文|IT老友記
上市9個月后，奈雪的茶（02150.HK）交出首份年報。
業(yè)績報告顯示，2021年奈雪的茶總營收42.97億元，同比增長40.5%；門店經營利潤5.915億元，同比增長達68.4%。
但在收入與門店利潤增長的同時，奈雪的茶2021年經調整凈虧損達1.453億元，上年為凈利潤1660萬元；而經營活動產生的現金凈額為5.103億元，同比下降11.1%。
財報發(fā)布后首個交易日，奈雪的茶股價收漲3.48%，但自去年6月30日上市以來，疊加全球股市行情的波動，奈雪股價已經跌去71%。
奈雪的茶股價表現
4月1日，東吳證券的研報表示，2021年三季度以來，疫情反復擾動下，公司經營表現有所承壓。不過，茶飲、烘焙收入占比平穩(wěn)，疫情下外賣占比有所提升，零售業(yè)務布局加快。同時，毛利率改善，現金流穩(wěn)定，維持奈雪的茶增持評級。
奈雪虧損一億多元背后，大量投資人開始更為謹慎地看待新茶飲項目，行業(yè)經歷著新一輪低潮期：喜茶被曝裁員、樂樂茶撤出多地市場……
奈雪的茶也在年報中表示,消費者逐漸捂緊“錢袋子”。
新茶飲的下行周期中，頂著“奶茶第一股”光環(huán)的奈雪，依然表示2022年將繼續(xù)新開350家門店，其擴張腳步似乎不會因外部環(huán)境變化而放緩，并且要“盡快恢復本集團盈利能力”。
既要擴張、又要盈利，奈雪應當如何前行？
虧損也要擴張
奈雪2021年的虧損，與市場環(huán)境震蕩不無關系。
自2021年下半年以來，多地疫情反彈、居民消費疲軟，身處大消費領域的新茶飲行業(yè)，自然也受到不小沖擊。
中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《2021新茶飲研究報告》顯示，2020年新茶飲行業(yè)增速為26.1%，而2021-2022年增速將下降為19%左右。
行業(yè)增速下滑直接反映到各家企業(yè)的表現上。今年2月，樂樂茶暫撤廣州市場，并表示將聚焦華東市場；而早在去年11月，茶顏悅色就已經關閉長沙市內的近百家門店。
新茶飲賽道遇冷，奈雪的業(yè)績也不好看。
2021年，奈雪總收入、門店經營利潤在增長，但剛性成本卻居高不下，材料成本較2020年同比增長20.6%，達到14億元；員工成本同比增長55%達到14.24億元。兩項成本累計占到奈雪總收入的65.8%。
與此同時，2021年奈雪門店每單銷售凈值（門店總收入除以總單量）為41.6元，而上一年為43元，加之過去一年新增300余家門店，這一定程度上攤薄了奈雪的每單收益。
內外“交困”下，奈雪的茶迎來了一個“億元級虧損”的年份。
不過，即使有1.45億元的凈虧損，奈雪的茶仍舊不斷擴張、堅持“加密”戰(zhàn)略，即在高線城市優(yōu)質點位繼續(xù)開設門店、迭代產品，培養(yǎng)消費習慣。
截至2021年底，奈雪的茶擁有446家標準店，在一線及新一線城市的占比達到67%；而PRO門店共有368家，在一線及新一線城市中的占比甚至接近70%。
高線城市優(yōu)質點位的門店租金高、人工成本也高，但奈雪的茶在承受高昂固定成本的同時，更看重這些點位的客流量以及自帶的品牌推廣效應。
有消費領域分析師也認為，茶飲市場尚未結束用戶端的“跑馬圈地”，從用戶總量上并未進入存量市場。
當然，奈雪“跑馬圈地”背后，也有一套符合自身策略的“精打細算”。
在門店類型上，2021年奈雪開出的新店幾乎都是PRO門店，甚至標準店還減少了39家；而與標準店相比，PRO店的最大特點就是面積更小、成本更低，最終坪效更高。
另外，今年3月開始，奈雪的茶大幅降價，曾經平均售價30元以上的“霸氣系列”飲品，目前價格均在20元左右；并且奈雪還推出了定價9-19元的“輕松系列”飲品。
針對推出“輕松系列”產品，董事長兼首席執(zhí)行官趙林表示，隨著奈雪覆蓋的城市數量越來越多，公司希望能增加消費者的厚度，將此前消費力沒那么強的這批用戶納入，以此抓住更多消費者。
降價格、開小店……奈雪的茶繼續(xù)通過規(guī)模化擴張抓住更多用戶，在用戶持續(xù)增長的前提下再考慮減少成本、優(yōu)化盈利。
本質上，奈雪的茶能將消費規(guī)模的雪球越滾越大，隨著訂單量、交易額的增長來抵消原材料、人力等固定成本，降低邊際成本，最終優(yōu)化盈虧模型。
不過，除經濟規(guī)律外，奈雪的茶要堅持跑馬圈地，是因為不能在如此關頭失速。
新茶飲行業(yè)經歷下行周期，大量腰尾部茶飲品牌出局，頭部茶飲玩家基于曾經沉淀的硬實力，還能維持發(fā)展，但如果不持續(xù)放大規(guī)模、加速擴張，原先積累的市場份額也會快速下滑。
因此，即使預期還將虧損，但為維持行業(yè)頭部地位，奈雪的茶依然要跑馬圈地，不能在行業(yè)周期里失去原有的發(fā)展速度。
短期內，奈雪的茶要繼續(xù)跑馬圈地、放大規(guī)模，但從中長期發(fā)展來看，供應鏈及品牌效應的增長，才是奈雪可持續(xù)發(fā)展的核心。
供應鏈“解法”
“內卷”，這是形容2021年新茶飲行業(yè)的關鍵詞之一。
新茶飲“內卷”最直觀的表現，就是產品同質化嚴重，各家品牌新品迭代速度快到讓消費者目不暇接，但偶爾喝奶茶的用戶，甚至很難區(qū)分出不同品牌的產品特點。
2021年，奈雪的茶總共推出80余款新品，這相當于每周推出1.5款新產品，其中“霸氣玉油柑”“鴨屎香寶藏茶”一度成為奈雪的年度爆品。
但新茶飲的產品幾無門檻、飲品配方沒有秘密，奈雪的茶“捧紅”了作為水果原料的油柑，數十家品牌便爭相效仿，紛紛推出利用油柑制作的飲品。
為此，頭部新茶飲品牌只得不斷上新，以跑贏同行“效仿”的速度。
長期來看，快速迭代新品也并非解決問題的本質辦法，對奈雪的茶這類頭部品牌而言，只有從后端入手，強化供應鏈能力，在部分原料和主力供應商方面形成核心優(yōu)勢，才能真正化解品牌“同質化”的難題。
在供應鏈環(huán)節(jié)，咖啡巨頭星巴克的經驗值得奈雪學習。
星巴克目前在拉丁美洲、非洲等全球多地運營了8個咖啡豆種植支持中心，深入產地指導咖啡的種植、采摘，確保源頭品質可控。
同時，星巴克的庫存管理與銷售預測數據高度結合，并且在消費需求浮動后，采購部門再根據實際庫存進行訂貨調整，進一步趨近“以銷定采”。
“以銷定采”模式能優(yōu)化效率和成本，但對奈雪的茶而言，這意味著供需及平臺三位一體提升，即供給端尋找穩(wěn)定的源頭供應商、需求端保證產品可持續(xù)銷售、平臺端加強數字化能力。
從“跑馬圈地”策略上能看出，奈雪要實現需求端持續(xù)活躍，并且只有前端銷售規(guī)模不斷放大，奈雪向源頭供應商采購茶葉、水果等原料時才更有話語權。
據悉，2021年底，奈雪的茶已經上線Teacore系統(tǒng)，門店人員可以在線上實現自動訂貨。
在財報中，奈雪的茶也透露了未來的供應鏈布局，主要通過商業(yè)合作、投資并購及自建等方式，吸納乳制品、包材等大宗供應商，以及茶葉精制工廠等大中型原料加工商。
同時，去年11月，奈雪的茶以3864萬元入股水果標準化公司“田野股份”，后者主要從事熱帶果蔬的加工。
奈雪的茶供應鏈投入計劃
顯然，奈雪還在持續(xù)挖掘優(yōu)質、穩(wěn)定的頭部供應商，以此真正建立產品優(yōu)勢。
奈雪表示，目前在供應鏈方面已建成穩(wěn)定高效的體系，在規(guī)模采購的同時，通過共建茶園果園、數字化管理調控以及品牌議價能力，壓縮上游規(guī)模成本，為產品價格調整提供了空間。
供應鏈建設需要新茶飲企業(yè)付出“滴水穿石之功”。做出一杯好奶茶只需要少量優(yōu)質原料，但要保證全國800余家門店能持續(xù)賣出口味優(yōu)質且獨特的產品，就需要奈雪繼續(xù)深挖技術、門店運營和供應鏈管理等綜合能力。
對頭部茶飲品牌而言，保持穩(wěn)定擴張的同時，“強化供應鏈能力”亦刻不容緩，這也是奈雪要實現可持續(xù)發(fā)展的中期目標。
而唯有供應鏈實力打底，奈雪的茶才能繼續(xù)堅定“深耕品牌心智”的長期目標。
決勝品牌心智
不可否認，新茶飲行業(yè)的“風口”來時快，去時更快。
2015年后，以喜茶、奈雪的茶為代表的新式茶飲品牌在一線城市走紅，這些品牌的現制茶飲摒棄了茶粉包和水果罐頭，使用新鮮水果和優(yōu)質茶葉現煮的茶湯，再配以奶蓋和芝士等輔料，標志著新茶飲3.0時代到來。
緊接著，創(chuàng)業(yè)者、投資人爭相涌入新茶飲賽道，高峰時期全國新茶飲品牌門店數超過37萬家。
但爆炸式增長的供給與穩(wěn)步攀升的需求并不匹配，大量入局時間晚，且一誕生就缺乏特色的腰尾部新茶飲品牌，注定會被大浪淘沙。
有數據顯示，近六成新茶飲企業(yè)活不過三年，存活時間在1年內的新茶飲企業(yè)占比為24.4%，存活時間在1-3年的新茶飲企業(yè)僅占比35%。
尤其是新茶飲賽道的調整期里，更多中小玩家被快速淘汰，而頭部玩家的日子也不會太好過，它們在短期內跑馬圈地、中期強化供應鏈的同時，還要繼續(xù)深耕品牌心智。
奈雪的茶同樣如此。
早前，奈雪的茶聯(lián)合創(chuàng)始人彭心曾在接受采訪時表示，奈雪并非一家餐飲品牌，而是一家生活方式品牌，“我們（奈雪的茶）的空間，是非常強調場景和體驗的?！?/p>
從奈雪的茶標準店的設計來看，暖色燈光、白色桌椅再配上溫馨的音樂，奈雪的設計風格趨向于星巴克，二者都試圖打造城市“第三空間”。
上世紀70年代，美國社會學家雷·奧爾登堡提出了第三空間概念，他將居住地稱為“第一空間”，花大量時間用于工作的地方稱為“第二空間”，而“第三空間”是強調社交作用的非正式公共聚集場所，如咖啡館、茶館、酒吧等。
第三空間是區(qū)別于居住地和辦公地之外，能長期留存用戶的地方，而星巴克通過裝修設計來強化“第三空間”定位時，再通過密集點位增強用戶心智；無形中，消費者就會將“第三空間”用星巴克劃等號，在面對面社交時首選星巴克門店。
“第三空間”定位是星巴克成功的秘訣之一，如今奈雪的茶也想模仿。
但與星巴克不同，奈雪的茶面臨更為激烈的競爭環(huán)境，喜茶、蜜雪冰城等競爭對手不斷瓜分市場份額，且一眾精品咖啡館都有打造“城市第三空間”的野望。
新茶飲賽道上擁擠的各路玩家，在不斷與奈雪的茶爭奪地盤的同時，更導致奈雪難以夯實差異化的品牌定位。
最關鍵的，在用戶心智層面，奈雪還沒有清晰的品牌定位。
當然，通過擴店、迭代產品、跨界營銷等方式，包括與盒馬、旺旺等知名品牌推出聯(lián)名產品，以及利用小紅書等渠道拉動“種草”消費，奈雪的茶在不斷建構品牌定位、搶占用戶心智。
品牌聯(lián)名、“種草”營銷固然能強化新茶飲的品牌力，但打通品牌與用戶的心智連接，絕對是一場長線戰(zhàn)役，這涉及品牌Slogan、產品表達、門店選址、推廣渠道的選擇以及推廣方式等細節(jié)。
就像星巴克一樣，從門店設計、店員話術，乃至場館內播放的音樂，全部采取統(tǒng)一且獨特的風格，最終形成了有別于一般咖啡館的社交屬性，甚至于提到“社交場所”，消費者就會聯(lián)想到星巴克的咖啡館。
如今，奈雪的茶要繼續(xù)保持頭部位置，必須要考慮：奈雪的品牌定位是什么？又如何打造？
分眾傳媒創(chuàng)始人江南春曾表示，一個企業(yè)70%的銷售是由它的品牌資產貢獻，而只有30%的銷售來源于它短期做的流量。
從長遠來看，建設品牌心智是奈雪實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵一步，擁有清晰且獨特的品牌定位，也是奈雪的茶能在一眾新茶飲企業(yè)里決勝的不二法門。
可見，一年虧損1億多元之后，奈雪的茶還需跨過“短中長”三大門檻：短期繼續(xù)跑馬圈地、中期強化供應鏈能力、長期深耕品牌心智。而這“三步走”的戰(zhàn)略，還將繼續(xù)考驗奈雪的盈利能力、組織管理能力和對發(fā)展節(jié)奏的把握能力。