文|市值榜  祝彰

編輯|徐偉

成立第七年，釘釘決定邁出關(guān)鍵一步：商業(yè)化。

3月22日，釘釘在2022年發(fā)布會上，向外界發(fā)布了商業(yè)化產(chǎn)品。此前，釘釘是中國協(xié)同辦公領(lǐng)域最早吃螃蟹的玩家之一，現(xiàn)在它穩(wěn)居第一梯隊，有5億用戶、1900萬企業(yè)組織（包括學(xué)校在內(nèi)）在釘釘上辦公。

不過，釘釘過去做到的事情，只能稱得上是贏了第一次：它積累起了更大的規(guī)模，但商業(yè)化能力還未被證實；企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求在迅速擴大，釘釘還需要證明，它能夠創(chuàng)造更深的價值。

這也能用來解釋為什么釘釘要提出商業(yè)化：

它想繼續(xù)保持自己在協(xié)同辦公賽道的優(yōu)勢，必須比競爭對手跑得更快，讓護城河變得更深；

它想創(chuàng)造更深的價值，但這個目標(biāo)僅憑自己很難做到，需要用更加完整、平衡、健康的生態(tài)，靠生態(tài)的力量而非個體的力量，來為企業(yè)提供更好的服務(wù)，而這個生態(tài)要想實現(xiàn)持續(xù)地良性運轉(zhuǎn)，離不開健康的商業(yè)化。

問題在于，釘釘能不能再一次贏下這場競賽？它的商業(yè)化究竟經(jīng)不經(jīng)得起市場考驗？

01、to B 的商業(yè)化比 to C 更難

討論釘釘?shù)纳虡I(yè)化之前，有一點需要明確：to C與to B的商業(yè)邏輯并不相同。

to C的商業(yè)邏輯說白了無非一句話——將產(chǎn)品或服務(wù)交付給用戶，具體的交易模式也無非兩種：

實體商品的交易大多是一次性交付行為，生意的持續(xù)性在于提升客單價或復(fù)購率，不過單次交易的實現(xiàn)形式始終是一手交錢、一手交貨；

to c軟件產(chǎn)品的交易大多圍繞流量賺錢，App是免費的，大規(guī)模積聚起流量后，企業(yè)再通過電商、廣告或是其他路徑實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，生意的持續(xù)性在于流量的獲得是否可持續(xù)、對流量價值的挖掘是否可持續(xù)；

這兩種模式下，有一點是共通的：消費決策權(quán)掌握在用戶手中，所以用戶對實體商品會有比價行為，對同類型App也會有比較行為。

換句話說，to C場景下，將商品與商品、產(chǎn)品與產(chǎn)品區(qū)隔開來的，首先是用戶的個人體驗，在此基礎(chǔ)上，才是規(guī)模效應(yīng)，這也是為什么，C端產(chǎn)品更注重用戶體驗。

但到了to B這里，原先to C產(chǎn)品的商業(yè)邏輯便不再適用。

很多to C產(chǎn)品往往只需要做好用戶體驗，接下來就能夠靠源源不斷的流量實現(xiàn)規(guī)?；?，而to B產(chǎn)品單單做好用戶體驗完全不夠用，因為它需要回答的問題不只是用戶喜不喜歡，而是對企業(yè)有沒有用：能不能幫助企業(yè)提升效率、創(chuàng)造價值，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能產(chǎn)生購買、續(xù)訂等行為。

這與釘釘在to B服務(wù)領(lǐng)域的理解相通，即淺層價值產(chǎn)品可以圈用戶，但流失也快，可替代性強。釘釘認(rèn)為，只有做深價值，為企業(yè)提供滿足行業(yè)屬性、業(yè)務(wù)場景、組織文化的服務(wù)，才是行業(yè)終局。

我們也看到，釘釘至今的產(chǎn)品演化邏輯，一條是強調(diào)與企業(yè)共創(chuàng)，通過頻繁地與客戶共同打磨，進而辨別、挖掘到企業(yè)的真實需求，做到快速改進、完善；另一條是抓核心需求，先打造一款不那么完美的產(chǎn)品，再通過版本迭代解決功能及體驗問題。

這延伸出一點：to B服務(wù)領(lǐng)域，只有對B端服務(wù)理解更透徹的玩家，才能走得更穩(wěn)健及長遠，這種理解不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品、路徑等方面，也體現(xiàn)在對市場的洞察及把握上。

現(xiàn)在的中國，正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，過去幾年，企業(yè)采用云端架構(gòu)相較于傳統(tǒng)IT架構(gòu)的優(yōu)勢逐漸凸顯，Synergy數(shù)據(jù)顯示，2020年起企業(yè)對云服務(wù)方面的資本支出已經(jīng)超過自建數(shù)據(jù)中心的投入。

應(yīng)用端，過去幾年阿里、騰訊等企業(yè)在基礎(chǔ)層IaaS上的布局之下，國內(nèi)SaaS行業(yè)自2016年之后邁入高速增長階段，現(xiàn)在新的市場格局正在形成：

第一，行業(yè)的進化邏輯開始由供給驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨篁?qū)動。

比如在提及釘釘為何要在此時正式公開商業(yè)化之時，釘釘總裁葉軍提到一點，即很多需求是由客戶自己提出來的，他們有基于業(yè)務(wù)或組織數(shù)字化方面的訴求。

第二，實力強勁的云服務(wù)廠商，會逐漸邁過SaaS軟件的成長階段，構(gòu)建基于更底層的PaaS服務(wù)的平臺生態(tài)。

海外的SaaS龍頭企業(yè)Salesforce，其早期通過CRM SaaS取代傳統(tǒng)軟件，后依托云服務(wù)廠商技術(shù)能力發(fā)展aPaaS，構(gòu)建產(chǎn)品矩陣，隨后進入到構(gòu)建行業(yè)生態(tài)平臺和海外布局的新階段。

如此來看，當(dāng)下釘釘邁出商業(yè)化這一步，從某種程度上來說，是基于對中國當(dāng)下及未來B端市場的理解與判斷。

02、釘釘想明白了嗎？

國內(nèi)外協(xié)同辦公領(lǐng)域的B端產(chǎn)品，大多數(shù)都以訂閱模式進行商業(yè)化。全球協(xié)同辦公巨頭slack，現(xiàn)在SaaS訂閱幾乎占到了其營收的100%。

釘釘并不打算沿著這條Pure-SaaS的商業(yè)化路徑走下去。釘釘在發(fā)布會上表示，其接下來的商業(yè)化路徑共分為四條：

第一， 基于訂閱模式的底座“三?！?。

釘釘推出專業(yè)版、專屬版、專有版三個商業(yè)化版本。對標(biāo)slack的Standard、Plus、Enterprise Grid，面向的客戶群體依次為中小型企業(yè)、大型企業(yè)、超大型企業(yè)。

這一模式下，有slack這個參考對象，釘釘具備一定的商業(yè)想象力，但問題在于它能不能補上過去的短板。

葉軍提到，過去兩年，釘釘在產(chǎn)品層面經(jīng)過打磨已經(jīng)足以規(guī)?；婵?，組織建設(shè)也具備了商業(yè)化能力。

釘釘過去以規(guī)?；\營為導(dǎo)向，現(xiàn)在對客戶進行大、中、小分層，從前線的觸達客戶到需求響應(yīng)、到產(chǎn)品承接，服務(wù)更具有針對性，對企業(yè)的需求了解更深，現(xiàn)在他們的目標(biāo)，是希望客戶更加深度地使用釘釘。

這體現(xiàn)在組織建設(shè)上，即現(xiàn)在的組織具備了比之前更強的BD和SA能力。

一個明顯的變化是，阿里副總裁庫偉近日出任釘釘COO，將主導(dǎo)釘釘大客戶戰(zhàn)略，推動商業(yè)化進程。庫偉有著豐富的政企大客戶從業(yè)經(jīng)驗。加入阿里前，他曾任中國聯(lián)通市場部副總經(jīng)理、聯(lián)通華盛總經(jīng)理。

釘釘過去沒有銷售團隊，如今宣布商業(yè)化的同時，也宣布補上了這一環(huán)節(jié)。

第二，基于平臺生態(tài)之上的商業(yè)化。

這條路徑細分為三個方向：

ISV傭金——釘釘開放平臺上集成了大量ISV服務(wù)商，他們基于這一開發(fā)平臺為企業(yè)開發(fā)定制化應(yīng)用，釘釘從中抽取一定的傭金及分成；

硬件銷售+SDK稅收——釘釘與生態(tài)內(nèi)硬件廠商共創(chuàng)，釘釘負責(zé)軟件開發(fā)的部分，硬件廠商負責(zé)產(chǎn)品，釘釘從中獲得軟件開發(fā)稅收以及硬件銷售分成；

ISV服務(wù)包——在某家企業(yè)購買了釘釘“三?！钡哪硞€產(chǎn)品之后，無論是ISV廠商還是當(dāng)?shù)氐姆?wù)商、開發(fā)商，都可以基于釘釘做進一步的個性化開發(fā)，解決的是單一企業(yè)更深層次的個性化需求，釘釘將這種服務(wù)打包出售。

這種基于平臺生態(tài)之上的商業(yè)化，實際上是釘釘在商業(yè)化路徑上不同于行業(yè)其他玩家的新探索，它會不會抬高釘釘?shù)奶旎ò?，取決于兩點：

1、釘釘?shù)纳虡I(yè)化能否反哺生態(tài)，形成良性循環(huán)；

葉軍曾講過一個故事，去年釘釘大幅下調(diào)生態(tài)伙伴傭金后，有一位SaaS軟件的CEO專程到釘釘跟他說：這個月我們的現(xiàn)金流終于轉(zhuǎn)正了。

這件事給葉軍的觸動很大，也讓他更加確定，開放是一件正確的事。

這背后體現(xiàn)出的其實是一個選擇題：即釘釘是想要更加繁榮的生態(tài)，賺細水長流的慢錢，還是自己把事情全部做完成為生態(tài)的競爭對手，很明顯釘釘選擇了前者，這是由釘釘對于生態(tài)的思考、定位所決定的，我們在下一部分詳述。

2、能否在產(chǎn)品側(cè)獲得持續(xù)的正向反饋；

參照海外SaaS廠商的發(fā)展來看，業(yè)務(wù)延伸從中小企業(yè)向大型企業(yè)拓展是必然趨勢。比如Salesforce，2003年其客戶群集中于中小企業(yè)，為它帶來的營收是5.1億美元，再到2015年，它的客戶群更集中在大型企業(yè)，為它帶來的營收是53.7億美元。

所以釘釘?shù)纳虡I(yè)化是否能夠創(chuàng)造出更大的想象力，很重要的一個指標(biāo)，要看他能否被大企業(yè)選擇并持續(xù)選擇。

大企業(yè)對穩(wěn)定性、定制化需求較高，考驗的是釘釘深度服務(wù)的能力，從釘釘?shù)纳虡I(yè)化路徑來看，這恰恰是釘釘當(dāng)前的優(yōu)勢，也在某種程度上與釘釘商業(yè)化的思考相吻合。

03、邊界在哪？

當(dāng)釘釘變得更加開放，當(dāng)有越來越多的生態(tài)伙伴在釘釘平臺上扎根，難免會給外界一種錯覺：釘釘在越做越重，它看起來包羅萬象，它是中國最大的協(xié)同辦公平臺，但又不僅僅限于此。

發(fā)布會上，釘釘給出了它對邊界明確的思考：釘釘只做一件事，全面PaaS化。

“釘釘只做基礎(chǔ)能力平臺，保持協(xié)同辦公和應(yīng)用開發(fā)平臺的定位不變，繼續(xù)戰(zhàn)略投入做文檔、音視頻、項目、會議等基礎(chǔ)產(chǎn)品，其他的都交給生態(tài)做，包括行業(yè)解決方案，人財物產(chǎn)供銷研等通用應(yīng)用，并將硬件全面生態(tài)化?！贬斸斎绱吮硎?。

過去一年，釘釘提出低代碼革命，并把它當(dāng)做PaaS化的第一步，它提供能加普惠化的應(yīng)用開發(fā)能力。

數(shù)據(jù)側(cè)的增長反映出釘釘PaaS化的進程在加速。截至2021年12月底，釘應(yīng)用數(shù)增長了5.56倍，釘釘上的低代碼應(yīng)用數(shù)超過了240萬，釘釘上所有開發(fā)者的數(shù)量超過190萬。

但現(xiàn)在釘釘有了新的思考。

釘釘發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)字化的推進，低代碼只能解決應(yīng)用大量創(chuàng)建的問題，它不能解決應(yīng)用被高頻使用和應(yīng)用之間互相連接的問題，很難滿足各行各業(yè)更深入的業(yè)務(wù)數(shù)字化需求。

因此釘釘提出要做BPaaS，在發(fā)布會上發(fā)布了酷應(yīng)用，通過酷應(yīng)用，業(yè)務(wù)流程能夠以卡片的形式在群聊中完成和被轉(zhuǎn)發(fā)。

釘釘有個說法，讓過去低頻的業(yè)務(wù)應(yīng)用在釘釘上被高頻使用，主張用數(shù)據(jù)和連接器，讓應(yīng)用和應(yīng)用之間能夠鏈接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值最大化。

葉軍也曾公開提及，行業(yè)所有to B軟件的通病在于低頻，釘釘希望做的事情，是希望成為信任中介，讓SaaS軟件供應(yīng)商有好的平臺，能夠通過IM高頻場景帶動低頻應(yīng)用。

順著這個邏輯重新梳理釘釘?shù)腜aaS化、生態(tài)化、商業(yè)化，那不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的釘釘是這樣的：

它過去兩年強調(diào)開放，加速PaaS化，這讓它的平臺生態(tài)走向繁榮，但它不僅僅希望PaaS化帶來規(guī)模，還希望創(chuàng)造價值。

它選擇界定好自己與生態(tài)伙伴的關(guān)系，它在思考商業(yè)化的同時，也在思考如何讓生態(tài)伙伴賺到錢；

葉軍此前曾公開表示，釘釘?shù)哪繕?biāo)，是讓生態(tài)賺到錢。他說釘釘已經(jīng)不是一家靠自己賺錢的公司，而是讓更多的人在釘釘成功，讓更多的企業(yè)因為釘釘不一樣。

過去一年多，釘釘上營收過千萬的ISV生態(tài)伙伴數(shù)量新增了6家，釘釘上近一半上架了應(yīng)用的ISV公司人融到資，釘釘上純SaaS在過去一年獲得融資總額超過60億元。

釘釘要的不僅僅是自己賺到錢、生態(tài)伙伴賺到錢，將價值做深，促成三方共贏才是更大的目標(biāo)。

在釘釘看來，良好的商業(yè)化，是更加繁榮的to B生態(tài)得以成立的前提，此中邏輯在于，當(dāng)釘釘?shù)纳虡I(yè)化模式能夠良性運轉(zhuǎn)，依附于釘釘?shù)纳鷳B(tài)伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)增長，這個生態(tài)會越來越健康，而處于這個生態(tài)下游的B端企業(yè)，才是這個生態(tài)的最大受益者。

不妨用一個形象一些的比喻來描述釘釘現(xiàn)在的商業(yè)化與生態(tài)：釘釘過去幾年建造了一片果園，后來這片果園里長出了越來越多的果樹，這些果樹結(jié)出不同的果，分散到各行各業(yè)規(guī)模或大或小的企業(yè)中去。

現(xiàn)在釘釘想培養(yǎng)更多的果樹，結(jié)出更多更飽滿、健康的果實，商業(yè)化，只不過一種手段而已，目的是果園整體更加健康可持續(xù)。

04、結(jié)語

在面向B端的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，國內(nèi)市場相比更加成熟的歐美市場，在規(guī)模上并不具備可比性。

比如在企業(yè)協(xié)同辦公領(lǐng)域，早期的Salesforce等經(jīng)過多年發(fā)展，早已建立起較強的規(guī)模，且率先跑通了商業(yè)模式。

國內(nèi)企業(yè)服務(wù)市場的這種發(fā)展滯后性，有著必然的歷史因素，比如國內(nèi)PC互聯(lián)網(wǎng)的引入相比美國晚了20年，造成了國內(nèi)企業(yè)信息化發(fā)展滯后。

但過去多年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多數(shù)會上演從跟隨、到創(chuàng)新、再到趕超的路徑。這個過程往往意味著不斷地試錯、調(diào)整與再試錯，尤其對于那些一個行業(yè)的頭部玩家而言，它們的長大，是一個“摸著石頭過河”的過程。

比如釘釘早期遲遲找不到做企業(yè)社交的突破口，好在抓住了康帕斯這根救命稻草，走上了與企業(yè)共創(chuàng)的道路；它早期在推廣策略上曾沿用to C的打法，后來才發(fā)現(xiàn)拉新是需要抓企業(yè)的關(guān)鍵人物；它過去不夠開放，后來發(fā)現(xiàn)只有開放才能帶來更健康、繁榮的生態(tài)；它過去以規(guī)?；\營為導(dǎo)向，后來發(fā)現(xiàn)只有把價值做深，才是這個行業(yè)最重要的；

又比如，釘釘現(xiàn)在率先在中國喊出了商業(yè)化口號，它還想為中國軟件業(yè)蹚出一條新路——用高頻的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品帶動低頻的軟件產(chǎn)品的路徑。

這條路上充滿著不確定性，但這種不確定本身，也藏著對等的想象力。