文|品牌數(shù)讀 徐雯菁

編輯|楊絢然

緊鑼密鼓的渠道擴(kuò)張計(jì)劃和尚未扭虧為盈的業(yè)績(jī)壓力，使奈雪的茶（下文簡(jiǎn)稱為“奈雪”）被迫在夾縫中生存。

據(jù)最新發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2021全年，奈雪集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入同比上漲40.5%至42.97億元，全年凈虧損達(dá)1.45億元，虧幅約為2018至2020三年凈虧損總額的三倍。

然而，無(wú)論是漂亮的營(yíng)收增幅，還是進(jìn)一步擴(kuò)大的虧損額度，都離不開(kāi)奈雪自身的加密策略。隨著PRO店型逐步替代標(biāo)準(zhǔn)大店、產(chǎn)品線延展與降價(jià)等一系列措施的落實(shí)，奈雪曾經(jīng)“第三空間”的品牌理念正在逐漸消逝。

1奈雪PRO店加速奔跑

開(kāi)店，或者說(shuō)開(kāi)PRO店，成為了奈雪2021年最核心的關(guān)鍵詞。財(cái)報(bào)顯示，奈雪門店數(shù)在去年一年同比暴增67%至817家，凈增門店數(shù)326家，其中PRO型門店凈增365家，標(biāo)準(zhǔn)店減少39家。

而集團(tuán)此前在招股書(shū)披露的開(kāi)店計(jì)劃是在2021年與2022年主要于一線城市和新一線城市分別開(kāi)設(shè)約300及350家門店，PRO店在計(jì)劃中僅占70%。由此可見(jiàn)，奈雪在2021年開(kāi)始將主戰(zhàn)場(chǎng)向PRO型門店轉(zhuǎn)移。

相較于標(biāo)準(zhǔn)店200-350平米的門店面積，奈雪PRO店的門店面積僅為60-120平米，在削除了現(xiàn)制烘焙產(chǎn)品線的的基礎(chǔ)上，更小的店型也意味著更低的租金成本及人力成本和更高的門店效率，而這也與購(gòu)物中心、寫(xiě)字樓、社區(qū)等多渠道適配。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，奈雪標(biāo)準(zhǔn)店分布于一線、新一線及二線城市的數(shù)量出現(xiàn)了小幅縮減，可以預(yù)見(jiàn)，在不久的將來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)的大店不再成為奈雪的主流店型。

2021年，奈雪的門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同比上漲2.3%至14.5%。不過(guò)，在標(biāo)準(zhǔn)店17.5%的門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率面前，PRO店皆未超過(guò)10%的門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也讓人忍不住為其捏了把汗。

對(duì)此，財(cái)報(bào)的解釋稱由于PRO店快速擴(kuò)張的時(shí)間點(diǎn)處于2021下半年，例如疫情反復(fù)等外界環(huán)境的快速變化則對(duì)PRO店的影響更為明顯。

根據(jù)東吳證券研究測(cè)算，奈雪標(biāo)準(zhǔn)店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為24.5%，選址于購(gòu)物中心的一類PRO店和選址于社區(qū)、寫(xiě)字樓等其他位置的二類PRO店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率分別為25.6%和26.5%，奈雪目前的數(shù)據(jù)與之相比遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

但在奈雪看來(lái)，當(dāng)門店密度達(dá)到合理水平之前，相對(duì)稀疏的門店布局難以培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，這也導(dǎo)致單店的日銷售額持續(xù)走低，而在持續(xù)擴(kuò)張的過(guò)程中，新開(kāi)門店對(duì)于人員的需求也會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率造成一定的壓力。

不過(guò)，即使新店的營(yíng)收表現(xiàn)尚未到達(dá)預(yù)期卻仍然無(wú)法阻止奈雪進(jìn)一步的“加密”策略。財(cái)報(bào)表示，2022年奈雪仍將按照計(jì)劃完成350家的新開(kāi)店量。

奈雪的現(xiàn)狀更像是在高速擴(kuò)張時(shí)不得不承接必要的虧損，但PRO店對(duì)集團(tuán)營(yíng)收是否具備切實(shí)的效益仍需要一段時(shí)間才能夠驗(yàn)證。

根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，在24城5萬(wàn)方的項(xiàng)目中，奈雪與萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)、新城等商業(yè)地產(chǎn)的合作最為緊密，而與購(gòu)物中心的深度合作也有利于奈雪穩(wěn)健地完成渠道擴(kuò)張目標(biāo)，并在優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位上更具話語(yǔ)權(quán)。

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）分析道，“奈雪的虧損是必然的，品牌從模式、門店、食品安全等都面臨著很大的挑戰(zhàn)。隨著2021年品牌在體系、流程以及戰(zhàn)略方面的不斷調(diào)整，奈雪在2022年的虧損面會(huì)進(jìn)一步收窄并有所復(fù)蘇。不過(guò)，2022年深圳和上海的疫情較為嚴(yán)重，這對(duì)于頭部企業(yè)的影響會(huì)比較大?！?/p>

2產(chǎn)品“開(kāi)源”策略

如果說(shuō)打磨PRO店是奈雪為了完成開(kāi)拓指標(biāo)時(shí)最具性價(jià)比的一種“節(jié)流”方式，那么從產(chǎn)品端的延展和降價(jià)則成為了集團(tuán)最為突出的“開(kāi)源”打法。

去年以來(lái)，奈雪跳脫出原有“茶+歐包”的產(chǎn)品組合，加入全新的咖啡以及新中式烘焙產(chǎn)品線，可謂是盡全力把餐飲的風(fēng)口納入麾下。與此同時(shí)，奈雪還上新了如牛軋?zhí)?、氣泡水、薯?xiàng)l、粽子等一系列零售產(chǎn)品。

當(dāng)PRO店不再試圖營(yíng)造現(xiàn)制歐包的烘焙氛圍，門店內(nèi)就需要更多的零售產(chǎn)品加以補(bǔ)充，以此來(lái)滿足用戶選品時(shí)的豐富度。

而零售產(chǎn)品的上新效益也在數(shù)據(jù)上得以體現(xiàn)。財(cái)報(bào)顯示，此前名不見(jiàn)經(jīng)傳的零售產(chǎn)品成為了2021全年增速最快的產(chǎn)品線，增幅高達(dá)153%，而在集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)收占比也從2.2%躍至3.9%。與之相對(duì)的則是現(xiàn)制茶飲和烘焙產(chǎn)品僅為37%與40.9%的營(yíng)收增幅。

產(chǎn)品之余，降價(jià)也成為了奈雪被迫使出的引流殺手锏。在喜茶宣布降價(jià)之后，今年1月，奈雪也推出了9至19元的超值系列，通過(guò)減料的方式把價(jià)格帶拉回至30元以內(nèi)。

對(duì)于此次調(diào)價(jià)，奈雪對(duì)外回應(yīng)稱，是品牌深入洞察消費(fèi)者需求，并基于自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、數(shù)字化能力和品質(zhì)控制能力，希望在更寬的價(jià)格帶中為消費(fèi)者提供更輕松、豐富的選擇。

成熟的供應(yīng)鏈給予了奈雪自降身價(jià)的底氣，但更多的因素或許來(lái)自消費(fèi)者的習(xí)慣變化和激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)。

今年年初，經(jīng)歷了30%裁員風(fēng)波的喜茶宣布降價(jià)，價(jià)格帶下探至9元；樂(lè)樂(lè)茶也推出了8至19元的產(chǎn)品系列。奈雪在財(cái)報(bào)中提到，2021下半年，集團(tuán)感受到了消費(fèi)者把手中的“錢袋子”握得更緊，在出行與消費(fèi)決策時(shí)更為謹(jǐn)慎。

這樣的感受也在高價(jià)格帶的新中式茶飲品牌間潛移默化地傳遞著。降價(jià)無(wú)疑能夠讓奈雪覆蓋更多元的消費(fèi)群體并擴(kuò)充營(yíng)收增幅，但當(dāng)競(jìng)品步伐一致選擇向下調(diào)整價(jià)格帶，奈雪和競(jìng)品們?cè)俅位氐搅讼嗤钠鹋芫€，新茶飲的價(jià)格戰(zhàn)也使得奈雪在品類中的價(jià)格優(yōu)勢(shì)微乎其微。

3“消逝”的第三空間

而無(wú)論是價(jià)格的下降還是門店的調(diào)整，都在表明一個(gè)事實(shí)，在曾經(jīng)的理想面前，奈雪選擇了向現(xiàn)實(shí)低頭。

在創(chuàng)始人彭心最初的規(guī)劃中，奈雪本應(yīng)該是“一家大空間、有體驗(yàn)、能夠讓人坐下來(lái)喝杯茶的地方”，在“一杯好茶，一口軟歐包”的產(chǎn)品之余，彭心曾提到，“奈雪同樣將空間視為自己的產(chǎn)品”。

然而，盡管在空間設(shè)計(jì)上做足了功夫，但限于茶飲的休閑屬性，以及選址策略，奈雪仍舊很難對(duì)某個(gè)明確的目標(biāo)群體形成精準(zhǔn)打擊，這也導(dǎo)致了其門店環(huán)境更為嘈雜，沖動(dòng)性消費(fèi)比例更高，店內(nèi)的空間使用率更低。

反觀星巴克的“第三空間”，在咖啡自帶休閑+商務(wù)的天然屬性之下，星巴克的目標(biāo)消費(fèi)者更精準(zhǔn)聚焦在商務(wù)人士和白領(lǐng)用戶，這些人群對(duì)于咖啡和辦公需求也具備強(qiáng)復(fù)購(gòu)和高粘性。與此同時(shí)，為了更好地打造以商務(wù)辦公和會(huì)話為核心的功能場(chǎng)景，星巴克也持續(xù)加入如供電插座、免費(fèi)WIFI等對(duì)商務(wù)辦公人士友好的門店細(xì)節(jié)。

某茶飲品牌創(chuàng)始人曾認(rèn)為，奈雪在大店模式上所踩的坑是所有茶飲品牌的前車之鑒，但也有業(yè)內(nèi)餐飲人士唏噓地表示，奈雪逐步放棄茶飲+烘焙的標(biāo)準(zhǔn)店是一種妥協(xié)。

從聚焦標(biāo)準(zhǔn)大店轉(zhuǎn)型至對(duì)PRO店的加碼可以被視作對(duì)奈雪第三空間定位的蠶食，而產(chǎn)品降價(jià)策略則進(jìn)一步意味著奈雪將難以販?zhǔn)圩约旱目臻g價(jià)值。東吳證券曾在《新式茶飲行業(yè)研究報(bào)告》中指出，同樣標(biāo)準(zhǔn)店的年坪效，喜茶是10-15萬(wàn)元，樂(lè)樂(lè)茶是15-18萬(wàn)元，蜜雪冰城是5-6.7萬(wàn)元，而奈雪僅為4-5萬(wàn)元，這也將讓奈雪面臨著更為嚴(yán)酷的坪效考驗(yàn)。

在盤古智庫(kù)高級(jí)研究員江瀚看來(lái)，“未來(lái)奈雪的機(jī)會(huì)點(diǎn)還是亟需找到屬于自己擁有用戶強(qiáng)粘性的賽道，第三空間是星巴克玩了很多年的東西，奈雪在這個(gè)方面并沒(méi)有比星巴克更強(qiáng)”。

當(dāng)?shù)谌臻g的標(biāo)簽逐步褪去，奈雪亟需找到一個(gè)真正令人印象深刻的品牌定位。