文｜動脈橙果局 

1987年，我國誕生了第一個科技企業(yè)孵化器——武漢東湖新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心，從這開始，孵化器就在中國呈“噴井式”發(fā)展。到2017年，全國共有創(chuàng)業(yè)孵化載體7533家，無論是數(shù)量還是規(guī)模都已躍居世界首位。

但從“量”到“質(zhì)”，我國孵化器還有很長的一段路要走。這是因為我國孵化器在現(xiàn)階段所呈現(xiàn)出的市場效益還非常有限，尤其是在醫(yī)療領(lǐng)域，無論是孵化成功率，還是孵化企業(yè)質(zhì)量，都與美國、英國、新加坡等發(fā)達國家有較大差距。

以美國為例，其孵化器在醫(yī)療領(lǐng)域的應(yīng)用已率先走在前列。強生旗下的JLabs孵化器目前共孵化651家初創(chuàng)企業(yè)，其中包括44次IPO和35次收購；The Foundry孵化器自成立以來，已成功孵化創(chuàng)建了超過23家醫(yī)療公司，其中有超過70%的公司被收購或已經(jīng)上市；GCMI孵化器在近兩年孵化了174家醫(yī)療領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，并且提供了2874個醫(yī)療技術(shù)行業(yè)的就業(yè)崗位。

這并不容易，要知道，美國醫(yī)療領(lǐng)域初創(chuàng)企業(yè)的失敗率高達90%。因此，這些孵化器一定是做了很多對的事情。

那他們究竟做對了什么呢？這些孵化器之間有哪些相同點和不同點？正處于爬坡階段的國內(nèi)醫(yī)療孵化器能夠復(fù)制他們的成功嗎？為解答這些疑問，動脈橙果局系統(tǒng)性梳理了全球七大頂尖醫(yī)療孵化器的孵化路徑。

孵化器為何而存在？

1959年，美國紐約出現(xiàn)了全球第一家名為“貝特維亞工業(yè)中心”的企業(yè)孵化器，它的主要功能是緩解當時美國社會普遍存在的高失業(yè)率。

在這之后，美國人將“孵化器”的概念不斷翻新。

80年代中后期，孵化器被視為一種有利于經(jīng)濟開發(fā)的新型工具，其主要是美國政府對企業(yè)提供孵化支持；90年代初期，風險資本的觸角開始介入，孵化器的經(jīng)營重心也由孵化新創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)向涵蓋市場機會的識別以創(chuàng)建企業(yè)本身；從90年代末期到現(xiàn)在，孵化器的革命性在于解決兩個基本問題：一是具備獨立的投資功能，二是吸引高素質(zhì)管理人才。

如今，全球都在加速醫(yī)療孵化器的建設(shè)，政府、科研院校、醫(yī)療中心、企業(yè)、投資機構(gòu)等都深度參與其中，這主要是因為早期醫(yī)療市場蘊藏著巨大的產(chǎn)業(yè)機遇。

但在機遇背后，是現(xiàn)階段亟待解決的難題，尤其是當越來越多的科學家開始踏上醫(yī)療這塊產(chǎn)業(yè)版圖，他們所需要的幫助是具體的，同樣也是棘手的。

首先面臨的就是認知的問題。這主要分為兩個層面，一是對自身項目的認知，另一點是對自身身份的認知，即如何跨過科學家到企業(yè)家的身份轉(zhuǎn)變。而這些，都是孵化器能做到的，他們有專業(yè)的技術(shù)團隊，可以對科學家創(chuàng)新項目進行系統(tǒng)性分析并規(guī)劃出合理的成長路徑。除此之外，孵化器還設(shè)有相應(yīng)的培訓課程，可以讓科學家盡快進階成長為合理的企業(yè)家。

其次是技術(shù)研究的問題。這同樣包含兩層含義，第一層含義是“硬件”，即實驗空間和設(shè)備；第二層含義是“軟件”，即在技術(shù)研發(fā)方面給予支持。在這兩點上，孵化器也提出了完善的解決方案，首先在“硬件”方面，孵化器配備了高精尖化的共享實驗室，而在“軟件”方面，孵化器通過搭建或聯(lián)絡(luò)研究資源，在技術(shù)層面給予科學家支持。

最后是商業(yè)化的問題。這一點其實很好理解，就是讓一個實驗室成果走向市場，但在如何“走”這個問題上，需要的是多維度的解決方案，比如資金的獲取、團隊的搭建以及市場化的鏈接等等。雖然前面的路徑至關(guān)重要，但如何做好商業(yè)化，往往是一個孵化器的核心命題。

孵化器的成長路徑艱難且多元

孵化器必然是被早期醫(yī)療市場所需要的，但同時它也是多元的，在如何更好地孵化企業(yè)這個核心問題上，不同的孵化器都有著截然不同的答案。

強生JLABS：“無附加條件”式孵化

什么是“無附加條件”？JLABS給的定義是，JLABS不要求獲得入孵企業(yè)的股份，也不要求優(yōu)先投資權(quán)。作為一家由企業(yè)運營的孵化器，JLABS致力于為生命科學行業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化賦能?；诖?，JLABS在企業(yè)孵化中將三點做到了極致。

第一點是“準入門檻”。JLABS會根據(jù)“四條標準”來選擇可入駐的創(chuàng)新企業(yè)，分別是發(fā)明是否具有變革新、是否針對未滿足的重要的市場需求、團隊是否具有財務(wù)償付能力、是否與強生公司感興趣的戰(zhàn)略領(lǐng)域或相鄰領(lǐng)域保持一致。

第二點是“內(nèi)部引導(dǎo)”。成為入孵企業(yè)后，JLABS會為每一個入孵企業(yè)分配來自強生公司的相關(guān)專家，以實現(xiàn)內(nèi)部引導(dǎo)，同時還為初創(chuàng)企業(yè)提供與健康技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域的主題專家，實現(xiàn)交叉學科專業(yè)知識的指導(dǎo)。

第三點是“獲得資金”。在融資階段，JLABS會利用企業(yè)運營的優(yōu)勢，通過強生公司的戰(zhàn)略風險投資部門JJDC，組織超過100家投資基金與入孵企業(yè)進行溝通，為入孵企業(yè)提供潛在的投資。

The Foundry：對入孵企業(yè)負責“終身”

自1998年成立以來，The Foundry在23年里共孵化創(chuàng)建了23家醫(yī)療公司，這樣的體量算不上多，但其質(zhì)量卻非常高。據(jù)悉，除去近3年剛剛起步的初創(chuàng)公司，The Foundry在1998-2018年這20年創(chuàng)建的20家公司中，有超過70%的公司被收購或已經(jīng)上市。

這當然離不開其“終身陪伴”的孵化模式。

首先，是獲得好的概念想法。當對某個項目感興趣時，The Foundry將開展非常詳細的分析研究：從技術(shù)在臨床實施的可行性，產(chǎn)品的未來商業(yè)化前景，以及從產(chǎn)品的技術(shù)壁壘、知識產(chǎn)權(quán)、法律監(jiān)管等角度來探究、判斷項目的可行性，并尋找最佳解決方案。

其次，是提供全鏈條的孵化服務(wù)。在判斷某個項目確實值得嘗試并有機會發(fā)展成為一家極具潛力的初創(chuàng)公司后，The Foundry將會為該企業(yè)提供大量業(yè)界經(jīng)驗與行業(yè)資源——包括進行知識產(chǎn)權(quán)分析，專利申請、概念驗證、尋找技術(shù)合作伙伴與供應(yīng)商、注冊輔導(dǎo)、市場開發(fā)計劃等，確保產(chǎn)品能順利轉(zhuǎn)化。

最后，是幫助入孵企業(yè)取得長期成功。在企業(yè)開始獨自運營后，The Foundry也會繼續(xù)提供有意義的支持——利用自身的公司運作經(jīng)驗以及行業(yè)資源來幫助公司取得長期成功。這是The Foundry區(qū)別于其他大多數(shù)孵化器的一點，也再次呼應(yīng)了The Foundry的行事宗旨——“Anything worth doing, is worth doing right.（任何值得去做的事情，都值得我們把它做好）”

Cedars-Sinai加速器：抓住主要矛盾，提供“跳板”資源

為加速院內(nèi)醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，讓更多前沿技術(shù)更快地應(yīng)用于醫(yī)院和患者，Cedars-Sinai（西達賽奈）醫(yī)療中心設(shè)立了加速器，即Cedars-Sinai Accelerator，其是在專業(yè)孵化器公司TechStars的支持下建立起的重要醫(yī)療發(fā)展引擎。

到2019年年底，Cedars-Sinai已開展五期加速課程，一共有147家初創(chuàng)企業(yè)參與，累計獲得了超過20億美金的投資，其中不乏Google與Amazon這樣的技術(shù)巨頭公司，超過80%的初創(chuàng)公司保持活躍，創(chuàng)造了約4000個工作崗位。

為達成這些成就，Cedars-Sinai加速器為初創(chuàng)企業(yè)制定了詳細的孵化計劃，具體可以分為三個階段：

第一個階段：根據(jù)初創(chuàng)公司想要達成的目標，為每家公司分配最為合適的導(dǎo)師。導(dǎo)師來自于Cedars-Sinai內(nèi)部以及業(yè)界人士的300余人團隊中。這些導(dǎo)師將每周與初創(chuàng)公司團隊見面，通過自己的經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為初創(chuàng)企業(yè)提供幫助，為其產(chǎn)品提供反饋、改進產(chǎn)品設(shè)計、指導(dǎo)他們?nèi)绾螌a(chǎn)品更好地與醫(yī)療系統(tǒng)結(jié)合。

第二階段：集中的產(chǎn)品開發(fā)與市場定位輔導(dǎo)。在這個階段，加速器將在商業(yè)模式、價值主張、以及市場符合性方面為初創(chuàng)企業(yè)提供反饋，幫助初創(chuàng)公司了解其產(chǎn)品的市場定位、探索商業(yè)模式以及制定定價與營銷模型。

第三階段：邀請風投機構(gòu)和投資者與初創(chuàng)企業(yè)見面融資。在項目的最后一天，所有的初創(chuàng)公司將面對投資人、潛在客戶、導(dǎo)師和媒體展示產(chǎn)品，進行集中路演。

GCMI：從“0”開始培養(yǎng)一項技術(shù)

為了成功孵化一項創(chuàng)新技術(shù)，GCMI往往是從“0”開始出發(fā)，一直陪伴技術(shù)走到“10”，甚至是走滿“100”步。具體而言，GCMI的孵化路徑可以拆分成五個階段，分別是制定早期產(chǎn)品策略、設(shè)計歷史文件生成、關(guān)注臨床輸入和審查、調(diào)整項目管理、生物醫(yī)學與機械工程。

第一步是制定早期產(chǎn)品策略。GCMI團隊將對技術(shù)開發(fā)的可行性進行全面分析，每一個入選技術(shù)都需要科學家確認并同意臨床需求、知識產(chǎn)權(quán)(IP)安全、市場評估和技術(shù)概念驗證。

第二步是設(shè)計歷史文件生成。GCMI基于產(chǎn)品開發(fā)過程中的豐富經(jīng)驗，將幫助科學家選擇一份好的設(shè)計策略并預(yù)見隱藏的“地雷”，由此規(guī)劃出一條更直接、更具成本效益的監(jiān)管提交、制造和商業(yè)化途徑。

第三步是關(guān)注臨床輸入和審查。GCMI會派出一名醫(yī)療事務(wù)聯(lián)絡(luò)員，在實驗室進行臨床前測試服務(wù)，幫助科學家在項目的早期階段提供并收集客戶意見的初始反饋，并在后期階段增加指導(dǎo)和觀點。

第四步是調(diào)整項目管理。GCMI通過平衡資本效率和產(chǎn)品成功概率，而量身定制了“調(diào)整項目管理”，其目的是根據(jù)前一階段的臨床反饋，及時有效地對現(xiàn)有創(chuàng)新產(chǎn)品進行調(diào)整，并積極尋找替代路徑、替代設(shè)計策略、替代供應(yīng)商等。

第五步就是生物醫(yī)學與機械工程。GCMI將為項目配備最適合的內(nèi)部技能，根據(jù)項目需求聘請外部專業(yè)知識人員，并在最后提供包括實用的原型、基于數(shù)據(jù)的決策以及在設(shè)計時考慮到高效制造的產(chǎn)品。

Fogarty：“通關(guān)模式”+“資源賦能”

位于美國硅谷中心的全球知名的教育性非營利孵化器，F(xiàn)ogarty開發(fā)出了一套連續(xù)性與靈活性兼具的縱向發(fā)展的孵化模式，即每位創(chuàng)新者及其團隊亦或是企業(yè)，可以根據(jù)自己的目標或發(fā)展階段申請到以下三個縱向連續(xù)的孵化計劃中，分別是發(fā)明加速器計劃（IAP)、公司加速器計劃 (CAP)和公司駐地計劃（CIR）。

“發(fā)明加速器計劃”側(cè)重于早期的“概念”，致力于與臨床醫(yī)生、研究人員和高校教授合作，評估其發(fā)展的驅(qū)動因素和障礙，幫助他們將想法轉(zhuǎn)化為成熟的創(chuàng)新發(fā)明。

“公司加速器計劃”主要針對小型初創(chuàng)公司，F(xiàn)ogarty通過結(jié)構(gòu)化的時間和指導(dǎo)來“烘培”這些初創(chuàng)公司的想法，如對他們的宣傳平臺、臨床或監(jiān)管途徑等進行優(yōu)化，或提供一些額外的商業(yè)化建議。

“公司駐地計劃”是Fogarty Innovation的核心項目，也是該孵化模式的最高階段，入孵企業(yè)將會與指定的Fogarty導(dǎo)師和其他高管人員在Fogarty所提供的辦公室和實驗室空間共事，由他們組成一個可獲得的、具有代表性的最高管理層，嚴格約束和管理企業(yè)在研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)、質(zhì)量體系、臨床和監(jiān)管事務(wù)、運營、財務(wù)、商業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理等方面的運作。

MATTER：“特定程序”延伸初創(chuàng)企業(yè)的可能性

MATTER是一家總部位于美國芝加哥的全球醫(yī)療保健創(chuàng)業(yè)孵化器，由芝加哥政府孵化而成，最初由伊利諾伊州和地區(qū)企業(yè)資助，其主要功能聚焦于場所和基本設(shè)施的提供、基本企業(yè)管理職能的配備以及代理部分政府職能。

為更好地孵化企業(yè)，MATTER制定了一套“特定程序”，具體而言包含三個步驟：

首先，MATTER要與來自全美各地的各個階段和規(guī)模的醫(yī)療初創(chuàng)公司建立聯(lián)系，并要求這些初創(chuàng)公司具有“市場說服力”，即要么技術(shù)有突破性精準，要么能極大地解決臨床問題，要么創(chuàng)始人具備極佳的復(fù)合性能力。

其次，經(jīng)過MATTER評審團隊審核并通過的初創(chuàng)企業(yè)，將會正式進行“入職培訓”，主要是通過一系列課程強化初創(chuàng)企業(yè)的復(fù)合性能力。據(jù)悉，MATTER為入孵企業(yè)開發(fā)了100多個指導(dǎo)初創(chuàng)公司發(fā)展、融資以及創(chuàng)建業(yè)務(wù)的核心課程。

最后，MATTER會為入孵企業(yè)搭建融資渠道，主要形式包括將入孵企業(yè)定向推薦到資金合作商以及舉行項目路演活動，讓入孵企業(yè)在資本界有更多展示機會。

M2D2：搭建多樣化且完整的孵化服務(wù)鏈條

M2D2是馬薩諸塞大學洛厄爾分校（UML）和馬薩諸塞大學醫(yī)學院（UMMS）聯(lián)合成立的孵化器，其目的是幫助馬薩諸塞州的初創(chuàng)公司跨過“死亡之谷”。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2021年，M2D2的入駐率達到90%以上。

為什么M2D2如此受初創(chuàng)企業(yè)歡迎呢？最為核心的一點是，M2D2為初創(chuàng)企業(yè)搭建了多樣化且完整的創(chuàng)新服務(wù)鏈條。

首先是適宜的“溫室”，即M2D2所提供的物理空間。M2D2的實驗室擁有支持早期產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵設(shè)備，更為重要的是，M2D2的領(lǐng)導(dǎo)層會根據(jù)每年對常駐公司進行民意調(diào)查，通過了解初創(chuàng)公司對共享設(shè)備類型和資源的需求進行設(shè)備的更新?lián)Q代。據(jù)統(tǒng)計，在過去一年中，M2D2在設(shè)備和升級方面的投資超過百萬美元。

其次是強大的資金和網(wǎng)絡(luò)鏈接能力。在這一條業(yè)務(wù)線上，M2D2通過舉辦包括“M2D2 $20萬挑戰(zhàn)賽”、“年度推介會”等定向活動，為初創(chuàng)企業(yè)提供曝光和資金渠道，幫助其快速融資或者接觸市場資源。

最后是有政府“背書”。作為由政府運營的孵化器，M2D2的背后實際上站著一個強大的“智囊團”，這其中包括由每個校區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者組成的董事會，和由全美頂尖科研院校專家組成的執(zhí)行委員會，以及由強生、波士頓科學、安進等知名企業(yè)的高層管理人員組成的咨詢委員會。他們來自不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，能為初創(chuàng)企業(yè)提供全方位的支持。

頂尖孵化器的“特立獨行”與“所見略同”

在這些頂尖孵化器之間，必然是有些共通之處的，當然也有截然不同的地方。

先說相同點。

相同點之一就是對于入孵企業(yè)的審核。對于任何一家孵化器來說，其無論是精力還是財力都是有限的，因此更需要去找到真正有價值的初創(chuàng)企業(yè)，在這一點上，這些頂尖孵化器都建立了嚴格的“準入制度”，將從多個層面全方位地對入孵企業(yè)進行“審核”。

相同點之二就是完全以入孵企業(yè)為中心，針對性地提供資源和服務(wù)。每一個初創(chuàng)項目都是單獨的個體，當然都會有各自的“閃光點”和“痛點”，因此在孵化過程之中，這些頂尖孵化器都始終站在入孵企業(yè)的立場，根據(jù)其需要提供定制化的資源和服務(wù)。

相同點之三是與市場的深度鏈接和應(yīng)用能力。如何打通商業(yè)化進程，往往是初創(chuàng)企業(yè)最大的痛點，但這恰恰也是孵化器能力的體現(xiàn)。在這些頂尖孵化器之中，它們與市場的結(jié)合度非常之高，無論是科研院校資源、投資機構(gòu)資源、企業(yè)資源等，都有十分密切的接觸。除此之外，它們在如何將市場資源充分鏈接到初創(chuàng)企業(yè)方面，都有非常成熟的運營體系。

雖然“成功者”的經(jīng)驗往往都是相似的，但也會有自身的獨特性，這是因為它們都來自不同的領(lǐng)域。

首先是政府運營型孵化器。由政府投資創(chuàng)辦的孵化器通常有較硬的技術(shù)硬件平臺，更容易落實國家和政府優(yōu)惠政策，也正是因為如此，該類型的孵化器的知名度和示范化程度較高，孵化率高，但同時也擁有產(chǎn)業(yè)化鏈接緊密度不夠的缺點。

其次是科研院校運營型孵化器。由高?；蚩蒲袉挝贿\營的孵化器一般擁有強大的科研資源與創(chuàng)新能力，能將實驗室科技成果進行一定程度的轉(zhuǎn)化，同時高校孵化器對有創(chuàng)業(yè)想法的師生更加友好，能充分利用母校及校友資源。但缺點也很明顯，由于高校更注重于專業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新，因此科研院校運營型孵化器往往缺乏產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化運作經(jīng)驗。

然后是企業(yè)運營型孵化器。這類孵化器通常會對入駐企業(yè)提供更具針對性、開放性的技術(shù)支持，同時擁有高水平的管理團隊、較強的專業(yè)顧問，既能為初創(chuàng)公司的重大關(guān)鍵成果轉(zhuǎn)化提供技術(shù)支持，又能為其配置一定的社會優(yōu)質(zhì)資源，使其沿著自身大型醫(yī)械公司發(fā)展模式進行運營，從而形成商業(yè)價值、市場化程度高的優(yōu)勢。但痛點是存在優(yōu)惠政策及發(fā)展資金受到限制的可能性。

再者是醫(yī)療中心運營型孵化器。與前面不同的是，醫(yī)療中心運營型孵化器最大的優(yōu)勢就是擁有豐富的臨床應(yīng)用場景，這對于初創(chuàng)企業(yè)來說至關(guān)重要。但缺點與高校運營型孵化器相似，雖然一個注重臨床創(chuàng)新，另一個擅長技術(shù)創(chuàng)新，但同樣存在缺乏產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化運作經(jīng)驗的不足。

最后是獨立運營型孵化器。這類型孵化器可能不像前面那樣擁有著極強的“背景”，但它們的創(chuàng)始人往往是由從事科研或醫(yī)療行業(yè)的專家跨界而來，這些專業(yè)人士的業(yè)務(wù)能力更精湛，同時也擁有更豐富的資源，因此，其孵化成功率往往會相當可觀。但優(yōu)點往往也會是缺點，由于沒有牢固的力量加持，獨立運營型孵化器極其不穩(wěn)定，更新?lián)Q代非?？?。

雖有“巨人”在前，但腳下的路仍要自己走

當前，隨著整個醫(yī)療行業(yè)的快速發(fā)展，我國醫(yī)療領(lǐng)域的孵化器也在快速推進和成長，但越往后走，遇到的困難往往更多、也更棘手。

這是因為對于醫(yī)療領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，我們已經(jīng)過了追求“量”的過程，而開始逐漸專注于“質(zhì)”，即找到那些真正具有原始創(chuàng)新技術(shù)、能滿足臨床需求、有專業(yè)化創(chuàng)始團隊加持，且已建立完善商業(yè)化方案的“新興力量”。

這并不是一件容易的事，雖然在全球領(lǐng)域，已有很多“前行者”，它們都在各自領(lǐng)域取得了巨大成功，但這并不代表我們就可以簡單地“復(fù)制”，畢竟政策不同、市場不同、行業(yè)階段不同，所以即便是站在巨人的肩膀上，也要“量力而行”，找到適合自身發(fā)展的最佳孵化路徑。