文|車市物語
“中國還需不需要一個新的汽車品牌？”如果沒記錯的話，第一個拋出這個問題的，是觀致。此后，許多新品牌橫空出世時，都難免會遇到與觀致汽車相同的拷問。
自從一大批新勢力車企誕生后，汽車圈愈演愈烈，雖然幾年過后，大部分品牌不是“茍延殘喘”，就是“銷聲匿跡”，但也成就了一批像蔚小理這樣的新品牌。
曾在“多生孩子好打架”這一路徑上折戟的吉利、奇瑞，近年來又回歸了多品牌戰(zhàn)略；長城汽車也早已不是原來那個聚焦SUV和皮卡車型的企業(yè)，如今已形成六大品牌矩陣，多點開花；而上汽集團在孵化了智己汽車后，又將原先的R品牌獨立出來，成立飛凡汽車。
幾大中國車企的動作，背后似乎已達成一種共識——在智能電動車的賽道上，選擇了不斷剝離子品牌或與第三方合作孵化多個新品牌，拓寬融資渠道，試圖占領(lǐng)快速增長的新能源汽車市場。
如果說十年前，人們將多品牌戰(zhàn)略的失敗歸咎于“市場并沒有做好準備”，那這一波多品牌戰(zhàn)略的重啟，他們還會輸嗎？
01 飛凡與智己：左右互搏？
車企衍生新品牌的原因，核心在于不同品牌核心價值訴求不同，針對的目標消費群體不同，各品牌背后的產(chǎn)品設(shè)計理念和風格特點不同。
比如，智己汽車是上汽再沖高端設(shè)立的新的智能電動汽車品牌，引入了浦東和阿里的外部戰(zhàn)略投資，主攻40萬元以上的空間，并在近期剛剛小范圍交付200臺智己L7。
可就在智己還未站穩(wěn)市場時，上汽又匆匆推出飛凡汽車，定位于中高端新能源智能化領(lǐng)域，讓兩個品牌共同搶占賽道。
背后的緣由不難猜測，據(jù)中國乘用車市場信息聯(lián)席會數(shù)據(jù)顯示，2021年全年新能源汽車市場滲透率已提升至14.8%，今年2月滲透率更是達到21.8%。多位業(yè)內(nèi)專家預(yù)測，2022中國新能源汽車市場將迎來一個陡峭的“增長曲線”。
“在大變革時期，一艘航空母艦要轉(zhuǎn)型，就必須派出幾個先遣部隊去試錯，多品牌的目的也是想快速占領(lǐng)市場，誰跑出來了，誰就贏了。”汽車行業(yè)分析師周平（化名）稱。
盡管多品牌戰(zhàn)略能增加贏的概率，但如果品牌差異性區(qū)隔做得并不明顯，很有可能變成左右手互博的尷尬局面。
據(jù)一位接近智己汽車項目的業(yè)內(nèi)人士稱，“智己明年將推出小一些的SUV和轎車，價格區(qū)間在30萬-35萬元之間?！倍w凡主攻20萬-40萬元區(qū)間，雙方在定位差異化上仍有一定的重合。
實際上，新成立的飛凡汽車是R汽車的換名品牌，即榮威品牌旗下的新能源子品牌?！皬囊婚_始，上汽對飛凡就沒有做出一個嚴格意義上的系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃，隨著智己汽車獨立出去，集團對于R品牌也是邊走邊看，再做決策?！绷硪晃唤咏掀擞密図椖康膬?nèi)部人士王樂（化名）對車市物語說。
據(jù)王樂透露，獨立飛凡汽車也屬無奈之舉。R汽車在沒獨立之前，整體開銷花費已經(jīng)超出了榮威品牌所能承受的范圍，單單營銷投入在2021年就高達15億元，但這也未換來實際的產(chǎn)出效益。
根據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，2021年MARVEL R賣出了7865輛，并不理想，而頂著“同級別唯一620公里超長續(xù)航、15分鐘充電200公里”旗艦頭銜的ER6，銷量也才一萬出頭。
R汽車的業(yè)績將會拖累上汽乘用車的各項評估，更名為飛凡汽車獨立，可將財務(wù)損失控制在一定承受的范圍內(nèi)。而獨立后引入外部資本，會給飛凡汽車帶來一定的想象空間。
智己與飛凡，兩個品牌雖然保持了獨立性，但在資源上缺乏協(xié)同。
這一“內(nèi)卷”率先體現(xiàn)在人才招聘上。據(jù)車市物語獲悉，整體“人才池”不足，會迫使一些車企與員工簽署競業(yè)協(xié)議，當人才留不住了，公司會啟動競業(yè)限制，目的是不讓競爭對手有機會得到他們。而在上汽集團的競業(yè)協(xié)議名單內(nèi)，智己汽車居然赫然在列。
一位離職的飛凡員工就曾表達過自己的不滿，“智己用的方案，我們就不用了，或者智己已經(jīng)做了，我們要做得更好，就連供應(yīng)商，也是精力更多在智己上，上汽乘用車項目要讓路?！?/p>
而在自動駕駛數(shù)據(jù)這一關(guān)鍵資源上，智己與飛凡不是抱團合力將數(shù)據(jù)越滾越多，而是屬于“各自為政”。據(jù)吳冰稱，“R7的智駕完全是上汽技術(shù)中心智駕團隊進行共創(chuàng)，而智己更多是與Momenta合作?！辈贿^在吳冰看來，這也是兩個品牌的區(qū)隔點。
“車企推多個高端品牌能否成功，取決于自身發(fā)展戰(zhàn)略及實力等理性決策，否則推出再多的新品牌也沒用，效果可能還不如始終專注一個品牌?！敝芷椒Q。
02 從“回歸一個品牌”到“裂變”
如果多品牌戰(zhàn)略在產(chǎn)品定位、技術(shù)支撐、品牌文化未有明顯的差異性，那各品牌之間便可能出現(xiàn)內(nèi)耗，這一教訓在燃油車時代屢見不鮮。
最早開始奠定“多生孩子好打架”想法的是尹同躍。奇瑞汽車早年推出過開瑞、奇瑞、威麟和瑞麒；隨后，吉利的全球鷹、帝豪、上海英倫三大子品牌相繼出現(xiàn)；即便是技術(shù)實力明顯遜色的眾泰汽車，也曾接連孵化出漢騰、君馬等品牌。
其緣由不只是企業(yè)要盤活自己多個基地、激活自己旗下的各個團隊，還有個大背景是，當時中國汽車市場（燃油車）處在高速增長的時期，新增的消費需求，需要用不同的品牌去滿足，同時承載中國汽車廠商沖擊高端的夢想。
但兩三年后，奇瑞和吉利均發(fā)現(xiàn)，由于分散了太多精力和資源，無論在整體銷量，還是集團盈利方面，兩者都出現(xiàn)較為明顯的下滑。
尹同躍在反思奇瑞多品牌戰(zhàn)略失誤的時候，承認“不夠冷靜，犯了貪大求全、急于求成的錯誤，過于追求速度和銷量了”。
只不過相比奇瑞，吉利更幸運，其通過“蛇吞象”壯大自己，并在這種四向出擊中，通過試錯找到了比較合適的路線。
在安聰慧負責的帝豪EC7獲得了市場認可后，吉利就迅速扶正了它，也才有了后來吉利在燃油車（先是轎車，后是SUV）上的崛起，并進入自主品牌頭部陣營。
這樣的打法讓吉利嘗到了甜頭。對于中國車企而言，市場的窗口期就那么短短的幾年，在自身技術(shù)、資源、管理等方面處于有限的階段，推出多品牌搶占市場，不失為一個好的方法。
現(xiàn)在的智能電動汽車同樣如此，市場需求巨大，大家都需要找到機會，因此試一試新品牌，未嘗不可。
當年選擇“回歸一個品牌”的吉利也不再“斷舍離”，又回到了多品牌發(fā)展的路上。自2017年吉利將Polestar極星從沃爾沃中獨立后，吉利于2019年成立幾何汽車、吉利戴姆勒Smart電動車，2020年宣布孵化出楓葉汽車品牌。
但吉利旗下的電動車大多表現(xiàn)平平。早在2015年，李書福就高調(diào)宣布了“藍色吉利行動”，要在2020年實現(xiàn)新能源汽車銷量占吉利整體銷量90%以上。而結(jié)果是，吉利新能源汽車銷量占比從來沒超過10%，2021年全年只占2.5%。
李書福在談到“行動”失敗時稱：“這不是戰(zhàn)略方向錯誤，也不是戰(zhàn)略執(zhí)行失敗，而是歷史時機沒有成熟，外部戰(zhàn)略條件沒有形成?！?/p>
如今，新能源汽車進入爆發(fā)式增長，以蔚小理為代表的新勢力紛紛完成了0到1的驗證期，目前正逐步進入1-10的成長期。而中國傳統(tǒng)車企的做法，更像是想在保留既有資產(chǎn)的同時，一步跨入1-10的增長期。
多品牌一度被中國車企視為壯大自己的一劑良藥。上汽計劃到2025年，在全球?qū)崿F(xiàn)新能源汽車銷量超過270萬輛。而吉利汽車則計劃到2025年，銷量達到365萬輛，其中智能電動汽車占比超過30%，也就是超過109萬輛。
吉利又調(diào)整戰(zhàn)略，推出了極氪這一全新品牌，并在純電架構(gòu)研發(fā)上選擇了一個規(guī)模效應(yīng)更突出的純電架構(gòu)——SEA浩瀚架構(gòu)，4年時間投入了180億元。
一個品牌承載不了這么多的產(chǎn)品，為了分攤成本，吉利采取的辦法，是讓更多品牌使用SEA架構(gòu)，包括幾何、沃爾沃、領(lǐng)克、Smart等，同時也利用SEA的技術(shù)優(yōu)勢和其他品牌提供技術(shù)支持或代工服務(wù)，比如集度、富士康、FF等。
只不過，從極氪發(fā)布至今，短短一年時間，輿論風波就從未停止過。不禁想起李想說過的一句話，“任何企業(yè)面向一個全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，都不可能跳過從0到1的階段。”
有不少業(yè)內(nèi)觀點是，如果沒有升級的思考，開新品牌一定不是解決現(xiàn)有品牌增長問題的辦法。
另一方面，如果某些品牌難以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就沒有必要再以獨立品牌的身份存在。
03 靠“賽馬機制”搶占先機？
“天下大勢，分久必合，合久必分?！?/p>
在所有中國傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型中，長城汽車是最早談聚焦的，但頂著2025年銷400萬輛的壓力，現(xiàn)在已基本放棄了“專注”，新品牌多如牛毛。最近，長城也在官方網(wǎng)站上暴露出了一個代號為“BC”的品牌，與其他五個品牌并列。
在這五個品牌中，歐拉、長城皮卡因新能源、車身形式維度上有明顯品類區(qū)隔外，哈弗、魏牌、坦克可以理解成在SUV這個大細分市場中，從價格、功能等維度做再細分后，形成的品牌。
近期，長城在歐拉、長城皮卡、坦克等品牌上的大賣，讓其在各種宣傳里都強調(diào)“品類細分”理念。這一些細分品牌的成功，實際上是沖擊了一些有歷史、有積淀、集約化的固有品牌觀念。
“奔馳的品牌未見得在新時代會強于特斯拉，坦克品牌未見得在新時代會弱于北京越野，關(guān)鍵已經(jīng)不是品牌自身的邏輯，而是市場的邏輯?！睒I(yè)內(nèi)人士對此感慨到。
不過，隨著各品牌業(yè)務(wù)的獨立發(fā)展，長城汽車各個品牌是否還能如現(xiàn)在這般做到各品牌區(qū)隔清晰或有不確定因素。如要深究起來，魏牌、沙龍、歐拉，乃至未來的BC品牌，都會在智能電動領(lǐng)域上產(chǎn)生重疊。
最讓人擔心的是，步伐邁得太快，在消化產(chǎn)能的目標下盲目進行多品牌運作，便會容易陷入了多品牌發(fā)展的陷阱。
眼下在多品牌戰(zhàn)略的路上，中國車企們多半走得如履薄冰。而隨著華為、阿里、百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭躬身造車，車企的“多生孩子好打架”邏輯，更是有了“賽馬機制”的味兒。
除了智己和飛凡的“左右互搏”，不久前，華為賽力斯就搖身一變，成為了問界M5。當時有業(yè)內(nèi)人士認為，華為已把重心轉(zhuǎn)移到新上市的車型問界M5，停掉SF5在某種意義上是及時止損。
但在賽力斯SF5車主的投訴施壓下，官方不得不向外宣布，賽力斯和問界是作為兩個品牌獨立并行發(fā)展。如今兩品牌并存，營銷理念雷同，資源又如何分配，至今未有一個統(tǒng)一的說辭。
汽車產(chǎn)業(yè)是典型的技術(shù)密集型和資金密集型的重資產(chǎn)制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的“賽馬機制”到底適不適合汽車行業(yè)？在智能電動車的風口下，很難得出一個明確的結(jié)論，但公開數(shù)據(jù)顯示，近幾年中國車企的單車利潤正逐年下滑，資源的分散也是一種風險。
車企要發(fā)展，在變革中遇到問題和解決問題是常態(tài)。智能電動汽車是快速成長中的產(chǎn)物，車企在變革中往往會遇到組織架構(gòu)體系不完善、歷經(jīng)了一定磨合的優(yōu)秀人才緊缺的局面。
如果車企的主品牌還有很多坑要填，貿(mào)然去開新戰(zhàn)場，可能品牌知名度不僅打不出去，還容易“賠了夫人又折兵”。