文|吳懟懟工作室 李小歪
監(jiān)制|喵子米
做生鮮電商難，在中國是，在美國也是。
這聽上去是個偽論斷。部分行業(yè)分析過于樂觀地認(rèn)為，生鮮電商在中國已經(jīng)跑過幾輪，上半場拼錢袋子，下半場拼供應(yīng)鏈。但「生鮮電商第一股」殺得你死我活，最終還不是兩敗俱傷。
同樣，2020年前后疫情促使外賣跑腿等服務(wù)形態(tài)在美國迅速滲透，眾多生鮮電商也因此迎來企業(yè)成長史上的指數(shù)級增長階段。
先是「Instacart」當(dāng)年訂單暴增500%，多方資本跟進(jìn)后估值達(dá)到390億美金，成為這幾年風(fēng)頭最勁的獨(dú)角獸；后有從C端轉(zhuǎn)攻B端的「GrubMarket」宣布完成E輪融資，開始籌劃IPO，而更年輕的玩家，創(chuàng)立于2015年的生鮮電商「Weee!」也在近期宣布完成近期宣布完成4.25億美元E輪融資。
作為專注滿足少數(shù)族裔需求的生鮮電商，在提供差異化、富有競爭力的商品上，盡管Weee!具備一定優(yōu)勢但似乎也面臨諸多挑戰(zhàn)，而在生鮮品類電商利潤率極為微薄的背景下，企業(yè)如何降本增效應(yīng)當(dāng)被長期關(guān)注。
根據(jù)eMarketer等多方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國生鮮電商總銷量在2020年迎來了一個54%的猛增，但之后又直接回落到平緩狀態(tài)。
無論是老牌玩家Walmart或Amazon Fresh，還是后起之秀Insacart和Weee！，它們面臨的問題都具備相似性。在吃到了疫情下需求激增的紅利之后，北美生鮮電商的下一步該怎么走？
行業(yè)爆發(fā)晚了十年？
聽過一個有趣的說法。美國生鮮電商這一波的發(fā)展過于容易，因?yàn)榭梢猿袊淖鳂I(yè)，copy from china的商業(yè)模式或許可以在硅谷生根發(fā)芽。
后半句沒問題，但前半句過于片面。說這句話的人，大概不知道上世紀(jì)90年代美國生鮮電商就開始折騰了。
準(zhǔn)確地說，那時還是O2O生鮮平臺WEBVAN成立于1996年，作為雜貨零售商，僅僅用了2年時間就公開IPO，估值一度沖到85億美金。
但紅極一時的WEBVAN在無限風(fēng)光后開始脫離實(shí)際：用4000萬美金建一個倉庫，用2年燒掉了12億美金，于是很快破產(chǎn)倒閉。
很多商學(xué)院、咨詢公司內(nèi)部把WEBVAN作為失敗的創(chuàng)業(yè)案例反復(fù)教學(xué)和討論。這里面固然有創(chuàng)始人的傲慢和野心，比如Louis Borders本人曾說，「我從來就沒有考慮過這是一個10億美元的公司，要么就賺100億美元，要么一分不?！?，這讓W(xué)EBVAN在很長時間內(nèi)缺乏對風(fēng)險的控制。
這當(dāng)然是北美資本圈一場史詩級的投資失敗。當(dāng)時，風(fēng)頭圈一度聞「生鮮色變」，刻板印象導(dǎo)致生鮮電商的種子項(xiàng)目在美國很長時間內(nèi)無法對接到投資機(jī)構(gòu)。
直到WEBVAN破產(chǎn)后7年，亞馬遜才小心謹(jǐn)慎開始試水。這可能是大眾認(rèn)為美國生鮮電商爆發(fā)晚了十年的原因。
亞馬遜也沒有「大展宏圖」的想法，先是在大本營西雅圖慢慢測試，等覺得成熟了也不過僅僅推向了另一城市洛杉磯。
但WEBVAN的存在仍然具備開創(chuàng)性的意義。比如早在上世紀(jì)，WEBVAN就對「智慧物流和倉儲」有了全景規(guī)劃。它們打算分批機(jī)器人取代人工進(jìn)行分揀作業(yè)，用算法機(jī)制合理匹配「用戶地址和運(yùn)輸路線」。
而年輕的創(chuàng)業(yè)者Larry Liu，或許聽說過WEBVAN的故事，或許沒有。但有一點(diǎn)，他對風(fēng)險控制的把握是尤為敏感。這家早期成立時以社區(qū)團(tuán)購為模式的生鮮電商，在發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購可能的風(fēng)險和瓶頸時，迅速做了轉(zhuǎn)型調(diào)整。
為什么社區(qū)團(tuán)購不行？按照以往的觀察，海外華人用微信團(tuán)購生活用品和食物是高頻行為，只要團(tuán)長組織得好，東西品質(zhì)好，收款是肯定是沒問題的。同時，還能留存一批忠實(shí)用戶。
早期接觸過創(chuàng)始團(tuán)隊的iFly基金創(chuàng)始合伙人沈瀚曾在一次視頻分享中提到，團(tuán)購模式太過依賴于團(tuán)長的責(zé)任心，「比如Weee!包括Larry在內(nèi)的創(chuàng)始團(tuán)隊三個人都是很負(fù)責(zé)任的團(tuán)長，但如果團(tuán)長隊伍擴(kuò)張到十個人，幾十個人，服務(wù)質(zhì)量就不能保證」。
盡管Weee!在早期的盈利數(shù)據(jù)就已經(jīng)不錯，但出于對「服務(wù)可拓展性」的擔(dān)憂，沈瀚還是決定謹(jǐn)慎一點(diǎn)。
沈瀚謹(jǐn)慎思考的時間里，Larry和團(tuán)隊并沒有放棄。他們艱難地轉(zhuǎn)了行，Larry還押上了房子，這個愛吃蓮藕和魚的湖北人相信，少數(shù)族裔在北美當(dāng)?shù)氐目诟怪h(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被滿足，這意味他仍然有很大機(jī)會。
比如華人愛吃的綠葉菜，生鮮商超里倒是有A Choy售賣，但如果杭白菜、上海青全叫A Choy，這就說明你對這個族裔的飲食習(xí)慣了解還不夠深入。
掃描Weee!的商品，部分時令產(chǎn)品的確比較少見。有沈大成的雪菜毛豆，有方言中被稱為「焙熄」的扁節(jié)筍，再加上新疆的炒米粉，義林的梅干菜，做一桌地方美食合集不是難題。
沈瀚此后在和Larry碰面時，倒是改變了想法?？腿好鞔_了，產(chǎn)品圈定好了，這事情看起來明亮了許多。2019年3月，Weee!達(dá)成了千萬級美元的A+輪融資，進(jìn)入方有Goodwater Capital、iFly、vc、微光創(chuàng)投、Silicon Valley Bank等。
此后，Weee！的融資速度不斷加快，著名投資機(jī)構(gòu)XVC和VMG領(lǐng)投B及B+輪總額近5000萬美元的融資，XVC之前也投過美菜，算是對生鮮一直保持敏感。C輪融資由DST Global跟進(jìn)。
2021年3月，Weee！又完成3億美元D輪融資，緊接著次年3月，Weee!完成4.25億美元E輪融資，領(lǐng)投方軟銀愿景基金，跟投方為Greyhound Capital等。
選品能力至關(guān)重要
事實(shí)上，在Weee!崛起的背后，更大的背景是亞裔美國人群的高速增長。這個龐大的用戶基數(shù)成為諸多亞洲電商平臺發(fā)展的重要依托。
根據(jù)Pew Research Center分析美國官方人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2000年到2019年間，亞裔美國人是美國所有族裔中人口增長率最高的群體。在這十年里，美國的亞洲人口增長高達(dá)81%，從1050萬增長至1890萬，近乎兩倍。
而以Weee!為首的一批亞洲電商平臺，無論主攻生鮮雜貨，還是生活方式，大本營幾乎都集中在加利福尼亞州，這也是因?yàn)樵诩又?，白人群體已經(jīng)不是主流。根據(jù)Statista的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年加州拉美裔和拉丁裔的居民數(shù)量已經(jīng)超過白人居民，而亞裔群體已經(jīng)接近600萬人。
(2019年加州人口，按族裔種族分，來自Statista)
Homesnack整理一份美國社區(qū)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2021年，位于加州的Cupertino、Milpitas、Monterey Park、Walnut、Temple City、Rosemead、Arcadia、San Gabriel、San Marino和Fremont這10個城市擁有最多的亞裔群體，其中來自中國、菲律賓和印度的社群是人數(shù)最高的。
而縱觀北美一眾面向華人、留學(xué)生的亞洲電商社區(qū)和平臺，過去十年來也走向了路徑分野。
創(chuàng)辦于2015年的亞洲購物平臺「亞米YAMI」靠零食飲料起家，按照純貨架電商的路子在擴(kuò)品，從速食調(diào)料做到廚房電器；「北美省錢快報」雖以折扣信息聞名，但電商購物這塊最早是以護(hù)膚美妝、時尚穿搭起家，有點(diǎn)像「打通了電商的小紅書」；而在2011年就火爆的「吃貨小分隊」作為內(nèi)容社區(qū)主打餐廳/美食推薦，其電商業(yè)務(wù)版塊更像是一個KOL的「好物推薦」。
后續(xù)崛起的華人電商們模式上大多也沒有超出這幾種路徑?！窶AYGO每購商城」把總部安在了硅谷，針對華僑華人主做跨境電商，「小紅mall」主打日韓美妝和食物，除了美國，也向加拿大華人華僑開放。
所以說，如果Weee!如自己宣稱的那樣是專注少數(shù)族裔的生鮮電商，與和其他玩家的差異化就還需要更加鮮明。
畢竟，僅憑借能提供「生鮮」這個品類還不足以讓用戶們買單。疫情爆發(fā)以來，亞米YAMI也在2020年3月推出了生鮮電商版塊，并覆蓋到洛杉磯、紐約等主要華人集中地；MAYGO每購商城也嘗試引入第三方商超來提供生鮮品類。
如果把比較范圍擴(kuò)大至線下的亞裔商超賣場，Weee!的品類優(yōu)勢可能沒那么大。
以洛杉磯為例，H-mart，Zion Market幾乎承包了所有你想買到的韓國商品、Mitsuwa簡直是日本好物的天堂，而諸如順發(fā)、大華99、夏威夷海鮮市場在內(nèi)的華人超市，品類豐富到被調(diào)侃「天上飛的、水里游的，沒有你買不到的」。這當(dāng)中任何一家跳出來做線上配送業(yè)務(wù)，他們的品類豐富程度都足夠與Weee!抗衡，這在一定程度上可能會削弱Weee!針對特定族裔的吸引力。
何況，美國本土的生鮮電商平臺在這一時期的表現(xiàn)也可圈可點(diǎn)。
Amazon Fresh和Walmart等大玩家，前者強(qiáng)調(diào)送達(dá)時效，把送達(dá)時間精準(zhǔn)到2個小時內(nèi)，并對會員免配送費(fèi)；后者發(fā)力線下超過3000個自提點(diǎn)位，無論你住在城市還是鄉(xiāng)村，全美90%的用戶都能夠被覆蓋。
而生鮮電商的新秀Instacart更以采購員「幫你買」的方式全速在全美滲透。這是一種半類似于國內(nèi)「跑腿」的模式，比如你指定附近一家商超的某些商品，采購員就開始幫你快速出擊并送貨上門。
以Weee!目前的定位來看，如果聚焦少數(shù)族裔，優(yōu)化選品就是一件必須做且必須要長期做的事，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品差異化才能從一眾玩家中脫穎而出。
而如果聚焦的是「生鮮電商」這四個字，那Weee!要做的事還有更多。
生鮮電商并不好做
為什么這么說？因?yàn)樽鲞^生鮮電商賽道的人都明白，這可能是電商中最難做的品類。
首先，凈利潤率低，而且是非常低。它不是一個簡單的生鮮產(chǎn)品+電商模式，不是純粹的零售，它需要更多對上游供應(yīng)鏈的調(diào)度、整合與管理能力，還需要下游倉儲物流的積極配合。
Weee!目前的模式是做自營，也代表了他們有自己的大倉。但鑒于瓜果蔬菜的嬌嫩，做倉儲并不是一件容易的事情。
幾乎所有的生鮮電商都要面對產(chǎn)品的損耗問題，包括自然損耗、倉儲損耗、分揀損耗和配送損耗等在內(nèi)各種損耗都可能會影響平臺的初期成本，通常合計損耗控制在8%-10%才能保本，如果能降到5%以下就非常優(yōu)秀。
一般來說，大型生鮮電商平臺無論國內(nèi)國外，向大型農(nóng)場主或者農(nóng)業(yè)合作社收貨時，自然損耗都無法避免。不過由于如今「在地農(nóng)場」粗加工水平的提升，美國部分農(nóng)場可以直接提供用保鮮膜、盒子分裝好的產(chǎn)品，非散裝農(nóng)產(chǎn)品的自然損耗環(huán)節(jié)可以忽略不計。
如果是還帶有泥土、未包裝過的非標(biāo)品生鮮，分揀過程和打包過程是一定會產(chǎn)生損耗的。配送過程中的不確定也會造成損耗，比如草莓被磕碰，比如溫度過高導(dǎo)致海鮮變質(zhì)。
在倉儲損耗有可能是平臺自建倉庫后要面臨的最大問題，因?yàn)榭刂撇缓脮档蛶讉€點(diǎn)的利潤。根據(jù)接近Weee!的人士描述，該平臺目前的倉儲損耗近乎為零。
真實(shí)性與否暫不討論，但從公開信息的確可以發(fā)現(xiàn)，Weee!曾招募過一個名為Julie，曾在德國從事食品冷鏈管理的專家，或許TA的加入為Weee!有效控制倉儲成本達(dá)成可能。
自有倉庫這件事，國內(nèi)生鮮電商倒是不怕的。物流倉、中轉(zhuǎn)倉、前置倉，把倉庫的概念玩了個明白，也能根據(jù)前端需求靈活消化和調(diào)整庫存，提高周轉(zhuǎn)率。但美國本土生鮮電商在這件事上的想法不一樣。
老牌玩家Walmart財大氣粗，自然是不在乎倉儲成本，Amazon Fresh用小型倉模式，成本也還能扛，GrubMarket 這種主做B端業(yè)務(wù)的O2O的模式農(nóng)場直采模式，自建倉也是沒必要，后起之秀Instacart更為輕量化，干脆把倉儲直接砍掉，把產(chǎn)品「藏在別人家的超市里」，只要采購員能夠開車買到用戶想要的生鮮就行。
但Weee!堅持大倉模式。在大本營舊金山，Weee!一個大倉就覆蓋了整個灣區(qū)，自美西向美東進(jìn)發(fā)時也走了這個路線。2021年，Weee!位于新澤西的倉庫搬到了一個足足有6.7萬平方米的場地，是原來的四倍大。
而對于美國整體用戶居住位置相對分散的狀況，物流成本壓力也不會小。所以Walmart才傾向于長期做自提點(diǎn)，Instacart幾乎完全依賴于數(shù)量龐大的個體采購員，他們更像是零工群體，為企業(yè)節(jié)省下一筆龐大的人力開支。
在這一點(diǎn)上，Weee!目前是選擇與諸如Uber之類平臺上的兼職司機(jī)合作來緩解配送壓力。司機(jī)會提前一天上報自己的出行路線，而Weee!會根據(jù)訂單地址和司機(jī)行動軌跡進(jìn)行匹配。目前平均每位司機(jī)每小時可配送10單左右。
鑒于可控的倉儲物流成本，和降低到幾乎為零的損耗，Weee!對C端用戶來說的確很具備吸引力。
通常來說，生鮮電商低利潤率決定他們?nèi)绻峁└玫姆?wù)，如配送到家等，是需要向用戶去收費(fèi)來攤薄這筆成本的。即使是普通的購物平臺，一般也要滿49、69美金才會包郵，而作為行業(yè)內(nèi)的生鮮電商通常要求單筆訂單金額超過100美金，才能起送。
這讓更多行業(yè)玩家絞盡腦汁在別的路徑上盈利。GrubMarket 由此大量業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為B端，幫農(nóng)場主搭建更優(yōu)化的管理系統(tǒng)，Instacart也開始依賴于向入駐其中的商家收費(fèi)，來達(dá)成整體收支的平衡。
而在剛過去的2021年，這家已經(jīng)占據(jù)北美生鮮、雜貨配送市場半壁天下的明星公司Instacart，銷售增長也開始大幅放緩。Bloomberg Second Measure數(shù)據(jù)顯示，與2020年237.5%的增長相比，2021年只增長了12個點(diǎn)。根據(jù)彭博社的說法，Instacart的估值也因此削減40%，目前暫緩IPO，至少他們自己的公司聲明中是這樣說的。
或許，在疫情在那個偶然的瞬間為北美生鮮電商按下加速鍵時，或許參與其中的玩家除了欣喜，但應(yīng)該未雨綢繆。
要知道，2020年的市場激增并不會是常態(tài)，當(dāng)生產(chǎn)生活逐漸步入正?；瘯r，人們在生鮮電商平臺中的活躍度可能又一夜回到從前，這才是該警惕的事。