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拉夏貝爾退市啟示:創(chuàng)新和第二增長曲線才能講好資本故事

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拉夏貝爾退市啟示:創(chuàng)新和第二增長曲線才能講好資本故事

創(chuàng)新不足之下,資本化困境難解。

圖片來源:Unsplash-Keagan Henman

文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 五行

4月22日,新疆拉夏貝爾服飾有限公司(下文簡稱“拉夏貝爾”)正式進(jìn)入A股退市整理期,開始倒計(jì)時(shí)。

這家曾經(jīng)遍布國內(nèi)大街小巷的女裝品牌,在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之后,終于倒下。百足之蟲,死而不僵。實(shí)際上,拉夏貝爾高光時(shí)刻曇花一現(xiàn),A股上市之后,虧損持續(xù)增加,A股上市之前營收已經(jīng)呈現(xiàn)下滑。

孤注一擲的豪賭,是拉夏貝爾曾經(jīng)的創(chuàng)始人、福建農(nóng)村出身的邢加興的風(fēng)格。2003年非典,在恢復(fù)局勢(shì)尚不明朗時(shí),邢加興逆勢(shì)擴(kuò)店,拿下第一個(gè)飛躍式增長機(jī)會(huì)。2017年,作為首家“A+H”股上市女裝品牌,實(shí)際上是資本化運(yùn)作、連續(xù)加杠桿到無股票可質(zhì)押推出的結(jié)果。此后,股價(jià)幾乎一路跌到退市。

這家仿ZARA模式起家的本土品牌不斷調(diào)整戰(zhàn)略續(xù)命,失去解除危機(jī)窗口期,背后更深刻的原因在于大公司積弊日久、創(chuàng)新缺失,間接導(dǎo)致企業(yè)第二增長曲線從未形成。回頭來看,從高峰到低谷,拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史,帶來的啟示能否成為更多中國女裝服飾品牌的前車之鑒?

01 從高峰跌入谷底,創(chuàng)新內(nèi)生動(dòng)力不足

曾經(jīng)的“營收百億俱樂部”女裝頭部品牌。一朝失足,滿盤皆輸。到2021年,拉夏貝爾營收竟已不足5億元,總資產(chǎn)24億元,負(fù)債高達(dá)40億元。

拉夏貝爾曾經(jīng)也闊過。赴港上市前夕,拉夏貝爾市占率僅次于Bestseller(綾致時(shí)裝)、E-land集團(tuán)之后,當(dāng)時(shí)已超過ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等國際快時(shí)尚頭部品牌。 它是首家“A+H”的服裝企業(yè),2014年登陸港股,2017年登陸A股。2015年凈利潤巔峰,2018年一度成為國內(nèi)營收最高(101.76億元)的女裝上市企業(yè)。是巧合,或者也是必然,在巔峰期危機(jī)已經(jīng)浮現(xiàn)。2015年之后拉夏貝爾凈利潤開始下滑,2018年凈利潤首度出現(xiàn)虧損。

“拉夏貝爾”從登陸A股進(jìn)入高光時(shí)刻,到變?yōu)椤?ST拉夏”,僅僅兩年時(shí)間。雪崩之后。門店數(shù)從接近萬家(2018年末,9269個(gè)門店),滑落到去年底的300家,“線下渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已基本觸底”,甚至出租總部大樓還債,大起大伏令外界唏噓。

和眾多商界傳奇故事一樣,拉夏貝爾之?dāng)∫彩恰安萆呋揖€,伏脈千里”。事實(shí)上,登陸A股之前的2015年,拉夏貝爾公司凈利潤已達(dá)到6.15億元巔峰,之后一路下滑:2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年,四年合計(jì)虧損約49.87億元(歸母凈利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元)。

危機(jī)浮出水面,是在2019年半年報(bào)發(fā)布之際:營收和凈利潤出現(xiàn)雙下滑。根據(jù)2019年拉夏貝爾的中期業(yè)績報(bào)告顯示,上半年?duì)I收同比下降9.78%,凈利巨損5.65億元,下降幅度達(dá)333.9%。與此同時(shí),毛利率同比下降7.7%。與此同時(shí),門店數(shù)量銳減(2018年12月31日的9269個(gè)減少至2019年6月30日的6799個(gè),半年共計(jì)減少2470個(gè))。

對(duì)于眾所周知的第二曲線理論,更加完整的解釋是:在第一曲線到達(dá)巔峰之前,公司必須找到“第二曲線”,并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)前開始增長。只有這樣,才能彌補(bǔ)第二曲線前期投入的資源,進(jìn)行“軟著陸”,延續(xù)企業(yè)的增長期。

回溯來看,拉夏貝爾犯了戰(zhàn)略級(jí)失敗,導(dǎo)致了今日大潰敗。

2011年前,拉夏貝爾僅擁有三個(gè)女裝品牌(La Chapelle、Puella、Candie’s)。2012年,拉夏貝爾提出了“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略,開啟瘋狂并購,這為后來失敗埋下隱患。至2018年末,拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領(lǐng)域至少有14個(gè)品牌。然而,支撐集團(tuán)營收的卻高度集中在幾個(gè)品牌。2018年財(cái)年,前五大女裝品牌收入占據(jù)80%以上( 80.35%)。而LaChapelle為集團(tuán)帶來了三成以上收入,同質(zhì)性的7Modifer、Candie's 表現(xiàn)不佳,男裝品牌尤為低落。

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略,只多出了數(shù)量,質(zhì)量卻堪憂。眾多子品牌不僅發(fā)展步伐緩慢,而且互相拆臺(tái)、惡性競爭——多品牌聯(lián)動(dòng)的精細(xì)化管理未能實(shí)現(xiàn)。這導(dǎo)致的直接后果是,主要品牌La Chapelle、Puella營收下降時(shí),沒有后備力量挺上。這意味著拉夏貝爾的第二增長曲線并不存在。于是,收縮戰(zhàn)線,一步步退出市場成為必然。2019年上半年報(bào)之后,通過對(duì)品牌的整合,僅剩余5個(gè)女裝品牌、1個(gè)男裝品牌和1個(gè)童裝品牌,以女裝為發(fā)展核心,收縮男裝業(yè)務(wù)。

為什么主要品牌La Chapelle、Puella的營收會(huì)下降?ZARA、H&M等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因,內(nèi)因在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力。

拉夏貝爾等錯(cuò)失“國潮”風(fēng)起飛的本土品牌,其致命弱點(diǎn)在于創(chuàng)新不足。2020年,當(dāng)一大批“國貨之光”們圍繞年輕受眾不斷開發(fā)潮牌的時(shí)候,拉夏貝爾還在去庫存的泥沼里,無心創(chuàng)新。

ZARA模式的本土化運(yùn)營模式失敗后,拉夏貝爾開始放棄“多品牌”經(jīng)營策略,但又踩進(jìn)了另一個(gè)大坑:“賣吊牌”。在2018年之前,拉夏貝爾主要以線下渠道為主,2019年開啟線上化并擴(kuò)大相關(guān)業(yè)務(wù)占比。但為時(shí)已晚,且速度緩慢。從整體經(jīng)營業(yè)務(wù)來看,2020年四季度在品牌授權(quán)的戰(zhàn)略,側(cè)重線上授權(quán)“品牌賦能+運(yùn)營服務(wù)”模式,提高周轉(zhuǎn)效率的轉(zhuǎn)型仍然在艱難爬坡?!拜p資產(chǎn)、高毛利、快周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營模式并未到位。

國內(nèi)“賣吊牌”模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產(chǎn)線只賣吊牌而得以維生。阿迪達(dá)斯、耐克基本上都是采用這種輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式,但這一模式在中國仍有諸多水土不服。發(fā)力品牌運(yùn)營、品牌營銷以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等產(chǎn)業(yè)上游業(yè)務(wù)是該模式的核心,但對(duì)于拉夏貝爾等本土品牌來說,這恰恰是軟肋。如果沒有創(chuàng)新設(shè)計(jì)、強(qiáng)大運(yùn)營在背后支撐,所謂“品牌”也會(huì)迅速過氣。創(chuàng)新仍然是核心驅(qū)動(dòng)力。

從“多品牌”到“賣吊牌”,拉夏貝爾的轉(zhuǎn)型背后,從未獲得的核心能力,便是精細(xì)化運(yùn)營下獲得的用戶粘性。最終,多品牌下運(yùn)營成本和庫存日益增加拖累了公司。如果說“賣吊牌”是一條生路,不如說是唯一退路。

02 資本化運(yùn)作失敗,用人不力錯(cuò)失“續(xù)命”窗口期

本土品牌創(chuàng)新不足是通病,也有不少企業(yè)獲得了長足發(fā)展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因,關(guān)鍵在于資本化運(yùn)作失敗。增長乏力,導(dǎo)致高杠桿資本化撐起的高市值難以為繼。

在A股上市將滿2年(2019年8月)之際,拉夏貝爾出現(xiàn)大股東股權(quán)質(zhì)押爆倉,A股市場股價(jià)遭重創(chuàng),創(chuàng)下歷史性低位。2017年9月登陸A股,11、12月,實(shí)際控制人邢加興即質(zhì)押股份獲得融資額折算大約4.46億元。當(dāng)先后6次將公司股票補(bǔ)充質(zhì)押之后,邢加興累計(jì)質(zhì)押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此,一旦爆倉,沒有股份可以補(bǔ)充用以質(zhì)押。

接下來,拉夏貝爾的主線任務(wù)是靠著資本運(yùn)作“活下來”。

邢加興祭出的第一招是引入外援。2020年4月,公司資金山窮水盡之際,邢加興推出空降職業(yè)經(jīng)理人、投行出身的段學(xué)峰做董事長,并和他簽下后來曝光的“密約”:段將提升公司管理能力以及協(xié)調(diào)落實(shí)政府招商引資。

后來,邢加興曾在一篇采訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從2018年的時(shí)候,他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司“不太對(duì)了”。從內(nèi)部來看,“由于十年來幾乎沒有受過挫折,團(tuán)隊(duì)不斷趨于慣性思維,高度冗員,改革的想法幾乎無法推動(dòng)?!?/p>

對(duì)于外部引進(jìn)的段學(xué)峰,邢加興顯然是寄予厚望的。早在2019年8月,邢加興對(duì)未來信心滿滿,“通過對(duì)一些資產(chǎn)做變現(xiàn),可能半年到一年的時(shí)間,拉夏貝爾又可以重新回到一個(gè)比較良性的狀態(tài)來運(yùn)轉(zhuǎn)?!毙?、段合作期間,拉夏貝爾落戶新疆,一度讓外界看到了希望。但事情發(fā)展并不盡如人意,僅僅7個(gè)月后,邢加興向董事會(huì)提議罷免自己一手推出來的這位“救火”董事長。新任董事長下臺(tái),意味著拉夏貝爾錯(cuò)過了解決危機(jī)的最佳窗口期。

臨陣換將之后,拉夏貝爾高管層處于長期動(dòng)蕩階段。2020年,公司一年內(nèi)5次更換總裁,基本都是公司內(nèi)部元老。當(dāng)年底上任的張瑩,一直任職至今。張瑩上任后不久(2021年1月),邢加興逼退段學(xué)鋒,張瑩一度被選為新董事長,之后老將吳金應(yīng)接棒。這年3月底,邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣,這意味著創(chuàng)始人邢加興掌控拉夏貝爾的時(shí)代落幕。

擅長不良資產(chǎn)經(jīng)營的文盛資產(chǎn)正式掌舵,接盤拉夏貝爾。上海文盛資產(chǎn)及其一致行動(dòng)人上海其錦接盤,后者成為了拉夏貝爾第一大股東,合計(jì)持股比例近20%。外界認(rèn)為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之后,董事長人選均出自文盛資產(chǎn)。

今年退市前夕,1993年出生的趙錦文出任董事長。這不禁讓人想起,邢加興離開農(nóng)村前往福州打拼創(chuàng)業(yè)的時(shí)間是1992年?!?0后”當(dāng)選董事長掌控改革開放后第一批創(chuàng)業(yè)家的遺留,而現(xiàn)任總裁張瑩自2003年從拉夏貝爾的一名設(shè)計(jì)師做起,一直爬升至副總裁、總裁。如此看來,拉夏貝爾在文盛資產(chǎn)體系內(nèi),不僅被邊緣化了,且有任其自生自滅之感。

今年4月,面對(duì)公司從A股退市的局面,張瑩接受采訪時(shí)仍表示,“期待重返A(chǔ)股市場”。與其說這是戰(zhàn)略考量,不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長期負(fù)責(zé)品牌業(yè)務(wù),而這也是拉夏貝爾剩下的唯一“資產(chǎn)”。只是,除了“賣吊牌”,是否會(huì)有新出路?

03 大公司病積弊難除,成敗皆系“ZARA模式”

ZARA模式的本土化經(jīng)營成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是,公司長期以來都在負(fù)重前行,比如2017年登陸A股之時(shí),盡管營收高達(dá)90億,凈利潤5億。具體到單個(gè)店一年創(chuàng)造的業(yè)績收入為95萬,貢獻(xiàn)的平均利潤僅有5.3萬。

當(dāng)公司高速增長時(shí),萬家門店是底氣,一旦業(yè)績不佳,則意味著公司要為這些利潤微薄的直營店,承擔(dān)巨額經(jīng)營成本。拉夏貝爾不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年,拉夏貝爾開始在原有直營為主的渠道布局上,推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務(wù)模式。

前期攤大餅式的發(fā)展,導(dǎo)致公司有大量庫存積壓。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線。拉夏貝爾超過行業(yè)其他品牌的周轉(zhuǎn)速度,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。近年來,拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過200天,而2020年,竟高達(dá)418天。與之對(duì)比,UNIQLO為140天左右,ZARA僅80天。宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。為了去庫存,拉夏貝爾在2020年開始大甩賣。

無心顧及創(chuàng)新之后,拉夏貝爾反復(fù)在賣的,都是一些老舊的衣服款式。財(cái)報(bào)顯示,自2019年起,拉夏貝爾不再投入任何研發(fā)費(fèi)用。而與此同時(shí),國內(nèi)快消品消費(fèi)正在升級(jí),國貨們絞盡腦汁推出新款,開發(fā)潮牌吸引一批又一批消費(fèi)意愿強(qiáng)烈的年輕人。

在國潮興起之前,因改革步伐緩慢,從某種程度上講,ZARA模式的本土化運(yùn)營,過多的直營門店給公司造成了負(fù)擔(dān)?!敖?jīng)濟(jì)對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的影響頗大,大量商場的涌現(xiàn),導(dǎo)致商場的流量分流,使得開直營店的模式變成了一種巨大的負(fù)擔(dān)”。遍地開花的Shoppingmall,需要匹配更靈活的經(jīng)營策略,實(shí)際上,拉夏貝爾早已身患“大公司病”難以掉頭。

1992年,長在福建大山里、20歲的小伙邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗,當(dāng)看到一家職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校在招生時(shí),用買樹苗的錢瞞著家人報(bào)名了“服裝設(shè)計(jì)”。1998年,他開始在上海創(chuàng)業(yè),開檔口,做衣服。

機(jī)遇來自2003年,當(dāng)非典襲來,不少門店閉店、工廠撤單之際,他“逆勢(shì)加大馬力生產(chǎn)”,進(jìn)行了一次豪賭。當(dāng)非典危機(jī)解除后,行業(yè)內(nèi)其他人尚處在恢復(fù)期,他已開足馬力掠奪市場。經(jīng)此一戰(zhàn),白手起家的在生意場上獲得了第一次躍升,并開始對(duì)標(biāo)ZARA的經(jīng)營模式。

未曾想,成敗竟皆系于此——ZARA模式。2021年中國女裝市場重回萬億規(guī)模。中高端女裝市場規(guī)模約占整體女裝市場規(guī)模的14%,中高端女裝市場規(guī)模增速約為7.5%,高于整體女裝市場規(guī)模增速2.3個(gè)百分點(diǎn),市場滲透率逐年提升。這一切,似乎與拉夏貝爾沒有太多關(guān)系。

2020年新冠疫情來臨,拉夏貝爾一批批關(guān)店之際,不知邢加興是否會(huì)想2003年非典時(shí)期,那個(gè)銳氣十足、豪賭青春的創(chuàng)業(yè)者。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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創(chuàng)新不足之下,資本化困境難解。

圖片來源:Unsplash-Keagan Henman

文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 五行

4月22日,新疆拉夏貝爾服飾有限公司(下文簡稱“拉夏貝爾”)正式進(jìn)入A股退市整理期,開始倒計(jì)時(shí)。

這家曾經(jīng)遍布國內(nèi)大街小巷的女裝品牌,在近幾年頻頻傳出崩潰、挽救消息之后,終于倒下。百足之蟲,死而不僵。實(shí)際上,拉夏貝爾高光時(shí)刻曇花一現(xiàn),A股上市之后,虧損持續(xù)增加,A股上市之前營收已經(jīng)呈現(xiàn)下滑。

孤注一擲的豪賭,是拉夏貝爾曾經(jīng)的創(chuàng)始人、福建農(nóng)村出身的邢加興的風(fēng)格。2003年非典,在恢復(fù)局勢(shì)尚不明朗時(shí),邢加興逆勢(shì)擴(kuò)店,拿下第一個(gè)飛躍式增長機(jī)會(huì)。2017年,作為首家“A+H”股上市女裝品牌,實(shí)際上是資本化運(yùn)作、連續(xù)加杠桿到無股票可質(zhì)押推出的結(jié)果。此后,股價(jià)幾乎一路跌到退市。

這家仿ZARA模式起家的本土品牌不斷調(diào)整戰(zhàn)略續(xù)命,失去解除危機(jī)窗口期,背后更深刻的原因在于大公司積弊日久、創(chuàng)新缺失,間接導(dǎo)致企業(yè)第二增長曲線從未形成。回頭來看,從高峰到低谷,拉夏貝爾一路跌宕的沉浮史,帶來的啟示能否成為更多中國女裝服飾品牌的前車之鑒?

01 從高峰跌入谷底,創(chuàng)新內(nèi)生動(dòng)力不足

曾經(jīng)的“營收百億俱樂部”女裝頭部品牌。一朝失足,滿盤皆輸。到2021年,拉夏貝爾營收竟已不足5億元,總資產(chǎn)24億元,負(fù)債高達(dá)40億元。

拉夏貝爾曾經(jīng)也闊過。赴港上市前夕,拉夏貝爾市占率僅次于Bestseller(綾致時(shí)裝)、E-land集團(tuán)之后,當(dāng)時(shí)已超過ZARA、優(yōu)衣庫、H&M等國際快時(shí)尚頭部品牌。 它是首家“A+H”的服裝企業(yè),2014年登陸港股,2017年登陸A股。2015年凈利潤巔峰,2018年一度成為國內(nèi)營收最高(101.76億元)的女裝上市企業(yè)。是巧合,或者也是必然,在巔峰期危機(jī)已經(jīng)浮現(xiàn)。2015年之后拉夏貝爾凈利潤開始下滑,2018年凈利潤首度出現(xiàn)虧損。

“拉夏貝爾”從登陸A股進(jìn)入高光時(shí)刻,到變?yōu)椤?ST拉夏”,僅僅兩年時(shí)間。雪崩之后。門店數(shù)從接近萬家(2018年末,9269個(gè)門店),滑落到去年底的300家,“線下渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已基本觸底”,甚至出租總部大樓還債,大起大伏令外界唏噓。

和眾多商界傳奇故事一樣,拉夏貝爾之?dāng)∫彩恰安萆呋揖€,伏脈千里”。事實(shí)上,登陸A股之前的2015年,拉夏貝爾公司凈利潤已達(dá)到6.15億元巔峰,之后一路下滑:2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年,四年合計(jì)虧損約49.87億元(歸母凈利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元)。

危機(jī)浮出水面,是在2019年半年報(bào)發(fā)布之際:營收和凈利潤出現(xiàn)雙下滑。根據(jù)2019年拉夏貝爾的中期業(yè)績報(bào)告顯示,上半年?duì)I收同比下降9.78%,凈利巨損5.65億元,下降幅度達(dá)333.9%。與此同時(shí),毛利率同比下降7.7%。與此同時(shí),門店數(shù)量銳減(2018年12月31日的9269個(gè)減少至2019年6月30日的6799個(gè),半年共計(jì)減少2470個(gè))。

對(duì)于眾所周知的第二曲線理論,更加完整的解釋是:在第一曲線到達(dá)巔峰之前,公司必須找到“第二曲線”,并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)前開始增長。只有這樣,才能彌補(bǔ)第二曲線前期投入的資源,進(jìn)行“軟著陸”,延續(xù)企業(yè)的增長期。

回溯來看,拉夏貝爾犯了戰(zhàn)略級(jí)失敗,導(dǎo)致了今日大潰敗。

2011年前,拉夏貝爾僅擁有三個(gè)女裝品牌(La Chapelle、Puella、Candie’s)。2012年,拉夏貝爾提出了“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略,開啟瘋狂并購,這為后來失敗埋下隱患。至2018年末,拉夏貝爾旗下女裝、男裝和童裝領(lǐng)域至少有14個(gè)品牌。然而,支撐集團(tuán)營收的卻高度集中在幾個(gè)品牌。2018年財(cái)年,前五大女裝品牌收入占據(jù)80%以上( 80.35%)。而LaChapelle為集團(tuán)帶來了三成以上收入,同質(zhì)性的7Modifer、Candie's 表現(xiàn)不佳,男裝品牌尤為低落。

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略,只多出了數(shù)量,質(zhì)量卻堪憂。眾多子品牌不僅發(fā)展步伐緩慢,而且互相拆臺(tái)、惡性競爭——多品牌聯(lián)動(dòng)的精細(xì)化管理未能實(shí)現(xiàn)。這導(dǎo)致的直接后果是,主要品牌La Chapelle、Puella營收下降時(shí),沒有后備力量挺上。這意味著拉夏貝爾的第二增長曲線并不存在。于是,收縮戰(zhàn)線,一步步退出市場成為必然。2019年上半年報(bào)之后,通過對(duì)品牌的整合,僅剩余5個(gè)女裝品牌、1個(gè)男裝品牌和1個(gè)童裝品牌,以女裝為發(fā)展核心,收縮男裝業(yè)務(wù)。

為什么主要品牌La Chapelle、Puella的營收會(huì)下降?ZARA、H&M等品牌的擠壓、新冠疫情影響是外因,內(nèi)因在于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力。

拉夏貝爾等錯(cuò)失“國潮”風(fēng)起飛的本土品牌,其致命弱點(diǎn)在于創(chuàng)新不足。2020年,當(dāng)一大批“國貨之光”們圍繞年輕受眾不斷開發(fā)潮牌的時(shí)候,拉夏貝爾還在去庫存的泥沼里,無心創(chuàng)新。

ZARA模式的本土化運(yùn)營模式失敗后,拉夏貝爾開始放棄“多品牌”經(jīng)營策略,但又踩進(jìn)了另一個(gè)大坑:“賣吊牌”。在2018年之前,拉夏貝爾主要以線下渠道為主,2019年開啟線上化并擴(kuò)大相關(guān)業(yè)務(wù)占比。但為時(shí)已晚,且速度緩慢。從整體經(jīng)營業(yè)務(wù)來看,2020年四季度在品牌授權(quán)的戰(zhàn)略,側(cè)重線上授權(quán)“品牌賦能+運(yùn)營服務(wù)”模式,提高周轉(zhuǎn)效率的轉(zhuǎn)型仍然在艱難爬坡?!拜p資產(chǎn)、高毛利、快周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營模式并未到位。

國內(nèi)“賣吊牌”模式立足的是南極人。南極人曾砍掉生產(chǎn)線只賣吊牌而得以維生。阿迪達(dá)斯、耐克基本上都是采用這種輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式,但這一模式在中國仍有諸多水土不服。發(fā)力品牌運(yùn)營、品牌營銷以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等產(chǎn)業(yè)上游業(yè)務(wù)是該模式的核心,但對(duì)于拉夏貝爾等本土品牌來說,這恰恰是軟肋。如果沒有創(chuàng)新設(shè)計(jì)、強(qiáng)大運(yùn)營在背后支撐,所謂“品牌”也會(huì)迅速過氣。創(chuàng)新仍然是核心驅(qū)動(dòng)力。

從“多品牌”到“賣吊牌”,拉夏貝爾的轉(zhuǎn)型背后,從未獲得的核心能力,便是精細(xì)化運(yùn)營下獲得的用戶粘性。最終,多品牌下運(yùn)營成本和庫存日益增加拖累了公司。如果說“賣吊牌”是一條生路,不如說是唯一退路。

02 資本化運(yùn)作失敗,用人不力錯(cuò)失“續(xù)命”窗口期

本土品牌創(chuàng)新不足是通病,也有不少企業(yè)獲得了長足發(fā)展。拉夏貝爾雪崩式倒下的原因,關(guān)鍵在于資本化運(yùn)作失敗。增長乏力,導(dǎo)致高杠桿資本化撐起的高市值難以為繼。

在A股上市將滿2年(2019年8月)之際,拉夏貝爾出現(xiàn)大股東股權(quán)質(zhì)押爆倉,A股市場股價(jià)遭重創(chuàng),創(chuàng)下歷史性低位。2017年9月登陸A股,11、12月,實(shí)際控制人邢加興即質(zhì)押股份獲得融資額折算大約4.46億元。當(dāng)先后6次將公司股票補(bǔ)充質(zhì)押之后,邢加興累計(jì)質(zhì)押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此,一旦爆倉,沒有股份可以補(bǔ)充用以質(zhì)押。

接下來,拉夏貝爾的主線任務(wù)是靠著資本運(yùn)作“活下來”。

邢加興祭出的第一招是引入外援。2020年4月,公司資金山窮水盡之際,邢加興推出空降職業(yè)經(jīng)理人、投行出身的段學(xué)峰做董事長,并和他簽下后來曝光的“密約”:段將提升公司管理能力以及協(xié)調(diào)落實(shí)政府招商引資。

后來,邢加興曾在一篇采訪中描述拉夏貝爾衰落的原因。從2018年的時(shí)候,他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司“不太對(duì)了”。從內(nèi)部來看,“由于十年來幾乎沒有受過挫折,團(tuán)隊(duì)不斷趨于慣性思維,高度冗員,改革的想法幾乎無法推動(dòng)?!?/p>

對(duì)于外部引進(jìn)的段學(xué)峰,邢加興顯然是寄予厚望的。早在2019年8月,邢加興對(duì)未來信心滿滿,“通過對(duì)一些資產(chǎn)做變現(xiàn),可能半年到一年的時(shí)間,拉夏貝爾又可以重新回到一個(gè)比較良性的狀態(tài)來運(yùn)轉(zhuǎn)?!毙?、段合作期間,拉夏貝爾落戶新疆,一度讓外界看到了希望。但事情發(fā)展并不盡如人意,僅僅7個(gè)月后,邢加興向董事會(huì)提議罷免自己一手推出來的這位“救火”董事長。新任董事長下臺(tái),意味著拉夏貝爾錯(cuò)過了解決危機(jī)的最佳窗口期。

臨陣換將之后,拉夏貝爾高管層處于長期動(dòng)蕩階段。2020年,公司一年內(nèi)5次更換總裁,基本都是公司內(nèi)部元老。當(dāng)年底上任的張瑩,一直任職至今。張瑩上任后不久(2021年1月),邢加興逼退段學(xué)鋒,張瑩一度被選為新董事長,之后老將吳金應(yīng)接棒。這年3月底,邢加興所持部分拉夏貝股票被拍賣,這意味著創(chuàng)始人邢加興掌控拉夏貝爾的時(shí)代落幕。

擅長不良資產(chǎn)經(jīng)營的文盛資產(chǎn)正式掌舵,接盤拉夏貝爾。上海文盛資產(chǎn)及其一致行動(dòng)人上海其錦接盤,后者成為了拉夏貝爾第一大股東,合計(jì)持股比例近20%。外界認(rèn)為它看中的是拉夏貝爾在港股的的殼資源。之后,董事長人選均出自文盛資產(chǎn)。

今年退市前夕,1993年出生的趙錦文出任董事長。這不禁讓人想起,邢加興離開農(nóng)村前往福州打拼創(chuàng)業(yè)的時(shí)間是1992年?!?0后”當(dāng)選董事長掌控改革開放后第一批創(chuàng)業(yè)家的遺留,而現(xiàn)任總裁張瑩自2003年從拉夏貝爾的一名設(shè)計(jì)師做起,一直爬升至副總裁、總裁。如此看來,拉夏貝爾在文盛資產(chǎn)體系內(nèi),不僅被邊緣化了,且有任其自生自滅之感。

今年4月,面對(duì)公司從A股退市的局面,張瑩接受采訪時(shí)仍表示,“期待重返A(chǔ)股市場”。與其說這是戰(zhàn)略考量,不如將其歸為拉夏貝爾老將的某種情懷。張瑩長期負(fù)責(zé)品牌業(yè)務(wù),而這也是拉夏貝爾剩下的唯一“資產(chǎn)”。只是,除了“賣吊牌”,是否會(huì)有新出路?

03 大公司病積弊難除,成敗皆系“ZARA模式”

ZARA模式的本土化經(jīng)營成就了拉夏貝爾昔日的輝煌。但是,公司長期以來都在負(fù)重前行,比如2017年登陸A股之時(shí),盡管營收高達(dá)90億,凈利潤5億。具體到單個(gè)店一年創(chuàng)造的業(yè)績收入為95萬,貢獻(xiàn)的平均利潤僅有5.3萬。

當(dāng)公司高速增長時(shí),萬家門店是底氣,一旦業(yè)績不佳,則意味著公司要為這些利潤微薄的直營店,承擔(dān)巨額經(jīng)營成本。拉夏貝爾不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年,拉夏貝爾開始在原有直營為主的渠道布局上,推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務(wù)模式。

前期攤大餅式的發(fā)展,導(dǎo)致公司有大量庫存積壓。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是服裝行業(yè)的生命線。拉夏貝爾超過行業(yè)其他品牌的周轉(zhuǎn)速度,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。近年來,拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超過200天,而2020年,竟高達(dá)418天。與之對(duì)比,UNIQLO為140天左右,ZARA僅80天。宸帆女裝的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有53天。為了去庫存,拉夏貝爾在2020年開始大甩賣。

無心顧及創(chuàng)新之后,拉夏貝爾反復(fù)在賣的,都是一些老舊的衣服款式。財(cái)報(bào)顯示,自2019年起,拉夏貝爾不再投入任何研發(fā)費(fèi)用。而與此同時(shí),國內(nèi)快消品消費(fèi)正在升級(jí),國貨們絞盡腦汁推出新款,開發(fā)潮牌吸引一批又一批消費(fèi)意愿強(qiáng)烈的年輕人。

在國潮興起之前,因改革步伐緩慢,從某種程度上講,ZARA模式的本土化運(yùn)營,過多的直營門店給公司造成了負(fù)擔(dān)?!敖?jīng)濟(jì)對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的影響頗大,大量商場的涌現(xiàn),導(dǎo)致商場的流量分流,使得開直營店的模式變成了一種巨大的負(fù)擔(dān)”。遍地開花的Shoppingmall,需要匹配更靈活的經(jīng)營策略,實(shí)際上,拉夏貝爾早已身患“大公司病”難以掉頭。

1992年,長在福建大山里、20歲的小伙邢加興懷揣幾百塊錢到省城福州買樹苗,當(dāng)看到一家職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校在招生時(shí),用買樹苗的錢瞞著家人報(bào)名了“服裝設(shè)計(jì)”。1998年,他開始在上海創(chuàng)業(yè),開檔口,做衣服。

機(jī)遇來自2003年,當(dāng)非典襲來,不少門店閉店、工廠撤單之際,他“逆勢(shì)加大馬力生產(chǎn)”,進(jìn)行了一次豪賭。當(dāng)非典危機(jī)解除后,行業(yè)內(nèi)其他人尚處在恢復(fù)期,他已開足馬力掠奪市場。經(jīng)此一戰(zhàn),白手起家的在生意場上獲得了第一次躍升,并開始對(duì)標(biāo)ZARA的經(jīng)營模式。

未曾想,成敗竟皆系于此——ZARA模式。2021年中國女裝市場重回萬億規(guī)模。中高端女裝市場規(guī)模約占整體女裝市場規(guī)模的14%,中高端女裝市場規(guī)模增速約為7.5%,高于整體女裝市場規(guī)模增速2.3個(gè)百分點(diǎn),市場滲透率逐年提升。這一切,似乎與拉夏貝爾沒有太多關(guān)系。

2020年新冠疫情來臨,拉夏貝爾一批批關(guān)店之際,不知邢加興是否會(huì)想2003年非典時(shí)期,那個(gè)銳氣十足、豪賭青春的創(chuàng)業(yè)者。

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