文|新眸 阮雪

編輯|桑明強

“小米未來5年的核心戰(zhàn)略將聚焦 ‘手機+AIoT’兩大戰(zhàn)略 ?！?019年，由硬件、新零售和互聯(lián)網(wǎng)服務三大板塊組成小米“鐵人三項”被取代，布局了四年的小米生態(tài)鏈被雷軍在轉折期來臨前推上臺前，2021年雷軍的公開信中，這項戰(zhàn)略的時間被不斷延長，成為了小米下個10年的核心。

不過，無論戰(zhàn)線被怎么拉長，小米卻仿佛還是最初的小米，米家的產(chǎn)品翻了幾次新，也依然繞不開著過去的運行邏輯，雷軍本人深諳互聯(lián)網(wǎng)的玩法，但在AloT上也不愿意舍棄，即便在這個生態(tài)鏈上的公司已經(jīng)不再是預想中的“下一個小米”。

在自然界中，生態(tài)系統(tǒng)由各種生物鏈，以及它們之間和環(huán)境之間關系組成，自然生態(tài)系統(tǒng)的運作機制類似于一個巨大的自調節(jié)有機體，自調節(jié)功能構成了它最基本的特點，在自然界的生態(tài)里，物種間的關系決定著能量的流動，新物種在不斷產(chǎn)生，同樣也有著舊物種的消亡。

借用自然界的生態(tài)概念用于公司版圖的拓展，小米并不是唯一一家，在生態(tài)的構建上發(fā)生的問題同樣也發(fā)生在小米身上：在商業(yè)世界的生態(tài)里，能量的流動已經(jīng)不再僅限于決定關系，甚至決定著物種的樣態(tài)，在這樣的強綁定下，總會有“反叛”的發(fā)生。

小米生態(tài)鏈中的“去小米化”，被看作是一種逃離，卻也雷軍預想中的必然發(fā)生的事情，和自然界能實現(xiàn)自我調節(jié)不同，生態(tài)鏈企業(yè)的去和留，都有著企業(yè)自己需要解決的問題，究其原因，還要從小米自身說起。

多樣性的消失

用小米做手機成功的經(jīng)驗，去復制100個小小米，提前布局IoT，是雷軍和小米生態(tài)鏈誕生的緣起。

小米確實也是這樣做的。依靠著過去手機的成功經(jīng)驗，圍繞“高性價比+高品質”的核心理念搭建生態(tài)鏈，小米會向目標公司提供投資、供應鏈、設計能力和銷售渠道等資源，而生態(tài)鏈公司則需要依托自身的研發(fā)設計能力為小米打造“米家”品牌產(chǎn)品并在小米的銷售渠道進行銷售。

這些生態(tài)鏈上的企業(yè)每一個都像小米，有著同樣高的性價比，符合小米的產(chǎn)品風格，可每一個卻又都不是小米，甚至有著完全不同的成長邏輯，但從他們被納入生態(tài)鏈中起，就意味著他們要向小米轉化。

在創(chuàng)業(yè)公司的成長初期，小米模式讓他們能夠獲得較為充足的資金維持運營和持續(xù)研發(fā)，同時為了保持性價比，小米平臺自身渠道和流量被用來降低成本他們的成本，這也是為什么他們像小米的原因——和小米手機最初的互聯(lián)網(wǎng)打法類似。

和自然界具有生物圈一樣，小米生態(tài)的建構邏輯其實也在圍繞著圈層進行。除了自研的五大產(chǎn)品外，小米圍繞手機著周邊形成了三個產(chǎn)品圈層來投資和建立生態(tài)鏈企業(yè)，形成了現(xiàn)在米家的全品類生產(chǎn)loT產(chǎn)品。

第一圈層是手機周邊商品，米粉的存在讓手機周邊是小米有先天優(yōu)勢的第一個圈層。耳機、音箱、移動電源，為了追求高適配性，購買同樣品牌的配件其實是一種消費慣性，依靠著這種慣性，第一個圈層的建立變得很順利。

智能硬件是小米投入的第二個圈層，從傳統(tǒng)白電切入，小米投資孵化了多個領域的智能硬件產(chǎn)品，比如米家的空氣凈化器、電飯煲等，品牌在生活中的暴露也隨著品類而增多；無人機、稀車、機器人等極客互融類，則被用來為小米的品牌科技感作貢獻。

更為消費者熟知的應該是第三個圈層——生活耗材。毛巾、牙刷、旅行箱、跑鞋和背包，這些周邊生態(tài)鏈產(chǎn)品的推出和品類的完善，增加了線下小米專營店的銷售頻次和消費感知，更重要的是：它最符合小米的80%—80%原則。

按照小米的邏輯，在定義產(chǎn)品的時候，米家通常著眼于80%用戶的80%需求，其中80%用戶指的是大多數(shù)的中國普通老百姓，80%需求指的是相對集中、普遍的需求，也就是生活剛需。在這種邏輯下，小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品都擁有一個共同特點：標準化高，但個性化少。

那些初創(chuàng)公司活下來后，往往會發(fā)現(xiàn)：自己成了小米的影子。

保姆式育兒

幫忙尋找團隊核心成員，甚至有時候就是小米創(chuàng)始人加入，輸出整套小米企業(yè)管理和產(chǎn)品方法論；同時提供資金、解決供應鏈，跟供應商們刷小米的“臉”，最后再提供品牌和銷售渠道以及售后支持，幾乎每一家被小米投中的企業(yè)，都經(jīng)歷過它保姆般無微不至的照顧。

小米通常會尋找在細分產(chǎn)品領域里具有競爭力和合作或者團隊進行股權投資，為了實現(xiàn)向品牌公司的轉變，大多數(shù)生態(tài)鏈企業(yè)都會在最初被小米的品牌形象吸引，投資完成后，小米也會與生態(tài)鏈企業(yè)共同設計和研發(fā)產(chǎn)品，最直觀的一點就是：小米的ID設計團隊甚至會幫助生態(tài)鏈企業(yè)進行產(chǎn)品外觀設計。

所以米家的產(chǎn)品通常會在技術、顏值、風格上具有高度同一性，不同商品之間互相產(chǎn)生協(xié)同引流效應，當你購買了小米的家居用品，為了保證家里風格的一致，你的購物車里大概率還是小米的產(chǎn)品。這也成為了小米標榜生態(tài)鏈成功的一項指標，在小米2021年的財報中就明確提出：擁有五件及以上連接至小米AIoT平臺設備（不包括智能手機、平板及筆記本電腦）的用戶數(shù)達到了880萬。

研發(fā)完成后，小米會幫助生態(tài)鏈企業(yè)背書供應鏈。

硬件一直是小米立身的根本，產(chǎn)業(yè)端的話語權讓生態(tài)鏈上的企業(yè)在獲得上下游合作關系的同時也擁有更大的議價空間，初創(chuàng)公司以較低成本進入硬件領域，形成的成本優(yōu)勢讓他們先天就擁有了更廣闊的消費群體，加上小米在全球范圍內擁有約5億活躍用戶，“米粉“成了生態(tài)鏈企業(yè)提供源源不斷的客群資源。

依托于終端APP和IOT平臺的發(fā)展，這些消費者最終又會變成了爆款誕生的源頭，利用大數(shù)據(jù)進行用戶畫像，以此尋找產(chǎn)業(yè)級痛點，讓生態(tài)鏈上的企業(yè)完成產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的開發(fā)。

如果說小米硬件產(chǎn)品的生態(tài)鏈模式是最大化的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、降低成本，那么新零售下的高性價比、多品類的硬件產(chǎn)品則成為了小米的流量入口。覆蓋人群擴大后，借助互聯(lián)網(wǎng)服務，小米可以收集用戶信息和反饋，打造爆款，“鐵人三項“在小米生態(tài)鏈上仍然在運行著。以小米手環(huán)為例，自研的芯片和傳感器降低了成本，聚焦用戶的續(xù)航問題，同時支持小愛語音，爆款的背后是小米保姆式育兒的結果。

最后通過內測后的生態(tài)鏈產(chǎn)品，小米會按類別開放米家和小米兩個品牌，線上端的小米商城、有品商城，線下端的小米之家，渠道資源為生態(tài)鏈企業(yè)提供了線上線下營銷支持，一方面有利于提高產(chǎn)品的轉化率和連帶消費，另一方面降低了生態(tài)鏈公司的銷售費用。

在這個過程中，生態(tài)鏈上的企業(yè)也徹底登上了小米的船。

難以走出的襁褓

“把創(chuàng)業(yè)者變成老板，小米是一支艦隊，生態(tài)鏈上每一家公司都是應該是高效運轉的?！庇密娛聰⑹聛泶嫔虡I(yè)戰(zhàn)略，是小米一貫的風格。

對于小米來說，組建一支艦隊并不難，維持運作也不難，但是對于艦隊里的其他公司來說，離開卻成為了一件難事。

雖然小米從一開始就強調生態(tài)鏈企業(yè)是獨立的公司，除米家和小米品牌的產(chǎn)品外，它們同時可以研發(fā)、銷售自有品牌產(chǎn)品，但在企業(yè)早期的孵化階段，小米會更多地介入設計、生產(chǎn)制造的過程，甚至輸送團隊幫助完成各項職能，扶持的越多，依賴性也就變得越強。

隨著生態(tài)鏈企業(yè)的成長，看似企業(yè)的自主權在不斷提升，但斷奶也同樣變得困難，繼續(xù)做生態(tài)鏈的附屬，還是重心投入自有品牌，在其中搖擺不定成為了許多米系企業(yè)的現(xiàn)狀。

留下的企業(yè)被冠上了“啃米族“的帽子，大多采用輕資產(chǎn)式運營，采用“委托外包生產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)銷售”的模式，所有產(chǎn)品均采取外包生產(chǎn)方式，自身不直接涉及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而這些供應商往往來自于小米，價格低帶來的優(yōu)勢，也讓他們困在過去的性價比模式中，毛利率難超過20%。在爆品難出的當下，他們和小米手機一樣，同樣也面臨著來自高端化的叩問。

在小米的“竹林理論”中，越來越多的竹子被小米選中，竹子之間的競爭關系也在加大，生命周期短、更新?lián)Q代快，竹林也許確實形成了，但是對于樹林中的竹子來說，背靠小米的紅利被瓜分，賽道越來越卷，而自己卻永遠不知道什么時候就會被取代。

而選擇獨立的企業(yè)，無論是趣睡科技還是同為生態(tài)鏈公司的石頭科技、九號公司，他們的成長路徑都具有一定相似性：成立后獲得小米等資本投入，加入小米生態(tài)鏈→小米委托產(chǎn)品研發(fā)并提供銷售渠道，所獲營收用于支撐公司運營和研發(fā)→打造自主品牌品牌力，持續(xù)拓展銷售渠道并增強產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的獨立性，逐漸擺脫對小米的依賴→持續(xù)研發(fā)強化自主品牌產(chǎn)品并進一步拓展其他渠道，穩(wěn)定占據(jù)市場份額。

去小米化后，他們往往會面對外界對自身能力的質疑，無論是核心研發(fā)能力還是自有品牌的影響力都格外引入注意，撥開他們和小米的關系，在撕下小米的標簽后，他們甚至和小米的產(chǎn)品還存在隱形的競爭關系，難以回避在品牌上所面臨的沖擊。

在去小米化逐漸成了大趨勢后，一個有趣的現(xiàn)象也就出現(xiàn)了：作為小米第二增長曲線的生態(tài)鏈企業(yè)也在尋找自己的新增長曲線。無論是在小米的竹林中求生，還是為了在市場環(huán)境里站穩(wěn)腳跟，他們終于意識到，他們需要走出襁褓，鍛煉自己的生存能力，可以預見的是，小米也在逐漸放手，削弱自己對企業(yè)的影響。

反觀這些小小米們，在小米生態(tài)鏈下，留下還是離開，這不僅僅是一個選擇，而是一個生存挑戰(zhàn)。