文|華商韜略 劉中元
曾經世界第一的日本汽車，正在失去這個世界。
在中國，美國兩大市場，日本汽車失去了主導權；在新能源與燃油車的爭斗中，日本汽車業(yè)正在面臨可怕的產業(yè)替代。
上世紀八十年代，如何打敗日本，是美國汽車業(yè)的顯學。但這門學科，已經另一門學科替代了：日本汽車為什么會一敗涂地。
征兆是在2016年出現的。
那一年，在一貫高歌猛進的中國市場，豐田、日產、本田這日系三強的銷量總量，不及德國大眾一家。
日系品牌的江河日下自此開啟，不止在中國、美國，甚至在日本本土。
2021年，在“金九銀十”的銷售旺季，日本汽車品牌在中美日市場同時大敗。
在日本本土，2021年10月份，本田銷量跌幅近50%，實力最為強勁的豐田跌幅亦達42.2%。
在中國市場，從8月到10月，豐田跌幅分別為11.9%、35.9%、19%。本田的銷量下跌同樣超過三成。
很多人把日本汽車的銷量下跌，歸結于全球汽車芯片短缺導致的全面下滑。但數據并不支持這一點：就在日本汽車銷量下跌的同時，在中國市場上，新能源汽車銷量卻持續(xù)增長，10月份同比增長達141%，其中最兇猛的是特斯拉。
特斯拉Model Y在中國的銷量，超越了同價格檔次的所有燃油車。它在上海生產的車型，出口到日本和歐洲，而那里原本是日本車的牧馬之地。
在新能源車的賽道上，日本同樣是輸家。整個2020年，在燃油車時代橫掃全球的豐田，只賣出去1.1萬輛電動汽車，全球占比不到0.6%。
到了2021年，在1-11月中國新能源轎車銷量排行榜上，前20名里，沒有一款日系車。
特斯拉的進擊，同時伴隨著日本汽車的重創(chuàng)甚至湮滅——2022年3月份，本田的謳歌徹底退出中國市場。
從雄極全球到敗相盡顯，日本汽車經歷了什么？
日本汽車最早的對手是美國。對美國汽車業(yè)的進攻和顛覆，最早發(fā)起于豐田。
在福特汽車管理哲學大行其道之時，豐田一直在福特的陰影下掙扎，1950年是它的生死存亡之年。
這一年，豐田英二被派往福特進行三個月的考察。回到名古屋的豐田英二，和日后才華卓著的工程師大野耐一討論了一個問題：日本要怎樣生產汽車？
討論的結果是，和美國福特大流水線的作業(yè)方式相比，日本需要小批量多品種的生產方式。
大野耐一由此開啟豐田生產方式。強調精益化、自動化、標準化的豐田生產方式，其要義在于再造流程和重塑供應鏈，精益作業(yè)。
和福特的大工業(yè)哲學相比，這是一個管理學上的進步。關于這個生產方式，有個形象的說法——“擰干毛巾上的最后一滴水”。
除了管理哲學的提升外，豐田還擁有一個時代背景作為助推：先后爆發(fā)的朝鮮與越南戰(zhàn)爭，創(chuàng)造了需要消耗巨量資源的戰(zhàn)爭市場。美國作為全球工業(yè)供應鏈的總采購者，幫助日本很快恢復了工業(yè)基礎。
在日本內部，政府推動強制性的汽車關稅扶持和流通限制，也以幼稚工業(yè)保護的方式，讓豐田和其他同業(yè)企業(yè)，獲得了良好的發(fā)展環(huán)境。
美國人算錯了一筆賬，把訂單下給日本，的確能提升總體效率，降低成本，卻也為自己培育了一個可怕的對手。
美國汽車工業(yè)的總經理們很快發(fā)現，發(fā)育完成的豐田等車企，把戰(zhàn)場開到了美國。
在產品路徑上，日本汽車并非單純的美國山寨品，而是在汽車的操控、動力和經濟性上大做文章。
強調大馬力的“肌肉暴力”，一向是美國車企的通用審美。但大馬力帶來的是大排量，由此造成的廢氣排放、對汽油的消耗，在美國社會上造成了一股頗大的聲浪。一時間，還掀起了關于“汽車是不是城市主要污染源”的真理大討論。
在歷經光化學煙霧事件、針對尾氣的空氣水冷實驗以及政府立法后，汽車終于被視為環(huán)境的頭號公敵。
但美國的汽車巨頭們既不愿意接受這個結論，也不愿意在發(fā)動機上投入資源重新研發(fā)，更沒有能力、沒有方法在汽車的制造環(huán)節(jié)降本增效，推動產品在性價比上形成競爭力。
這給了日本汽車最好的機會。
日本車企迅速追隨美國環(huán)保政策，制定了當時世界上最嚴格的污染標準，并以此來制定產品的改型、換代。
1976年，美國政府頒布了包含控制氮氧化物條款的嚴苛排放標準。美國汽車業(yè)當即強烈抗議，巨頭們也利用自身在政界的強大影響力進行施壓。
壓力之下，美國政府將標準推遲執(zhí)行，這看似讓美國車企緩口氣的做法，卻送給了日本汽車一份大禮——日系車嚴格執(zhí)行1976標準，最終在尾氣排放上遙遙領先。
同時，日系車搶到駕駛舒適性、性價比的設計理念，很能贏得消費者，而以提升燃油經濟性為手段，在石油危機的疊加下，迅速將大排量的美系車擠到市場邊緣。
在這些策略的背后，離不開豐田“擰毛巾哲學”，離不開豐田生產方式帶來的靈活、高效與品質精益化。
這是日本汽車最高光的時刻。
“如何打敗日本“是80年代美國企業(yè)家孜孜以求的目標。
和對手的“擰毛巾哲學”相比，美國曾引以為傲的福特式管理，精細顆粒度嚴重不足。但在一片哀嘆聲中，卻有一個人站了出來，指出了一個潛在的事實。
這個人名叫邁克爾·波特，他日后為人熟知的頭銜，是美國哈佛商學院教授，商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”。
日本的競爭力短板究竟在哪？
經過仔細研究，波特從日本奇跡的背后，得到了一個發(fā)現——大多數日本企業(yè)講求效率，卻沒有清晰定位。換言之，日本人在戰(zhàn)術上既優(yōu)秀又勤奮，在戰(zhàn)略上卻難以稱道。
波特認為，企業(yè)取得績效，只有兩個來源，要么把事情做正確（運營效益），要么做正確的事情（定位）。但定位是1，而運營效率則是后面的0，如果沒有1，那么0既不可持續(xù)，也沒有意義。
在波特看來，許多日本企業(yè)的競爭力僅來自運營效益，即做同樣的事情，永遠比競爭對手做得更好、成本更低、效率更高。他把這些認識寫成了一份樂觀的報告，一言以蔽之——日本的競爭力是不可持續(xù)的。
波特的發(fā)現，揭開了日本產業(yè)奧秘的一角。在這個問題上，日本人同樣有一個著名的反思：加拉帕戈斯化。
加拉帕戈斯是一個孤懸于南美大陸的太平洋群島，因為長期與世隔絕，進化出一套獨立又獨特的生態(tài)系統(tǒng)。
日本的汽車產業(yè)，存在一個巨大的問題：在選擇一個行業(yè)后，恨不得把其中的技術吃干榨凈，在掌控力和利潤分配上，通吃整根產業(yè)鏈條。
這樣的打法，當然有好處，它能帶來對競爭者的全體系領先。但對應的壞處也很明顯，它容易走向自我封閉。
加拉帕戈斯式的生態(tài)，給日本汽車行業(yè)帶來的一個重大傷害，是沉迷于精益、執(zhí)著于硬件極致、強調掌控的固化思維。
在豐田這樣的企業(yè)里，研發(fā)和制造環(huán)節(jié)，可以花數十年時間，不斷打磨完善一款產品，比如經典的豐田卡羅拉。
作為成功產品，卡羅拉為豐田帶來了豐厚利益，但為之服務的整根產業(yè)鏈條，卻需要遵守嚴格的規(guī)則，才能夠在供應和銷售體系里分到事先規(guī)定好的那份利潤。
這個牢固、堅實的利益集團，既封閉排外，又嚴格對內，環(huán)節(jié)上的各個企業(yè)，都變成了固定的螺絲釘與打工者。作為“鏈長”，豐田捏住了最多的專利，同時享受著最豐厚的利潤，最大的話語權。
這種對鏈條的掌控，其實是一柄雙刃劍。
一方面，掌控越強，就越難以放棄既有的地位，不愿改變格局；另一方面，如果強到一定程度，就不再有人愿意參與到這根鏈條里。
這種“只想自己吃肉，不讓別人喝湯”的思維，在新能源汽車的角逐中，顯露得淋漓盡致。
所有人幾乎都快忘了一件事，在新能源的路上，日本才是技術引領者。
早在1997年，豐田就量產了世界上第一款混合動力轎車。2010年推出的日產Leaf，也一直是世界上最暢銷的電動汽車。
直到今天，豐田依舊擁有全球最多的電動汽車專利，遙遙領先于特斯拉。
不僅如此，以豐田為首的日本車企，幾乎壟斷了油電混動、氫能源汽車等技術，在動力電池領域也實力不俗。甚至連自動駕駛專利，豐田也僅次于通用汽車，位居全球第二。
然而，擁有強大技術儲備的日本，并沒能將這種技術優(yōu)勢轉化為產業(yè)優(yōu)勢。
當有人提出零排放的純電動汽車時，日本汽車界第一個反應是：“我們真的需要純電動汽車嗎？混動的豐田普銳斯，最低只需4.7L油耗?！?/p>
豐田擁有全球最多的電動汽車專利，但對造電動車這件事同樣很消極，身為社長，豐田章男甚至多次公開炮轟電動車。
豐田章男身為老汽車從業(yè)者，絕不會不清楚電動車的可能性優(yōu)勢。之所以拿出如此態(tài)度，一個重要原因是——豐田在燃油車和混合動力上的優(yōu)勢太明顯了。
更重要的是，豐田章男乃至整個日本，還懷著一個如意算盤——豪賭氫能源。
日本對氫能源的迷戀，最早可追溯到上世紀70年代的石油危機。
資源匱乏的日本，長期以來，一直有個夙愿——建立一個以氫為基礎的社會，并為此投入了大量錢財。
只可惜，氫能源技術至今尚不成熟。另一方面，日本人掌握全球60%的氫燃料技術專利這個事實，在很大程度上，嚇退了其他玩家。
最終，中、美、歐，全球三大市場，齊刷刷選擇了電動汽車路線，把日本晾在了一邊。
手握全球最多氫燃料技術專利的豐田，就這樣長期嚴守機密，直到2019年，眼看電動汽車就要改天換地，才急匆匆宣布開放技術專利。
此時，距離特斯拉開放電動汽車專利，已過去整整5年。
盡管豐田高級副總裁鮑勃·卡特曾表示：“在豐田，我們相信，當好的想法被分享時，偉大的事情就會發(fā)生。”
但此時的電動汽車已經蔚然成勢。
當馬斯克用ICT法則+新能源對傳統(tǒng)汽車業(yè)改天換地之時，日本汽車業(yè)能做什么？
在上世紀九十年代崩塌的電子產業(yè)鏈，和由此導致的聯網工業(yè)的先天不足，很難讓日本的汽車商擁有智能聯網上的優(yōu)勢。即使奮起直追，也會因技術沉淀的缺乏和代碼人才的匱乏而無能為力。
在過去幾十年里，日本汽車以發(fā)動機、變速箱和機械傳動裝置積累起來的產業(yè)鏈優(yōu)勢，構筑了看似無法逾越的護城河。
然而，在電動汽車的時代，電池、電機、電控等關鍵部件，成為了對燃油車側翼奔襲的武器，而這些部件的產業(yè)鏈基礎，和近年來的產業(yè)潮流高度吻合。
當軟件開始定義產品，快速迭代取代精益生產。過去，產業(yè)迭代周期短則幾年，長則數十年。如今，只要一兩年，甚至幾個月。
游戲規(guī)則的改變，從根本上改變了競爭態(tài)勢。
在硬件時代，美國汽車業(yè)被日本壓得喘不過氣來。但他們也因禍得福，更加重視軟件開發(fā)，重視體系開放。最終，在更加強調開放和快速迭代的互聯網時代，迎來了史詩級的反轉。
對于開放，任正非有一句話：“什么都要自己做，除了農民，其他人不應該有這種想法?！?/p>
日本汽車產業(yè)，有過二戰(zhàn)后的追趕，有過80年代的輝煌，有過最近十年的衰落。對于全世界的汽車從業(yè)者，日本汽車產業(yè)具有極強的“解剖學價值”，對于剛剛在新能源造車領域嶄露頭角的中國“新勢力”，恐怕更具意義。
出品人：畢亞軍
主編：陳斯文 責編：楊倩 周怡
美編：楊亞姣 運營：方樂迪 劉彥潮