文|深燃 唐亞華
編輯|沐風(fēng)
元若是一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人兼CEO，公司的部分投資人在他創(chuàng)業(yè)之初就勸他去挖大廠的人來做管理層。到了融資的關(guān)鍵階段，投資人甚至建議他大刀闊斧招大廠中層，給公司高管“大換血”。理由是，這樣好講故事，能快速沖業(yè)績、融資、抬高估值，沖擊IPO。
他前后招來四個大廠中高層做公司的副總裁，開的待遇都是年薪百萬，但最終因?yàn)檫@些人或是想法不能落地執(zhí)行，或是不能適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的快速變化等，最后，元若親自勸退了自己一手招來的人。
曾經(jīng)，大廠中層被挖去中小公司做高管，是頗有前景的職業(yè)發(fā)展方向。在這個過程中，大廠中層的薪資、履歷隨著一步一步的跳槽水漲船高。中小公司在頂著光環(huán)的人才加盟后，快速擴(kuò)大規(guī)模，不惜以高虧損換取高增長，快速融資，跑步?jīng)_擊上市。一切看起來都很美好。
但近兩年來，大廠開始收縮，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的中層過剩，不少人被裁員，大廠之間流動的入口也幾乎關(guān)閉。而原本跳往小公司這條路，幾乎也被堵上了。原因是，泡沫期的創(chuàng)業(yè)公司需要大廠中層來裝點(diǎn)門面做增長，而如今到了求生存的關(guān)頭，習(xí)慣了模塊化業(yè)務(wù)、做慣了螺絲釘?shù)拇髲S中層到了創(chuàng)業(yè)公司只會水土不服。
多位創(chuàng)業(yè)者在高薪任用大廠中層后才發(fā)現(xiàn)，自己公司培養(yǎng)起來的中高層才是最適合的。
大廠中層，真的不香了嗎？
“4個年薪百萬的大廠中層，都被我勸退了”
大廠中層來到小公司，遇到的第一大問題是想法難以落地執(zhí)行。
元若回憶，他招的第一個人是硅谷某大廠的中層，“他對專業(yè)的理解非常深刻，有很多很好的想法，我欣喜地以為抓到了大牛，也覺得他會對公司融資很有幫助?！焙髞戆l(fā)現(xiàn)，他幾乎所有的想法都飄在空中。他不擅長管理，也不解決問題，想法也沒法落地執(zhí)行。
“他在前公司屬于專家型人才，負(fù)責(zé)找方向、提想法、洞察行業(yè)。加入公司半年以后，他的問題已經(jīng)無法掩蓋了，同級別的高管和他的下屬們，都過來找我吐槽他在其位不謀其職，”元若說。
元若曾多次跟他溝通，提醒他先完成眼前的事情，再做長遠(yuǎn)規(guī)劃，但沒有效果?！八軐I(yè)，會去看更長遠(yuǎn)的東西，我非常欣賞他，但沒辦法，我們是創(chuàng)業(yè)公司，所有人都抱著解決問題的姿態(tài)做事，容不下他‘無所事事’。最后我開誠布公地跟他談，建議他還是去大廠。”
不能解決問題的人不行，而一些能力太強(qiáng)的人往往不安于現(xiàn)狀，只想把創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)跳板，這類人加入了也待不長久。
元若招的第二個副總裁是國內(nèi)某大廠的三把手。據(jù)他描述，這個人能力不錯，在公司的一年里也做出了可觀的成績，但他的作風(fēng)跟公司的文化有些不符。
“他以前在的公司崇尚狼性，路子比較野，他經(jīng)常在全公司的大會上說一些激進(jìn)的，甚至比較‘血腥’的話，我們公司大多數(shù)人對他的言論感到不適?！痹舻箾]有把這個當(dāng)成太大的問題，他想包容不同性格的人，只要能解決問題就可以接受。
直到他觸碰公司紅線，元若才知道，原來他想自己創(chuàng)業(yè)做公司上下游的業(yè)務(wù)，所以在做業(yè)務(wù)的同時(shí)心思一直很活絡(luò)，薅公司的資源為自己創(chuàng)業(yè)做鋪墊，“但我們跟供應(yīng)商的關(guān)系很好，他有什么動作我很快就知道了。”
元若很坦誠地告訴他，“你可以告訴我只能在這兒干一段時(shí)間，我們錨定一個時(shí)間，你能幫我們解決什么問題，甚至我們也有合作空間，不必自己在私底下鼓搗?！弊詈筮@位高管也很尷尬地離開了。
即使空降來的大廠中層能夠順利融入公司，因?yàn)榇笮S工作方式的差異，業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中也會面臨一些困難。
問題之一就是小公司預(yù)算不足，需要花小錢辦大事。某素質(zhì)教育公司聯(lián)合創(chuàng)始人謝南告訴深燃，他們公司曾從大廠招了營銷方面的負(fù)責(zé)人，月薪5萬元。招到人之后出現(xiàn)的第一大問題就是預(yù)算，她指出，大廠的人非常習(xí)慣用一定的預(yù)算來達(dá)到某個效果。“但像我們這種小企業(yè)，在營銷上的預(yù)算一年只有100多萬，要用很少的錢做很多事，他們操作起來就會感覺困難。我們招了兩三個人都是這樣，待了幾個月，他們找不到有效方法，我們也看不到效果，最后都離開了?！?/p>
除了預(yù)算，還有一個問題是大廠中層的工作模式固定，很難適應(yīng)變化。
元若后續(xù)又招了兩個大廠中層，遇到的都是這種問題。他舉例，公司有一個業(yè)務(wù)，本身是有一個比較相對規(guī)范的運(yùn)營方式，因?yàn)榄h(huán)境變了，目標(biāo)又發(fā)生了變化。來自大廠的這位Leader還是用的之前的思維制定計(jì)劃并執(zhí)行。“到最后我們發(fā)現(xiàn)，他的部門完成了他制定的KPI，但他們所有的業(yè)務(wù)基本上都對應(yīng)不到公司的業(yè)務(wù)上，在別的部門包括我的眼里，全部門白忙活了一年?！?/p>
經(jīng)過復(fù)盤，元若覺得，該高管習(xí)慣了在大廠時(shí)管好自己負(fù)責(zé)的一個小部分，不需要去考慮銜接，但來了小公司，所做的事跟公司的業(yè)務(wù)銜接不上，做的就是無用功。
那為什么他的問題被掩蓋了很久才被發(fā)現(xiàn)呢？元若解釋，一方面是因?yàn)閬碜源髲S的這位中層極善于匯報(bào)，二是因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)的問題不容易及時(shí)表現(xiàn)出來，有一定的滯后性。
“不少大廠中層有一種神奇的匯報(bào)能力，他也沒有撒謊，但善于粉飾自己的業(yè)務(wù)”，雖然元若也有所懷疑，但一直還是選擇信任他。
直到問題發(fā)生，公司管理層開始拆解找原因，才發(fā)現(xiàn)大半年前就存在問題了?！拔覀儽旧淼钠髽I(yè)文化是管理層把自己部門的問題暴露出來，彼此交叉審視，這個高管常年以來養(yǎng)成了護(hù)短的心態(tài)，家丑絕不外揚(yáng)。公司的HRBP發(fā)現(xiàn)了解他們部門是最難的，甚至事后發(fā)現(xiàn)，他們部門開會都是設(shè)計(jì)好的，HRBP聽會都發(fā)現(xiàn)不了任何問題。”
元若認(rèn)為，這就是職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)，但他需要的高層，是站在公司全局角度，能綁在一起做事情的合伙人心態(tài)。
兩年前，從大廠出來開始自己創(chuàng)業(yè)的趙勇也有同樣的感受。他想在抖音號上做出成績，高薪招了一個來自抖音的中層，“來了一個星期，我讓他給我做一套方案，他只給我交了一個目錄，寫了一個框架和一些方法論，比如每天要直播，不能對著念稿，這些抖音官方學(xué)院里面都有?！?/p>
趙勇當(dāng)即就把他勸退了，“我需要他幫我解決增長的問題，不是提供不實(shí)用的方法論，我們要求短平快，馬上出成績，我沒有時(shí)間去培養(yǎng)他；第二，我讓他去跟同事融入，帶團(tuán)隊(duì)，他也不愿去。”趙勇發(fā)現(xiàn)，他在抖音工作，并不一定懂抖音，很多人在大廠學(xué)到的技能都是一個小模塊，小公司需要一個人打天下，他沒有這個意識。
加入創(chuàng)業(yè)公司的大廠中層：難的不是做事，是做人
在一些創(chuàng)業(yè)公司的老板看來，部分大廠中層不接地氣，沒能力落地執(zhí)行，還跟不上變化。但在大廠中層眼里，中小公司人治大于制度，外行指導(dǎo)內(nèi)行，又是另一番光景。
瑞奇曾經(jīng)在阿里、京東等公司做零售業(yè)務(wù)的中層，他去小公司遇到的最大問題是“怎樣搞定人”。他事后總結(jié)，到了一個新公司，先得學(xué)會做人。
瑞奇曾經(jīng)在一家公司業(yè)務(wù)做得很好，但被勸退，原因是得罪了關(guān)鍵的人。“老板說，你來了以后整個業(yè)務(wù)改觀很大，但你跟一些人的相處不是很好?！比鹌嬲f，這個人其實(shí)就是老板的相好，這種夫妻店型的團(tuán)隊(duì)，跟老板的人關(guān)系不好，干得再厲害也留不住。
但瑞奇剛?cè)ス镜臅r(shí)候并不知道這些，等他意識到的時(shí)候，兩個人的矛盾已經(jīng)產(chǎn)生了?！斑@個不可避免，作為裙帶關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的相好把持著重要崗位，但發(fā)揮不了作用，我想把這些業(yè)務(wù)做好，就只能靠專業(yè)能力去把這個事情給搶過來。結(jié)果成了事情，輸了人?！?/p>
另一類人的問題，是跟公司內(nèi)的人合作困難。瑞奇說，“我去了一家公司后，預(yù)算已經(jīng)批下來了，但事情推進(jìn)還是需要對應(yīng)的負(fù)責(zé)人點(diǎn)頭同意，一次出差中，對方暗示我請他吃飯、去唱KTV。雖然無奈，但我也能理解，很多人希望把自己的權(quán)利利用到極致?！?/p>
這帶來的問題是，瑞奇覺得，一個人的精力是有限的，琢磨人多了，就沒辦法琢磨好業(yè)務(wù)，但小公司就是這樣，人治大于制度。
再者，瑞奇所在的公司，原來公司的負(fù)責(zé)人做得不行，從外面招了他，但公司沒有把原來的負(fù)責(zé)人完全從業(yè)務(wù)中剝離掉，這就導(dǎo)致溝通成本異常高，推進(jìn)更難。“我說我的一套理論，人家說人家的一套，他雖然業(yè)務(wù)沒有做起來，但管這個業(yè)務(wù)已經(jīng)很長時(shí)間了，我先要處理新老交替的問題，消化原來的人?！?/p>
跟公司內(nèi)部的人融合難，還有一部分是文化和風(fēng)格的問題。瑞奇曾經(jīng)去了另一個公司，很多互聯(lián)網(wǎng)和電商相關(guān)的術(shù)語，公司里很多人完全沒有聽過?！拔耶?dāng)時(shí)比較著急，講得也快，大家消化不了，為此我還專門開了一門課，給大家科普電商的術(shù)語和基礎(chǔ)常識?！?/p>
到了那個公司后的很長一段時(shí)間，他都不是做業(yè)務(wù)，而是先跟各個對接的負(fù)責(zé)人解釋自己要做什么事情，需要對方怎么配合。后續(xù)他還在執(zhí)行中遇到了效率問題，公司內(nèi)很多人對一些工具使用非常不熟練，做零售涉及到商品管理、上萬個SKU，很多人連Excel都不熟悉。
當(dāng)然，最難的“人事”，還是搞定老板。
瑞奇在另一家公司做電商時(shí)，發(fā)現(xiàn)付賬還要走線下流程，“供應(yīng)商通過郵件給一個報(bào)價(jià)單，我們發(fā)郵件讓需求確認(rèn)，再走紙質(zhì)的合同蓋章確認(rèn)付款，整個周期要兩到三周，我提出在市面上采購一個或租用一個系統(tǒng)，線上完成訂單，公司負(fù)責(zé)人說不用，說我們是互聯(lián)網(wǎng)公司，可以內(nèi)部做。”
然而，到現(xiàn)在系統(tǒng)還沒做出來，業(yè)務(wù)又要大調(diào)整了。瑞奇很無奈，明明做的是零售業(yè)務(wù)，老板不聽取零售人的意見，更愿意聽老員工的想法。
他還待過一家公司，CEO有幾位“參謀”，他給其中一個人推薦了一本電商方面的書，結(jié)果對方問，“這個書的作者是誰，有沒有咱老板有錢，如果沒有老板有錢，他說的就不對。”聽完這番話，瑞奇對CEO的識人能力感到疑惑。
總結(jié)下來，瑞奇覺得，大廠中層的境遇，可以解釋為“千里馬常有，伯樂不常有”。
最近瑞奇被前東家辭退，HR給他的理由是有員工反饋他不配合。瑞奇感到很苦惱，“我再找工作，只敢把選人放在第一位，不敢基于事情去做選擇了。下一份工作我不在乎大廠還是小公司，我會選跟我一起打過仗、建立過信任、志同道合的人共事?！?/p>
大廠中層不香了？
大廠中層到底能給小公司帶來什么價(jià)值？雙方為什么難以達(dá)成一致？
在瑞奇看來，大廠中層能帶給小公司的的有三點(diǎn)：高效的管理方法和理念、資源、人，“理論上說，大廠中層有經(jīng)驗(yàn)、有資源、有人，帶著這些來小公司理論上說是能快速做出成績的?！?/p>
資深互聯(lián)網(wǎng)分析師葛甲分析，“如果有大廠做過的架構(gòu)、產(chǎn)品或解決方案的人來小公司，對提升小公司的整體層次非常有幫助?！?/p>
以上價(jià)值發(fā)揮不出來，問題當(dāng)然是雙方的。先來看大廠中層身上的原因。
在大廠時(shí)，大部分中層做的是執(zhí)行層面的工作，他們從高層接到KPI，拆解開來，分配到各個責(zé)任人頭上，自己做好后續(xù)的追蹤、反饋和向上匯報(bào)就行。大部分中層的業(yè)務(wù)能力或許過硬，但不具備去小公司獨(dú)立思考、開荒、創(chuàng)新的能力。畢竟，大廠中層到了小公司就是高層，做的不是上傳下達(dá)，而是從0到1，參與公司的戰(zhàn)略制定，他們原本的技能很難復(fù)用。而且，一些大廠中層高估了自己的能力，低估了可能遇到的困難。
從老板的角度來看，元若認(rèn)為，大廠最厲害的是有一套很成熟的管理體系和業(yè)務(wù)，但在大廠構(gòu)建管理體系和業(yè)務(wù)模式的人，一類會在大廠一路晉升，另一類傾向于自己創(chuàng)業(yè)，大概率不會離開大廠來到小公司?！皶硇」镜娜耍赡懿痪邆湮覀冃枰慕?gòu)業(yè)務(wù)模式、管理體系的能力?！?/p>
另外，從大環(huán)境和行業(yè)發(fā)展階段來看，“大廠中層適合在之前的互聯(lián)網(wǎng)投融資環(huán)境里，他們帶著光環(huán)空降到一家中小型公司，用自己的經(jīng)驗(yàn)把這家公司的業(yè)務(wù)做起來，大開大合，大花錢大增長，把業(yè)績做上去瘋狂估值，不斷幫助公司融資，然后IPO。在泡沫時(shí)代，很多人在做增長，不是在解決問題，而是用虧損讓增長、規(guī)模好看?！痹粽J(rèn)為。
他解釋，招大廠中層進(jìn)來，相對偏良性的結(jié)果是公司順利上市，惡性的結(jié)果就是，沒能上市，創(chuàng)業(yè)公司被搞死。這條路就是賭博，但現(xiàn)在這個時(shí)代已經(jīng)過去了，求生存、賺錢、提供價(jià)值才是硬道理。
再來看中小公司身上的問題。
瑞奇認(rèn)為，首先，小公司的資源和資金撐不起來大廠人想要做的事情；第二、小公司的組織、管理能力有限，組織體系承接不了大廠中層，雙方?jīng)]辦法深度配合；第三、大廠中層跟小公司管理者之間沒有達(dá)成共識，小公司耐心不夠，很多事情很難短時(shí)間出效果，但小公司急于求成。
而且，大公司和小公司本身成長階段不一樣，賦予員工的使命也不一樣。大廠體系成熟，有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，沒有生存危機(jī)，里面的中層和基層，有通用的基礎(chǔ)能力，做螺絲釘就行，平移到任何一個位置都能夠接上去。但小公司需要的是有專業(yè)技能的人，希望一上崗就能創(chuàng)造價(jià)值。從大公司來的人做事的周期遠(yuǎn)比想象的要長，所耗費(fèi)的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)是小公司承受不起的。
“大廠中層和小公司的結(jié)合，一方?jīng)]有承接的基礎(chǔ)，一方?jīng)]有足夠的能力或充分的預(yù)估，就像是富家千金嫁給了暴發(fā)戶，雙方的知識結(jié)構(gòu)不太一樣，很多優(yōu)勢很難發(fā)揮出來?！比鹌嬲f。
再加上，在大公司，出了問題有的人會踢皮球、甩鍋，到了小公司，自己就是責(zé)任人，沒有人兜底。大廠相對來說更寬容，平庸的人在優(yōu)秀的人中間渾水摸魚。小公司一個蘿卜一個坑，對成本控制非常敏感，引人矚目的大廠人，不出成績，問題很快就顯露出來了。
元若現(xiàn)在已經(jīng)徹底斷了招大廠中層來做公司高管的念頭了。他傾向于招大廠的年輕、聰明、有韌性、有能動性的基層管理者，這類人有大廠基礎(chǔ)，但沒有完全被大廠塑形，后續(xù)給予他們鍛煉和提升的機(jī)會，讓他們成長為公司的中高層。
謝南則開始探索更省錢的用人方案，比如不再從大廠招做營銷的人，而是找代理商做投放?！安辉谕斗派蠈ｉT設(shè)崗位，每年還能省掉幾十萬的人力成本?！爆F(xiàn)在他們公司留下來的核心管理層全是一步一步跟著公司起來的。
“如今，各公司都開始過緊日子了，現(xiàn)在大廠中層擇業(yè)也會越來越謹(jǐn)慎?！备鸺渍f。
如果大廠中層一定要去小公司，多位業(yè)內(nèi)人士的建議是：一、先做顧問，大廠中層出謀劃策，公司內(nèi)部執(zhí)行，雙方進(jìn)行一段時(shí)間的嘗試磨合；二、大廠中層要有歸零心態(tài)，拋開大廠光環(huán)，先破后立，從職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶诵膽B(tài)，站在公司全局的角度，承擔(dān)規(guī)劃者、領(lǐng)導(dǎo)者的角色；三、公司層面多一些耐心，給新來的人盡可能創(chuàng)造環(huán)境發(fā)揮他們的價(jià)值。
*應(yīng)受訪者要求，文中元若、謝南、趙勇、瑞奇為化名。