戶運營上側(cè)重于功能之外的精神屬性塑造，從大眾化需求中養(yǎng)成個性化品牌。在認知、審美和自我實現(xiàn)層面上，給消費者帶來更有吸引力的體驗。
怪獸充電選擇的方式是年輕化營銷。從最初與鹿晗、劉昊然等明星合作，到整合航海王、吾皇萬睡、第五人格等經(jīng)典IP，怪獸充電把營銷融入兩方面。一是硬件方面，設(shè)計國潮定制“華彩寶”“地域?qū)殹薄胺沁z寶”產(chǎn)品，推出寶可夢聯(lián)名充電寶。二是活動方面，與明星聯(lián)動開展定制化活動，比如“全城尋寶”。
抓POI、抓KA、抓IP，在一個核心場景里，用戶重新發(fā)現(xiàn)“周邊”，這有助于怪獸充電用運營撬起一些增量。參考互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成熟期的運營方法，這有助于消除靠補貼驅(qū)動的隱患，也從側(cè)面說明，共享充電寶拼數(shù)量的時代已成過去式。
躍過數(shù)量關(guān)，飽和市場競爭的關(guān)鍵點，對企業(yè)來說是控制高基數(shù)需求下的投入產(chǎn)出平衡，站在消費者角度，則是產(chǎn)品過剩時代，如何把“意義戰(zhàn)略”落到實處——讓消費者覺得產(chǎn)品有用，比產(chǎn)品本身有用更重要。
對共享充電寶而言，考驗或許就是如何讓沒有電量焦慮的消費者一樣愿意選擇使用。物質(zhì)和功能只能決定產(chǎn)品，但把人當(dāng)作戰(zhàn)略的“目的”，才能塑造超越物質(zhì)需求的品牌，進而完成飽和市場里，對主流聲量的奪取。
養(yǎng)產(chǎn)品易，養(yǎng)品牌難，如同共享出行領(lǐng)域長期無人撼動滴滴地位，共享住宿領(lǐng)域Airbnb始終是行業(yè)龍頭。這都需要長期的打磨，讓需求洞察不止停留在表面。就像共享充電寶，有著成為一門好生意的潛力，關(guān)鍵就看玩家怎么做。