文|未來(lái)跡 吳思馨

3月18日，上海家化2022年度戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)以一種特殊的形式在上海舉行，現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有一位觀眾，全程通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直播進(jìn)行。這似乎是在身體力行地踐行其數(shù)字化變革的戰(zhàn)略。履新不久的首席數(shù)字官?gòu)垥跃?，在品牌和渠道業(yè)務(wù)介紹中兩度登臺(tái)亮相，將公司的數(shù)字化中臺(tái)架構(gòu)和盤托出。

放眼中國(guó)日化市場(chǎng)，除寶潔、歐萊雅等跨國(guó)巨頭之外，尚沒(méi)有哪一家中國(guó)化妝品企業(yè)將數(shù)字化提升至戰(zhàn)略高度并和盤托出。從這個(gè)意義上，上海家化這場(chǎng)發(fā)布會(huì)可以說(shuō)是中國(guó)本土化妝品企業(yè)打響全面數(shù)字化的“第一槍”。

上海家化全面數(shù)字化有何看點(diǎn)？

上海家化全面數(shù)字化的中樞是數(shù)字化中臺(tái)，這個(gè)中臺(tái)包含了四大板塊——效果營(yíng)銷中心、私域運(yùn)營(yíng)中心、內(nèi)容創(chuàng)作中心和數(shù)據(jù)科學(xué)中心。這四大中心可以說(shuō)是上海家化這臺(tái)百年戰(zhàn)車上新增的4塊智能“儀表盤”。

其中，效果營(yíng)銷中心主要負(fù)責(zé)提升流量運(yùn)營(yíng)效率；私域運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)提升每一位客戶的生命周期價(jià)值；內(nèi)容創(chuàng)作中心的核心是制定高質(zhì)量的內(nèi)容策略，鞏固和提升品牌在目標(biāo)消費(fèi)人群心智中的定位；數(shù)據(jù)科學(xué)中心則還在持續(xù)投資中，將成為上海家化未來(lái)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

以這4大中心為中樞，通過(guò)全域的CRM運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)和品牌營(yíng)銷不斷搜集和反饋用戶數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在4大中心進(jìn)行沉淀、融合、交叉分析，將結(jié)果和調(diào)整策略返回給線上線下全渠道，促進(jìn)復(fù)購(gòu)和轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)全域的協(xié)同增效，形成閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。

這無(wú)疑是一個(gè)非常理想化的模型，從現(xiàn)實(shí)的角度出發(fā)，線上是目前全社會(huì)數(shù)字化程度最高，也最容易實(shí)踐全鏈路數(shù)字化互聯(lián)互通的板塊。

為此，上海家化把線上渠道進(jìn)行了重新梳理，分為平臺(tái)電商（天貓、京東等）、社交電商（微信、微博等）、興趣電商（抖音、快手、小紅書等）和特渠（平安線上渠道）四大板塊。

線上這4個(gè)板塊產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)，將在中臺(tái)的數(shù)據(jù)科學(xué)中心融合，進(jìn)行統(tǒng)一沉淀、分析，其結(jié)果將推動(dòng)整個(gè)線上渠道在人、貨、場(chǎng)上的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，比如基于AIPL邏輯對(duì)“人”的分層運(yùn)營(yíng)等。

此外，家化正在構(gòu)建全渠道智能客服中心，這個(gè)中心同樣會(huì)基于中臺(tái)提供的信息，對(duì)“人、貨、場(chǎng)進(jìn)行精準(zhǔn)識(shí)別和運(yùn)營(yíng)”，其目標(biāo)是將公域的用戶持續(xù)引導(dǎo)沉淀到私域進(jìn)行成交和生命周期管理，由此，客服的功能也將升級(jí)到營(yíng)銷層面。

“這將是2022年在線全渠道生意增長(zhǎng)的最重要的驅(qū)動(dòng)力。”張曉娟說(shuō)。

線下渠道的數(shù)字化進(jìn)程，由于生意鏈條上的各個(gè)企業(yè)缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化基礎(chǔ)，則沒(méi)有線上渠道看起來(lái)那樣“絲滑”。

上海家化線下渠道的數(shù)字化主要通過(guò)“5大核心策略”和“3+3新零售體系”來(lái)往“商超、百貨、CS和創(chuàng)新渠道”這4大主力渠道灌輸。

其中“5大核心策略”是線下所有渠道都會(huì)去進(jìn)行的“業(yè)務(wù)開展方式”，屬于具體執(zhí)行和動(dòng)作層面，主要包括“策略合作、精細(xì)運(yùn)營(yíng)、智慧零售、私域運(yùn)營(yíng)、模式創(chuàng)新”；而“3+3新零售體系”則看起來(lái)更像是給“工具”，第一個(gè)“3”主要針對(duì)C端，主要包括京東到家、餓了么等到家平臺(tái)、以及支付寶等到店平臺(tái)和家化自己開發(fā)的智慧云店系統(tǒng)，第二個(gè)“3”則是針對(duì)B端，主要包括阿里零售通、京東新通路這樣的eRTM數(shù)字化分銷通路、以及社群運(yùn)營(yíng)和零售平臺(tái)會(huì)員營(yíng)銷系統(tǒng)。

這“5大策略”和“6大工具”結(jié)合起來(lái)，因渠道制宜，組合成不同的打法。

比如“5大策略”中的“策略合作”，其核心是和各個(gè)渠道的頭部大連鎖形成深度捆綁。從目前上海家化披露的信息，這個(gè)模塊看起來(lái)類似寶潔公司在深度分銷中推行的“聯(lián)合生意計(jì)劃”（JBP）。其目的是合作雙方在生意策略達(dá)成一致的情況下，建立緊密而穩(wěn)定的合作，發(fā)展到高級(jí)階段，雙方甚至?xí)M(jìn)行“接口”對(duì)“接口”的底層數(shù)據(jù)級(jí)別的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）項(xiàng)目合作。這樣的案例，在寶潔和沃爾瑪?shù)暮献髦?，已?jīng)成為營(yíng)銷界的經(jīng)典模式。

據(jù)了解，目前上海家化和屈臣氏的合作就已經(jīng)逐步推進(jìn)到VMI項(xiàng)目合作階段。

上海家化副總經(jīng)理兼首席運(yùn)營(yíng)官葉偉敏介紹，雙方的合作從1.0的賣貨，2.0接入屈臣氏T2T（一種新型電商模式），打造屈臣氏會(huì)員體系和生態(tài)，已經(jīng)到了第三階段，也就是VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）項(xiàng)目的3.0時(shí)代。

什么是VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，VMI體系中，上海家化和屈臣氏能通過(guò)協(xié)議，由上海家化方管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存情況得到持續(xù)地改進(jìn)。在建立VMI前，上海家化這邊有一堆庫(kù)存，屈臣氏那邊有一堆庫(kù)存；建立VMI之后，兩堆庫(kù)存變成一堆，總庫(kù)存就下降了?！斑@使得我們?nèi)珖?guó)幾千家店的零售終端供應(yīng)和補(bǔ)貨系統(tǒng)，能夠達(dá)到滿足消費(fèi)者和商家的要求?！比~偉敏說(shuō)。

而“5大策略”中的其他策略中，還會(huì)交叉運(yùn)用到”3+3新零售體系”中的新零售工具。比如在商超渠道，上海家化的想法就是通過(guò)推動(dòng)零售門店使用“支付引流平臺(tái)和公域到家平臺(tái)”，來(lái)讓零售實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

此時(shí)打響第一槍，時(shí)機(jī)對(duì)嗎？

從宏觀環(huán)境分析，外部環(huán)境對(duì)上海家化的數(shù)字化是友好的。

國(guó)家政策上，打造數(shù)字經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為“十四五”時(shí)期重要目標(biāo)任務(wù)之一；技術(shù)條件上，中國(guó)也一直是全球數(shù)字化技術(shù)發(fā)展領(lǐng)先的國(guó)家之一。

化妝品行業(yè)的數(shù)字化變革，也早就隨著寶潔、歐萊雅等跨國(guó)美妝巨頭10多年前的動(dòng)作開始了。上海家化的頭部合作伙伴比如商超中的沃爾瑪，百貨中的銀泰、天虹，美妝集合店如屈臣氏，也紛紛在幾年前開始，或自建或依托平臺(tái)，塑造數(shù)字化能力。這些有了數(shù)字化能力的企業(yè)作為客戶，正好能承接上海家化的數(shù)字化變革。在未來(lái)，數(shù)字化程度高的企業(yè)，也一定會(huì)優(yōu)先選擇數(shù)字化程度高的供應(yīng)商合作。

上海家化也已經(jīng)為全面數(shù)字化做了鋪墊。

潘秋生于2020年4月正式上任上海家化董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官后著手進(jìn)行了一系列改革，其中最重要的一點(diǎn)是，開始優(yōu)化電商業(yè)務(wù)費(fèi)率、關(guān)停低單產(chǎn)百貨專柜、優(yōu)化門店人員和物流費(fèi)率。2020年共關(guān)停462個(gè)百貨專柜（2021年又關(guān)了111家，目前剩866家），清理了近4億社會(huì)庫(kù)存。

卸下“歷史包袱”的上海家化從2021年開始在數(shù)字化層面大膽嘗試。

一方面，從產(chǎn)品切入，比如與TMIC（天貓新品創(chuàng)新中心）進(jìn)行新品開發(fā)。

另一方面，從線下渠道切入，比如當(dāng)年和屈臣氏的合作，通過(guò)屈臣氏集結(jié)系統(tǒng)資源，促進(jìn)新品曝光及銷售增長(zhǎng)，讓典萃主推品全渠道銷售實(shí)現(xiàn)環(huán)比高速增長(zhǎng)；與商超合作探索O2O新零售；在CS渠道鋪設(shè)上海家化云商城等。

有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，上海家化的數(shù)字化不是一開始就有完整的架構(gòu)，而是在一系列的嘗試和探索中逐步構(gòu)建起來(lái)的，小步快跑，試錯(cuò)迭代，花了極大的精力和成本。

與此同時(shí)，上海家化現(xiàn)階段的處境，從內(nèi)到外，也都需要一場(chǎng)符合發(fā)展趨勢(shì)和所有人預(yù)期的變革。

自2011年底平安入主，上海家化已經(jīng)經(jīng)歷了10年的持續(xù)動(dòng)蕩，掌舵人幾經(jīng)更迭，策略方針一變?cè)僮儭＿@導(dǎo)致無(wú)論是渠道商還是投資人，積極性都有些受挫。反映在資本市場(chǎng)，無(wú)論是市值、市盈率還是投資回報(bào)率，近5年，都暫居珀萊雅、華熙生物、貝泰妮這些新秀之后。

但很顯然，無(wú)論是渠道商還是投資者，包括家化的所有員工，對(duì)這個(gè)百年企業(yè)都始終抱著很大的期待。這種期待也是上海家化此時(shí)變革的人心基礎(chǔ)。

在30%的概率中能不能盡100%的努力？

盡管看起來(lái)“天時(shí)、地利、人和”都占，但上海家化的數(shù)字化變革，仍然不能說(shuō)已經(jīng)一片坦途，其全面成功的概率也許只有30%。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家、寶潔公司IT和全球商業(yè)服務(wù)（GBS）前副總裁托尼·薩爾德哈曾經(jīng)直言“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率高達(dá)70%”，他進(jìn)一步指出，新技術(shù)在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的推動(dòng)力只占30%，真正阻礙企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的，主要是企業(yè)掌舵人的意識(shí)，和數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的實(shí)際操作細(xì)節(jié)。說(shuō)到底，是“愿不愿意做”和“怎么做”的問(wèn)題，這也決定了企業(yè)的數(shù)字化變革必須是一個(gè)“一把手項(xiàng)目”。

如果不能成為一把手項(xiàng)目，那么它將面臨一系列難題，比如沒(méi)有決策人，沒(méi)預(yù)算或者預(yù)算不夠，或者即使有預(yù)算也推不動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各職能團(tuán)隊(duì)，每個(gè)職能團(tuán)隊(duì)有自己的訴求和利益考量。更何況數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個(gè)周期長(zhǎng)、見效慢、責(zé)任不明確的項(xiàng)目，這些困難都足以成為壓倒數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“稻草”。

從目前的組織架構(gòu)來(lái)看，上海家化似乎已經(jīng)為全面數(shù)字化做好了組織保障。新任首席數(shù)字官?gòu)垥跃曛苯酉蚨麻L(zhǎng)潘秋生匯報(bào)工作。

潘秋生也多次在公開場(chǎng)合闡釋數(shù)字化的重要性，“我們?cè)谶^(guò)去一年做了很多可視化的嘗試，今年將持續(xù)提升可量化、可視化，從而實(shí)現(xiàn)可優(yōu)化。通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，在去年已經(jīng)取得一定成績(jī)的基礎(chǔ)上，在策略合作、智慧零售、私域運(yùn)營(yíng)和模式創(chuàng)新領(lǐng)域獲得更大的一些突破?！迸饲锷f(shuō)。

但是上海家化獨(dú)特的公司治理結(jié)構(gòu)，決定了其變革成功與否的關(guān)鍵既取決于此時(shí)的董事長(zhǎng)潘秋生，還取決于背后的實(shí)際掌舵人——平安。全面數(shù)字化變革是一項(xiàng)基于長(zhǎng)期主義的變革，絕大多數(shù)時(shí)候很難收到“立竿見影”的效果。這需要從平安到家化，這條決策鏈上的所有關(guān)鍵人，站在戰(zhàn)略高點(diǎn)達(dá)成一致，并彼此信任。

“我空降過(guò)很多不同的公司，基本上都是奔著救火隊(duì)長(zhǎng)去的，每家公司很短的時(shí)間都很快得到恢復(fù)?！迸饲锷?jīng)這樣形容自己以往的戰(zhàn)績(jī)。此時(shí)，擺在百年家化面前的戰(zhàn)局，已經(jīng)不是最壞的局面，潘秋生會(huì)不會(huì)成為帶領(lǐng)家化重回巔峰的那個(gè)傳奇CEO？

答案，只能交給時(shí)間來(lái)揭曉！

總編評(píng)論：誰(shuí)會(huì)率先吃到最大的紅利？

有全程觀看完戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)直播的業(yè)內(nèi)人士告訴《未來(lái)跡Future Beauty》：接下來(lái)，數(shù)字化的最大紅利應(yīng)該在線下，尤其是三四五線市場(chǎng)，由于數(shù)字化程度低，終端呈散、亂、小的局面，一旦敲開數(shù)字化的大門，就會(huì)有指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的空間。

這是一個(gè)機(jī)會(huì)，也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

以CS渠道為例，上海家化想要接入CRM系統(tǒng)或是其他數(shù)據(jù)中臺(tái)的難度就比較大。一位不愿具名的上海家化經(jīng)銷商尷尬告訴《未來(lái)跡Future Beauty》，“目前CS店店主對(duì)于數(shù)字化的態(tài)度依然非常保守，廠家一些很好的賦能想法，很難自上而下推下去”。如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商和門店的積極性，是品牌企業(yè)在下沉市場(chǎng)深耕的關(guān)鍵。

在他看來(lái)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)店鋪本身沒(méi)有能力自建數(shù)據(jù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，要么全然不具備數(shù)字化能力，要么其所搭載的第三方系統(tǒng)與公司的數(shù)字化中臺(tái)不甚匹配，這中間就會(huì)產(chǎn)生很多系統(tǒng)對(duì)接不上、數(shù)據(jù)維度錯(cuò)亂等幾乎無(wú)解的問(wèn)題。另一方面來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)連鎖店愿不愿意把數(shù)據(jù)開放給企業(yè)，愿意開放多少，也是個(gè)大問(wèn)題。

但如果家化在三四五線市場(chǎng)的數(shù)字化方面不做深入，聚焦一二線市場(chǎng)的大連鎖和線上電商，又會(huì)如何呢？

一二線市場(chǎng)的大連鎖和線上電商承載著現(xiàn)在所有國(guó)際大公司的基本盤，以歐萊雅、寶潔為代表的外資企業(yè)，在這里深耕，其數(shù)字化進(jìn)程已經(jīng)至少有10年以上的歷史。以屈臣氏、沃爾瑪、銀泰等為代表的大型連鎖零售集團(tuán)，其數(shù)字化程度本身也高。數(shù)字化在這一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，正在成為生存和發(fā)展的必備技能。

如果上海家化放棄在三四五線城市爭(zhēng)奪數(shù)字化市場(chǎng)份額的野心，聚焦一二線市場(chǎng)，勢(shì)必直面各大國(guó)際公司的競(jìng)爭(zhēng)，很難確立更多優(yōu)勢(shì)。相反，如果家化能憑借前期積累的優(yōu)勢(shì)，在一二線市場(chǎng)快速和各大連鎖建立起“VMI”級(jí)別的數(shù)字化合作，并且憑借本土優(yōu)勢(shì)，通過(guò)創(chuàng)新和長(zhǎng)期投入，確立在三四五線城市數(shù)字化零售通路的優(yōu)勢(shì)，就可以形成一二線市場(chǎng)與國(guó)際公司比肩，三四五線城市比國(guó)際公司領(lǐng)先的有利局面。

這看起來(lái)，似乎是上海家化全面數(shù)字化，在渠道策略上的最優(yōu)解。也應(yīng)該是本土大型美妝集團(tuán)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這條路上的最優(yōu)解之一。最終，這條路會(huì)由誰(shuí)率先走通，則要看彼此的速度與耐力。