文|新眸 阮雪

編輯|桑明強(qiáng)

“小米未來5年的核心戰(zhàn)略將聚焦 ‘手機(jī)+AIoT’兩大戰(zhàn)略 。”2019年，由硬件、新零售和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)三大板塊組成小米“鐵人三項(xiàng)”被取代，布局了四年的小米生態(tài)鏈被雷軍在轉(zhuǎn)折期來臨前推上臺(tái)前，2021年雷軍的公開信中，這項(xiàng)戰(zhàn)略的時(shí)間被不斷延長(zhǎng)，成為了小米下個(gè)10年的核心。

不過，無(wú)論戰(zhàn)線被怎么拉長(zhǎng)，小米卻仿佛還是最初的小米，米家的產(chǎn)品翻了幾次新，也依然繞不開著過去的運(yùn)行邏輯，雷軍本人深諳互聯(lián)網(wǎng)的玩法，但在AloT上也不愿意舍棄，即便在這個(gè)生態(tài)鏈上的公司已經(jīng)不再是預(yù)想中的“下一個(gè)小米”。

在自然界中，生態(tài)系統(tǒng)由各種生物鏈，以及它們之間和環(huán)境之間關(guān)系組成，自然生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制類似于一個(gè)巨大的自調(diào)節(jié)有機(jī)體，自調(diào)節(jié)功能構(gòu)成了它最基本的特點(diǎn)，在自然界的生態(tài)里，物種間的關(guān)系決定著能量的流動(dòng)，新物種在不斷產(chǎn)生，同樣也有著舊物種的消亡。

借用自然界的生態(tài)概念用于公司版圖的拓展，小米并不是唯一一家，在生態(tài)的構(gòu)建上發(fā)生的問題同樣也發(fā)生在小米身上：在商業(yè)世界的生態(tài)里，能量的流動(dòng)已經(jīng)不再僅限于決定關(guān)系，甚至決定著物種的樣態(tài)，在這樣的強(qiáng)綁定下，總會(huì)有“反叛”的發(fā)生。

小米生態(tài)鏈中的“去小米化”，被看作是一種逃離，卻也雷軍預(yù)想中的必然發(fā)生的事情，和自然界能實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)不同，生態(tài)鏈企業(yè)的去和留，都有著企業(yè)自己需要解決的問題，究其原因，還要從小米自身說起。

多樣性的消失

用小米做手機(jī)成功的經(jīng)驗(yàn)，去復(fù)制100個(gè)小小米，提前布局IoT，是雷軍和小米生態(tài)鏈誕生的緣起。

小米確實(shí)也是這樣做的。依靠著過去手機(jī)的成功經(jīng)驗(yàn)，圍繞“高性價(jià)比+高品質(zhì)”的核心理念搭建生態(tài)鏈，小米會(huì)向目標(biāo)公司提供投資、供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)能力和銷售渠道等資源，而生態(tài)鏈公司則需要依托自身的研發(fā)設(shè)計(jì)能力為小米打造“米家”品牌產(chǎn)品并在小米的銷售渠道進(jìn)行銷售。

這些生態(tài)鏈上的企業(yè)每一個(gè)都像小米，有著同樣高的性價(jià)比，符合小米的產(chǎn)品風(fēng)格，可每一個(gè)卻又都不是小米，甚至有著完全不同的成長(zhǎng)邏輯，但從他們被納入生態(tài)鏈中起，就意味著他們要向小米轉(zhuǎn)化。

在創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)初期，小米模式讓他們能夠獲得較為充足的資金維持運(yùn)營(yíng)和持續(xù)研發(fā)，同時(shí)為了保持性價(jià)比，小米平臺(tái)自身渠道和流量被用來降低成本他們的成本，這也是為什么他們像小米的原因——和小米手機(jī)最初的互聯(lián)網(wǎng)打法類似。

和自然界具有生物圈一樣，小米生態(tài)的建構(gòu)邏輯其實(shí)也在圍繞著圈層進(jìn)行。除了自研的五大產(chǎn)品外，小米圍繞手機(jī)著周邊形成了三個(gè)產(chǎn)品圈層來投資和建立生態(tài)鏈企業(yè)，形成了現(xiàn)在米家的全品類生產(chǎn)loT產(chǎn)品。

第一圈層是手機(jī)周邊商品，米粉的存在讓手機(jī)周邊是小米有先天優(yōu)勢(shì)的第一個(gè)圈層。耳機(jī)、音箱、移動(dòng)電源，為了追求高適配性，購(gòu)買同樣品牌的配件其實(shí)是一種消費(fèi)慣性，依靠著這種慣性，第一個(gè)圈層的建立變得很順利。

智能硬件是小米投入的第二個(gè)圈層，從傳統(tǒng)白電切入，小米投資孵化了多個(gè)領(lǐng)域的智能硬件產(chǎn)品，比如米家的空氣凈化器、電飯煲等，品牌在生活中的暴露也隨著品類而增多；無(wú)人機(jī)、稀車、機(jī)器人等極客互融類，則被用來為小米的品牌科技感作貢獻(xiàn)。

更為消費(fèi)者熟知的應(yīng)該是第三個(gè)圈層——生活耗材。毛巾、牙刷、旅行箱、跑鞋和背包，這些周邊生態(tài)鏈產(chǎn)品的推出和品類的完善，增加了線下小米專營(yíng)店的銷售頻次和消費(fèi)感知，更重要的是：它最符合小米的80%—80%原則。

按照小米的邏輯，在定義產(chǎn)品的時(shí)候，米家通常著眼于80%用戶的80%需求，其中80%用戶指的是大多數(shù)的中國(guó)普通老百姓，80%需求指的是相對(duì)集中、普遍的需求，也就是生活剛需。在這種邏輯下，小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品都擁有一個(gè)共同特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化高，但個(gè)性化少。

那些初創(chuàng)公司活下來后，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)：自己成了小米的影子。

保姆式育兒

幫忙尋找團(tuán)隊(duì)核心成員，甚至有時(shí)候就是小米創(chuàng)始人加入，輸出整套小米企業(yè)管理和產(chǎn)品方法論；同時(shí)提供資金、解決供應(yīng)鏈，跟供應(yīng)商們刷小米的“臉”，最后再提供品牌和銷售渠道以及售后支持，幾乎每一家被小米投中的企業(yè)，都經(jīng)歷過它保姆般無(wú)微不至的照顧。

小米通常會(huì)尋找在細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域里具有競(jìng)爭(zhēng)力和合作或者團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)投資，為了實(shí)現(xiàn)向品牌公司的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)生態(tài)鏈企業(yè)都會(huì)在最初被小米的品牌形象吸引，投資完成后，小米也會(huì)與生態(tài)鏈企業(yè)共同設(shè)計(jì)和研發(fā)產(chǎn)品，最直觀的一點(diǎn)就是：小米的ID設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至?xí)椭鷳B(tài)鏈企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)。

所以米家的產(chǎn)品通常會(huì)在技術(shù)、顏值、風(fēng)格上具有高度同一性，不同商品之間互相產(chǎn)生協(xié)同引流效應(yīng)，當(dāng)你購(gòu)買了小米的家居用品，為了保證家里風(fēng)格的一致，你的購(gòu)物車?yán)锎蟾怕蔬€是小米的產(chǎn)品。這也成為了小米標(biāo)榜生態(tài)鏈成功的一項(xiàng)指標(biāo)，在小米2021年的財(cái)報(bào)中就明確提出：擁有五件及以上連接至小米AIoT平臺(tái)設(shè)備（不包括智能手機(jī)、平板及筆記本電腦）的用戶數(shù)達(dá)到了880萬(wàn)。

研發(fā)完成后，小米會(huì)幫助生態(tài)鏈企業(yè)背書供應(yīng)鏈。

硬件一直是小米立身的根本，產(chǎn)業(yè)端的話語(yǔ)權(quán)讓生態(tài)鏈上的企業(yè)在獲得上下游合作關(guān)系的同時(shí)也擁有更大的議價(jià)空間，初創(chuàng)公司以較低成本進(jìn)入硬件領(lǐng)域，形成的成本優(yōu)勢(shì)讓他們先天就擁有了更廣闊的消費(fèi)群體，加上小米在全球范圍內(nèi)擁有約5億活躍用戶，“米粉“成了生態(tài)鏈企業(yè)提供源源不斷的客群資源。

依托于終端APP和IOT平臺(tái)的發(fā)展，這些消費(fèi)者最終又會(huì)變成了爆款誕生的源頭，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行用戶畫像，以此尋找產(chǎn)業(yè)級(jí)痛點(diǎn)，讓生態(tài)鏈上的企業(yè)完成產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的開發(fā)。

如果說小米硬件產(chǎn)品的生態(tài)鏈模式是最大化的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低成本，那么新零售下的高性價(jià)比、多品類的硬件產(chǎn)品則成為了小米的流量入口。覆蓋人群擴(kuò)大后，借助互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，小米可以收集用戶信息和反饋，打造爆款，“鐵人三項(xiàng)“在小米生態(tài)鏈上仍然在運(yùn)行著。以小米手環(huán)為例，自研的芯片和傳感器降低了成本，聚焦用戶的續(xù)航問題，同時(shí)支持小愛語(yǔ)音，爆款的背后是小米保姆式育兒的結(jié)果。

最后通過內(nèi)測(cè)后的生態(tài)鏈產(chǎn)品，小米會(huì)按類別開放米家和小米兩個(gè)品牌，線上端的小米商城、有品商城，線下端的小米之家，渠道資源為生態(tài)鏈企業(yè)提供了線上線下營(yíng)銷支持，一方面有利于提高產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率和連帶消費(fèi)，另一方面降低了生態(tài)鏈公司的銷售費(fèi)用。

在這個(gè)過程中，生態(tài)鏈上的企業(yè)也徹底登上了小米的船。

難以走出的襁褓

“把創(chuàng)業(yè)者變成老板，小米是一支艦隊(duì)，生態(tài)鏈上每一家公司都是應(yīng)該是高效運(yùn)轉(zhuǎn)的?！庇密娛聰⑹聛泶嫔虡I(yè)戰(zhàn)略，是小米一貫的風(fēng)格。

對(duì)于小米來說，組建一支艦隊(duì)并不難，維持運(yùn)作也不難，但是對(duì)于艦隊(duì)里的其他公司來說，離開卻成為了一件難事。

雖然小米從一開始就強(qiáng)調(diào)生態(tài)鏈企業(yè)是獨(dú)立的公司，除米家和小米品牌的產(chǎn)品外，它們同時(shí)可以研發(fā)、銷售自有品牌產(chǎn)品，但在企業(yè)早期的孵化階段，小米會(huì)更多地介入設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造的過程，甚至輸送團(tuán)隊(duì)幫助完成各項(xiàng)職能，扶持的越多，依賴性也就變得越強(qiáng)。

隨著生態(tài)鏈企業(yè)的成長(zhǎng)，看似企業(yè)的自主權(quán)在不斷提升，但斷奶也同樣變得困難，繼續(xù)做生態(tài)鏈的附屬，還是重心投入自有品牌，在其中搖擺不定成為了許多米系企業(yè)的現(xiàn)狀。

留下的企業(yè)被冠上了“啃米族“的帽子，大多采用輕資產(chǎn)式運(yùn)營(yíng)，采用“委托外包生產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)銷售”的模式，所有產(chǎn)品均采取外包生產(chǎn)方式，自身不直接涉及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而這些供應(yīng)商往往來自于小米，價(jià)格低帶來的優(yōu)勢(shì)，也讓他們困在過去的性價(jià)比模式中，毛利率難超過20%。在爆品難出的當(dāng)下，他們和小米手機(jī)一樣，同樣也面臨著來自高端化的叩問。

在小米的“竹林理論”中，越來越多的竹子被小米選中，竹子之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也在加大，生命周期短、更新?lián)Q代快，竹林也許確實(shí)形成了，但是對(duì)于樹林中的竹子來說，背靠小米的紅利被瓜分，賽道越來越卷，而自己卻永遠(yuǎn)不知道什么時(shí)候就會(huì)被取代。

而選擇獨(dú)立的企業(yè)，無(wú)論是趣睡科技還是同為生態(tài)鏈公司的石頭科技、九號(hào)公司，他們的成長(zhǎng)路徑都具有一定相似性：成立后獲得小米等資本投入，加入小米生態(tài)鏈→小米委托產(chǎn)品研發(fā)并提供銷售渠道，所獲營(yíng)收用于支撐公司運(yùn)營(yíng)和研發(fā)→打造自主品牌品牌力，持續(xù)拓展銷售渠道并增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的獨(dú)立性，逐漸擺脫對(duì)小米的依賴→持續(xù)研發(fā)強(qiáng)化自主品牌產(chǎn)品并進(jìn)一步拓展其他渠道，穩(wěn)定占據(jù)市場(chǎng)份額。

去小米化后，他們往往會(huì)面對(duì)外界對(duì)自身能力的質(zhì)疑，無(wú)論是核心研發(fā)能力還是自有品牌的影響力都格外引入注意，撥開他們和小米的關(guān)系，在撕下小米的標(biāo)簽后，他們甚至和小米的產(chǎn)品還存在隱形的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，難以回避在品牌上所面臨的沖擊。

在去小米化逐漸成了大趨勢(shì)后，一個(gè)有趣的現(xiàn)象也就出現(xiàn)了：作為小米第二增長(zhǎng)曲線的生態(tài)鏈企業(yè)也在尋找自己的新增長(zhǎng)曲線。無(wú)論是在小米的竹林中求生，還是為了在市場(chǎng)環(huán)境里站穩(wěn)腳跟，他們終于意識(shí)到，他們需要走出襁褓，鍛煉自己的生存能力，可以預(yù)見的是，小米也在逐漸放手，削弱自己對(duì)企業(yè)的影響。

反觀這些小小米們，在小米生態(tài)鏈下，留下還是離開，這不僅僅是一個(gè)選擇，而是一個(gè)生存挑戰(zhàn)。