文|零售商論
消費類賽道，大多擁有強領(lǐng)地意識，各互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也多以城為靠、以流量為池，而在生鮮領(lǐng)域，搶占大城市形成地理優(yōu)勢成為彼此心照不宣的共識。
不過，一線城市的“包容量”過大，也吸引一眾玩家涌入，地域性優(yōu)勢反而難以發(fā)揮出功效。而對于并沒有太多強勁對手入場的城市，依靠前期“簡單粗暴”的地推打法，反而能獲得增益，迅速占領(lǐng)市場，其本身更契合當(dāng)?shù)厥袌鰷?zhǔn)則。
例如樸樸超市在于福州，興盛優(yōu)選在于長沙，越是在二線或是新一線城市，其“大本營”概念越能發(fā)揮功效，在用戶基數(shù)和市場容值之間尋找到平衡關(guān)系。而在北上廣深等一線城市，開局即進(jìn)入混戰(zhàn)局面，資本、技術(shù)、人才等優(yōu)勢，在這里只能算是必備要素。
樸樸超市選擇發(fā)力一線城市，與生鮮、社區(qū)團(tuán)購選手們正面剛，也暴露出樸樸大本營流量見頂窘境，向外突圍更像是一次“以攻為守”的平替式策略。
01 以進(jìn)為退，被迫迎擊
據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2021年，全國網(wǎng)上零售額達(dá)13.1萬億元，同比增長14.1%。這其中，即時零售起到了關(guān)鍵作用。用戶下單后，30分鐘到2小時之內(nèi)即可配送上門，在效率上極大優(yōu)化，縮短用戶購置商品的時間，也讓即時零售模式被市場充分驗證。
作為一家即時配送的移動互聯(lián)網(wǎng)購物平臺，樸樸超市確實承擔(dān)著“小超市”職能，其經(jīng)驗品類維度廣，包括水果蔬菜、糧油調(diào)味、酒水飲料、休閑食品、化妝品、清潔用品、日用百貨等。
憑著“純線上運營+前置倉配送”模式，樸樸超市在生鮮賽道成長為“小巨頭”，成立僅僅6年，從0做到了150億，銷售額同比增長約100%。
不過，生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短、倉儲運輸難度大等問題，一直被行業(yè)詬病。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商損耗率在30%左右。除了損耗，生鮮產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化還會產(chǎn)生額外支出。
以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為例，從2019年至2021年第三季度，每日優(yōu)鮮累計虧損近76億元，叮咚買菜則累計虧損近104億元。
行業(yè)風(fēng)向趨緊，市場大環(huán)境也從擴張向節(jié)流偏移，去年上市的叮咚買菜，也大幅放緩擴張步伐，并且在第三季度宣布，將以“效率第一、適當(dāng)考慮規(guī)模”為戰(zhàn)略打法；而曾經(jīng)狂奔的每日優(yōu)鮮，已經(jīng)有意減少前置倉數(shù)量、降低履約費用來控制成本。
從模式上來看，前置倉前兩名上市玩家，并沒有給市場交出滿意的答卷，前置倉的優(yōu)勢在于離消費者近，能夠“及時”滿足消費者述求，但與之而來的成本也居高不下。
前置倉模式的天花板上限低，二線及以下城市的消費需求極易飽和，一旦賽道內(nèi)競爭對手眾多，消費者被高度分流，前置倉平臺也會陷入“入不敷出”的窘境中。
樸樸超市向一線城市開拓，也是一次自救的策略，作為第二梯隊的樸樸超市，在擴張策略上，仍有“經(jīng)濟難規(guī)模化”的擔(dān)憂，平臺進(jìn)入新城市，其前置倉、中心倉以及涉及的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，需要重新建立連接，其成本必然高企。
此外，在高速擴張期難免埋下安全隱患，樸樸超市經(jīng)營售賣的食品，曾被曝出存在安全問題，深圳市市場監(jiān)督管理局曾對該公司罰款55000元，并沒收違法所得。
消費者對其生鮮死亡、以次充好、服務(wù)意識差等各方面的投訴，也反應(yīng)出生鮮平臺們在損耗殘次品處理上的模糊態(tài)度，極大影響消費者體驗以及平臺口碑。
零售商論認(rèn)為，生鮮賽道即將進(jìn)入洗牌期，在中后期發(fā)展中，前置倉玩家們必然需要通過一段爬坡期，單倉營收增速慢、回報周期長、投入成本高等固有弊端，平臺更需在虧損與擴張中取得平衡點，穩(wěn)扎穩(wěn)打或許更契合生鮮賽道的市場邏輯。
02 福州樣板，難以復(fù)刻
作為首個官方宣傳“新零售之都”的城市，福州不僅是永輝超市的大本營，同時還盤踞著新華都、萬嘉超市等傳統(tǒng)商超。面對老牌零售企業(yè)，2016年成立的樸樸超市，則從新零售維度入場，并迅速占領(lǐng)市場。
誕生伊始，樸樸便走了一條不一樣的道路，通過自建配送團(tuán)隊，保證訂單在半小時內(nèi)送達(dá)消費者手中，也正因為此，在其它前置倉平臺每單配送時間在40-50分鐘時，樸樸就以“28分鐘達(dá)”打出標(biāo)桿，獲取用戶好感度。
據(jù)媒體報道，僅福州一市，樸樸就以約70%的市場滲透率，超越了滲透率約50%的永輝生活，數(shù)據(jù)顯示，福州永輝到家的單量約3.4萬-4萬單/天，而樸樸的訂單量約6-8萬單/天。
在供應(yīng)鏈端，樸樸在福州當(dāng)?shù)靥暨x近2000多家供應(yīng)商，如果根據(jù)sku數(shù)據(jù)進(jìn)行測算，每個品類，樸樸往往只選取1到2家供應(yīng)商。不同于綜合商超，樸樸利用數(shù)字化中臺，將銷售端形成的銷量數(shù)據(jù)、客訴率等，及時反饋給供應(yīng)商，倒逼貨源端自我優(yōu)化。
由此，樸樸超市在福州大本營地位可見一斑。領(lǐng)地優(yōu)勢是品牌效力的最大化，在占領(lǐng)用戶心智層面，樸樸在福州區(qū)域上擁有絕對優(yōu)勢，在其它品牌尚未入駐前，提前構(gòu)建好“防御塔”，建立起品牌名片，從這個角度來看，樸樸在前期投入也是不遺余力的。
如今，樸樸走出福州，邁向全國，“福州樣本”的復(fù)制成為最大難題。制約其因素過多，冗雜的供應(yīng)鏈、網(wǎng)格式的地推效益、多家角逐的利益糾葛。
以深圳為例，其中就集結(jié)了市面上幾乎所有的生鮮玩家，在這里，技術(shù)、資金、人力以及生態(tài)服務(wù)，只是存活的基本要素，能夠晉升為前列玩家，在于差異化服務(wù)突顯。
即便頭部供應(yīng)商有實力、有意愿復(fù)刻“福州樣本”，但在騎手服務(wù)能力、品牌知名度上，樸樸超市每進(jìn)入一座新城市，幾乎都要面臨從0到1建設(shè)期的拮據(jù)，其中包含時間、機會、供應(yīng)鏈成本。
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，樸樸門店數(shù)已達(dá)到316家，門店數(shù)增長約50%，其中，福州47家、廈門35家、深圳93家、廣州65家、武漢40家、成都28家、佛山8家。
零售商論認(rèn)為，雖然樸樸大面積開疆拓土，從福建版圖延申至全國，但并不意味著樸樸成功在一線城市上復(fù)刻“福州模式”。
一方面，前置倉模式天然高投入、長周期屬性，重倉投入需要持續(xù)的現(xiàn)金流，現(xiàn)金流決定平臺的伸縮潛質(zhì)，在生鮮賽道生存維艱、融資越來越難情況下，容不得風(fēng)險差值；
另一方面，與福州市場環(huán)境不一樣，卷入一線城市領(lǐng)地爭奪，除了需要持續(xù)的補貼政策，在用戶層面心智占位，還需與多方力量角逐，摸索平衡點，建立上下游深度捆綁合作模式，鞏固護(hù)城河。
03 巨頭環(huán)伺，一線求存
由于涉及到人、店、倉、地四個節(jié)點之間的連接，生鮮電商概念自誕生伊始，便注定了多類型的經(jīng)營模式，有的偏重于前置倉，有的偏重于到店到家，有的側(cè)重于供應(yīng)鏈的整合，還有的專注于B端農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)端，不一而足。
也正因為此，在生鮮賽道上的競爭也愈發(fā)激烈，在前置倉賽道上，樸樸超市仍停留在“后梯隊”。
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2021年9月30日，叮咚買菜在全國37個城市擁有的前置倉數(shù)量已達(dá)1375個；而每日優(yōu)鮮已簽約18個城市73個智能生鮮市場，其中有13個城市52個智能生鮮市場開始運營，零售云業(yè)務(wù)的簽約超市已達(dá)11家。
除了已經(jīng)拿到二級市場入場券的前置倉玩家每日優(yōu)鮮、叮咚買菜外，樸樸超市在一線、新一線城市的競爭壓力仍不小，包括背靠巨頭的盒馬鮮生、美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等社區(qū)類玩家。
不過，生鮮賽道注定是一塊“難啃的骨頭”，現(xiàn)階段的生鮮電商凈利潤率低，它不是一個簡單的生鮮產(chǎn)品+電商模式，也不是純粹的零售服務(wù)，它需要對上游供應(yīng)鏈全面調(diào)度、整合與管理能力，還需要下游倉儲物流的積極配合。
迄今為止，生鮮電商仍然在不斷“燒錢”。2021年，美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜定下全年目標(biāo)，沖擊1500億元GMV，而財報數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)優(yōu)選最終完成了1200億元，多多買菜則只完成了800億元，效果不達(dá)預(yù)期。
當(dāng)下我國收入分配差距較大，呈現(xiàn)出消費分級的趨勢，網(wǎng)購生鮮商品時，一二線城市消費者與低線城市消費者看重產(chǎn)品品質(zhì)，低線城市則更看重產(chǎn)品價格。
而對于樸樸而言，前置倉本就屬于燒錢模式，一方面，入局新城，需要在盈利與支出中維系平衡，重新建立半小時抵達(dá)的及時配送體系以及提供高品質(zhì)商品的供應(yīng)鏈，更要考慮經(jīng)營利潤能否覆蓋住經(jīng)營成本；
另一方面，一線或新一線城市在買菜渠道選擇上，可替代項更多，在巨頭包圍中，思索差異化競爭，通過營銷帶來的用戶，更應(yīng)該關(guān)注的是用戶留存度。
如果說樸樸在福州領(lǐng)地通過自我迭代快速反應(yīng)，迅速占領(lǐng)市場是一場短途加速賽；那么在入局一線城市，面對擁有流量、資本、技術(shù)資源的巨頭電商們，則是一場萬里長跑拉鋸賽。
而成本更低、滲透更強、范圍更廣的社區(qū)團(tuán)購，更是將樸樸乃至前置倉的戰(zhàn)局，拉升到了新的維度。
在大本營流量見頂?shù)谋尘跋?，樸樸選擇主動出擊，只不過，一線城市競爭云集、成本高企，樸樸超市的“福州模式”未必奏效。