文 | 零售商業(yè)財經(jīng) Jimmy
編輯 | 鶴翔
零售行業(yè)有句老話，叫做“起勢靠流量，生死供應鏈”。近幾年，零售行業(yè)面臨著供應鏈能力的多番錘煉。
不少零售人猛然發(fā)現(xiàn)，在地區(qū)防疫升級管控等緊急狀態(tài)下，即使門店擁有較高的營運標準，一旦缺貨，“營運”就成了紙上談兵。再加上，平時退換無憂、服務熱情的供應商在關(guān)鍵時刻，也很難完全滿足零售商對商品的需求。
顯而易見的是，特殊時期的零售商多半處于極度尷尬的被動地位，除了要滿足老百姓激增的商品需求外，還要肩負起保供穩(wěn)價的社會責任，零售商們似陀螺般連軸轉(zhuǎn)，誰也不想掉隊。
于是，越來越多的零售企業(yè)逐漸意識到供應鏈水平的高低對品牌發(fā)展的重要性，并開始尋找更多供貨渠道來補足供應鏈短板。
不少人認為，零售供應鏈急需解決的是信息同步。事實上，如果不想清楚企業(yè)本身供應鏈到底哪里出了問題，就永遠無法打造好供應鏈。對此，筆者想基于實干經(jīng)驗，來談談個人對“打造供應鏈”方面的思考。
01 “以需定銷”策略的執(zhí)行誤區(qū)
零售企業(yè)自詡“最了解消費者”，也給消費者提供了滿足多元需求的解決方案。而這背后，離不開零售企業(yè)對“以需定銷”供應鏈策略的重視。從表面上來看，這種策略是對的，但企業(yè)往往在執(zhí)行時易陷入誤區(qū)。
圖源 / 羅戈網(wǎng)
第一，需求和解決方案的區(qū)別。
舉個例子，在一次調(diào)研過程中，消費者反映超市里的小龍蝦買回去加工太復雜。對此，一般企業(yè)的做法是根據(jù)反饋分析消費需求，繼而上新龍蝦尾等預制菜半成品，或提供現(xiàn)場初加工等各類解決方案。
真實情況是，很少有人去深入了解消費者反饋“加工太復雜”背后的真實需求是什么？
如果消費者是因為不會做而覺得復雜，那么企業(yè)也許只用在包裝上印上制作視頻的二維碼，或者在線上平臺展現(xiàn)烹飪步驟就可以解決該問題。
筆者認為，用最細微的洞察、用最優(yōu)的成本和最簡單的供應方式來滿足消費者需求，是供應鏈管理中最重要的一個環(huán)節(jié)。
第二，“想要”和“需要”在供應鏈管理中是兩回事。
站在營銷的角度，客戶想要的和需求的只是轉(zhuǎn)化率高低的問題。那么從供應鏈視角出發(fā)，想要的也可以不要，這是壞的復雜度，是要做降本管理；需要的是一定要滿足的，是好的復雜度，要做更多的投入來滿足。
那么如何區(qū)分“想要”和“需要”呢？
金錢就是一個很好的試金石，想要的在供應鏈中不是不能滿足，而是要讓客戶付出更高的成本從而實現(xiàn)企業(yè)降本增效。從“以產(chǎn)定銷”、“以銷定產(chǎn)”的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向“以需定銷”，弄懂“需求”才是核心。
02 失敗，或許不是因為客流沒了
一家零售企業(yè)的倒下也許不是因為客流沒了，這是最難理解的一個觀點。
零售是一門“以人為本”的生意，沒生意可做自然就是客流沒了。其實不然，首先我們必須要承認零售這門生意的門檻很低，滿足消費者日常所需在當今社會是多么簡單的一件事情，所以門檻低。
另一方面，零售也是一個低利潤行業(yè)。一般低利潤的行業(yè)能夠做大做強，勢必要形成規(guī)?；?，可規(guī)?；欢〞o經(jīng)營管理帶來更大更多的復雜度。
零售業(yè)的核心是供應鏈效率，而供應鏈的核心是復雜度的管控。筆者認為，一家零售企業(yè)的倒下或許不是因為沒有客流，而是因為沒有做好復雜度的管控，讓規(guī)模效益成負。
圖 / 后疫情時代，零售供應鏈面臨著挑戰(zhàn)
零售供應鏈的復雜程度除了取決于門店網(wǎng)絡(luò)、配送中心網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點數(shù)量和層級數(shù)量，還取決于商品及供應商管理的數(shù)量，與市場的寬度和縱深息息相關(guān)。
復雜度的呈現(xiàn)通常是日積月累的結(jié)果，它不僅來自公司大大小小、成千上萬個決策，來自銷售人員接下一個又一個非標的業(yè)務，來自采購人員導入一個又一個供應商，更來自財務營運提出的各種各樣的制度和標準。
為什么復雜度這么難管控呢？用一個最常見的案例來說明：
（1）復雜度首先是由行家制造的。
零售企業(yè)的營銷部門通過他們的專業(yè)性和職權(quán)力告訴采購部門：“顧客說我們的小龍蝦買回去加工太復雜，我需要你導入小龍蝦半成品來降低顧客的加工成本?！?/p>
采購部門：“為什么要增加單品呢？”
營銷部門：“這是顧客的需求，必須要滿足，否則我們將會失去顧客?！?/p>
（2）復雜度的增加一般都是出于善意。
采購部門基于營銷部門的意見，于是導入了一條新的供應商，從建檔、訂貨到結(jié)算……一系列的過程無形中增加了業(yè)務復雜度。
至于這種復雜度后期會帶來更高的銷售，還是更大的庫存，卻無人權(quán)衡利弊。
（3）沒有辦法去衡量復雜度的投入產(chǎn)出比。
門店引入了新的小龍蝦產(chǎn)品后，小龍蝦消費人數(shù)從100人增加到了150人，看似銷售提升，但背后的真相是，一位消費者的需求滿足從之前的1只單品，變成了得靠2只單品來滿足，這個投入和產(chǎn)出是否為正比？
這一點，很多零售企業(yè)既沒有意識到，也沒有進行深入核算。
03 零供博弈背后的供應鏈管理
采購部門最擅長通過談判博弈來為企業(yè)增加利潤，但這也會帶來負面效果。為什么這么說呢？
站在不同的角度，會有多種解讀?；诠湽芾硪暯?，零供博弈關(guān)系是造成牛鞭效應的罪魁禍首。
當然，造成牛鞭效應的原因有很多，跟零售企業(yè)息息相關(guān)的原因就是信息不同步。
零售企業(yè)經(jīng)常做的一件事情就是，馬上要做一場活動了，對于一些活動商品，采購們要么選擇保守下單，要么選擇多采購。
結(jié)果是，活動做了一半，商品要么不夠，要么就是多了。不夠的，緊急找供應商要貨，不滿足就考核；多了就一股腦退給供應商。
循環(huán)往復，供應商就學聰明了，要么給你多備一些，要么給你少備一些。雙方在一來一回的博弈談判中斗智斗勇，誰都不再去關(guān)注到底真實需求是多少的問題。
圖 / 零售領(lǐng)域的牛鞭效應
這自然就產(chǎn)生了牛鞭效應，商品庫存永遠與市場真實需求不匹配。這種信息不匹配導致的大庫存或者0庫存，將會蠶食掉零售商那微薄的利潤。
減小牛鞭效應的關(guān)鍵點，還在于供應管理和供應商管理。
供應管理是指，要加強從預測、計劃、采購、物流、銷售、售后等一系列供應鏈條上精細化、標準化和流程化的管理。供應商管理是指，要加強對供應商分類、評估、選擇、績效等方面的靈活性、可控性和合作性的管理。
區(qū)別于傳統(tǒng)零售時代，如今零售人在打造供應鏈的時候還要汲取線上渠道運營經(jīng)驗、規(guī)避風險，同時通過構(gòu)建品類管理的知識體系來掌握供應鏈管理的底層邏輯。
零售供應鏈上的節(jié)點包含品牌商的倉庫、渠道商的倉庫、零售商的總倉、零售商的分倉、零售商的門店。
其中，零售商門店端的品類管理是供應鏈前端的管理的重點。
商品性質(zhì)不同決定了供應鏈管理模式的差異。引流性商品承擔著保證貨源穩(wěn)定、品質(zhì)穩(wěn)定和價格穩(wěn)定的角色。毛利性商品則要保持高庫存周轉(zhuǎn)率、低資金占用率。
如果供應鏈沒有匹配對，供應商沒有管理好，映射到門店端，結(jié)果就是商品賣著賣著就賣丟了。
零售供應鏈最終要把商品賣出去，把錢賺回來，再投入資金換來庫存繼續(xù)開展銷售。品類管理的理論知識只是一部分，只有真正落實于零售實踐，并在實踐過程中總結(jié)規(guī)律，實體零售企業(yè)能否擁有持續(xù)的競爭力，前端的場景重構(gòu)并非是決勝力量，中后臺供應鏈管理和業(yè)務經(jīng)營才是長期競爭力。