文|消費(fèi)界 申南風(fēng)
導(dǎo)讀
“我之所以看得遠(yuǎn)，是因?yàn)檎驹诰奕说募缟稀！?/p>
但近幾年，我們?cè)谏虡I(yè)領(lǐng)域里，更多是看到一個(gè)個(gè)昔日巨頭，在潮流的驚濤下默默地退回到海底，有的甚至沒有發(fā)出一絲聲音。
而新消費(fèi)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高速發(fā)展，用當(dāng)前消費(fèi)者更容易接受的方式，通過模式或技術(shù)創(chuàng)新成為了商海的最炫弄潮兒，它們創(chuàng)立之初就攻城掠地，舉手投足間充滿了張力。
不但吸引了消費(fèi)者的一波波打卡消費(fèi)，更引得一眾VC的矚目。
隨著下半年喜茶、茶顏悅色、文和友、墨茉點(diǎn)心局等新消費(fèi)品牌相繼爆出降價(jià)、裁員乃至關(guān)店的消息，反之鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞、老娘舅、楊國福等一眾光聽名字就跟“新”無緣的老消費(fèi)群起沖擊IPO。
這劇烈的反差，讓人在冷靜后反思新消費(fèi)固然打破固有模式，迅速擁抱資本創(chuàng)意進(jìn)取，但卻根基不穩(wěn)，資本的助力并不能完全解決經(jīng)營問題，反而略有“拔苗助長”之嫌，這也是通常“網(wǎng)紅”很少能走向“長紅”的主要原因。
這樣的劇本老消費(fèi)“年輕時(shí)”也曾經(jīng)歷過，存活數(shù)十年的老消費(fèi)在悠長的歲月里通過自身的血淚教訓(xùn)夯實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)而構(gòu)筑成強(qiáng)大的品牌護(hù)城河，具備了穿越漫長歷史周期的能力。
取長補(bǔ)短，如何向老消費(fèi)學(xué)習(xí)成為了諸多新興企業(yè)亟待擺上日程的課題。
我們以以下幾個(gè)著名的老消費(fèi)品牌為例，觀察下它們逆境翻盤、突破瓶頸的操作，希望能為新興企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營提供一點(diǎn)思路。
1、安踏的收（并）購之旅
剛剛結(jié)束不久的冬奧會(huì)，作為本次冬奧會(huì)的官方體育用品合作伙伴，安踏品牌共贊助了12 支國家隊(duì)，我國以 9 金、4 銀、2 銅的成績位列獎(jiǎng)牌榜第三名，所有獎(jiǎng)牌均誕生于安踏集團(tuán)所贊助的比賽項(xiàng)目。
同時(shí)憑借谷愛凌等簽約運(yùn)動(dòng)員和冬奧特許“國旗款運(yùn)動(dòng)服”有效提升了本土運(yùn)動(dòng)品牌的熱度，獲得了市場(chǎng)極大關(guān)注，穩(wěn)居國內(nèi)第一運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。
2020年全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)占有率（數(shù)據(jù)源自國泰君安）
2005年憑借和CBA的8年贊助合約，安踏完成了年?duì)I收平均增幅達(dá)90%的戰(zhàn)績。
此后2010年簽約加內(nèi)特推出的加內(nèi)特戰(zhàn)靴，更是通過實(shí)力明星代言搭配極具震撼的售價(jià)，用性價(jià)比將品牌推向了一個(gè)新高度，2011年順勢(shì)一舉超越李寧，成為本土第一大品牌。
主打高性價(jià)比的安踏雖然備受歡迎，銷量喜人，但產(chǎn)品價(jià)格難以提升形成品牌溢價(jià)卻是一眾老消費(fèi)難以跨越的一個(gè)障礙。
如何不影響基本盤，又能給營收注入活力打破瓶頸呢？
安踏給出的答案是2009年斥資3億人民幣收購意大利品牌FILA（斐樂）在中國的經(jīng)營權(quán)，以FILA百年國外品牌文化的歷史定位國內(nèi)中高端的市場(chǎng)，高毛利的優(yōu)勢(shì)讓安踏集團(tuán)在業(yè)績層面獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而此次成功的收購更是一舉打開了安踏的多品牌收（并）購之路。
FILA毛利率和市占率（國泰君安）
2016年開始高速發(fā)展的FILA僅2020年的總收入就達(dá)到174.5億元，總營收占比49.1%，毛利率和市占率雙雙占優(yōu)，門店擴(kuò)張到逾2000家，成為安踏集團(tuán)當(dāng)仁不讓的業(yè)績?cè)煅髁Α?/p>
以FILA作為參考藍(lán)本，安踏集團(tuán)從運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、品牌定位、價(jià)格區(qū)間差異這個(gè)思路又陸續(xù)收購并購了滑雪品牌DESCENTE、網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)品牌WILSON、健身品牌PRECOR、越野跑及滑雪品牌SALOMON以及號(hào)稱“戶外愛馬仕”的頂級(jí)戶外品牌ARCTERYX（始祖鳥），構(gòu)建了橫跨專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)三大領(lǐng)域的品牌矩陣。
安踏集團(tuán)品牌矩陣（國泰君安）
企業(yè)從做大到做強(qiáng)，除了聚焦本身的營收體系還要尋找出“第二增長曲線”來助力品牌登頂，多品牌的本意就在于通過不同的價(jià)格區(qū)間和使用場(chǎng)景來滿足不同的消費(fèi)群體。
而收購并購現(xiàn)有的品牌依靠其在所在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)切入多個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，無疑是效率最高的一種。
2、李寧的品牌升級(jí)
說起李寧，它和安踏作為國潮運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊在市場(chǎng)上一時(shí)瑜亮，我們心中更多的是其充滿想象力，不循規(guī)蹈矩的設(shè)計(jì)風(fēng)格在融合國人情懷后所樹立的國貨新形象。
很少還有人會(huì)想起創(chuàng)始人李寧是和喬丹一起，1999年作為唯一的一位中國人入選了20世紀(jì)最佳運(yùn)動(dòng)員。
1990年創(chuàng)業(yè)，2008年借奧運(yùn)會(huì)東風(fēng)獲取了年收入最高峰近百億的成績，2010年趁著公司成立20周年之際，李寧嘗試通過“90后李寧”這一宣傳進(jìn)行品牌升級(jí)，向更年輕化的品牌之路上轉(zhuǎn)型，但自以為是地盲目改變目標(biāo)群體讓品牌升級(jí)之路一度陷入僵局。
用戶維護(hù)不到位，老用戶感覺被品牌拋棄沒有受到尊重，費(fèi)力討好的90后用戶尚處于20出頭的年紀(jì)，消費(fèi)能力有限，而彼時(shí)主打的產(chǎn)品既不酷又不時(shí)尚，品牌目標(biāo)消費(fèi)群體對(duì)此完全無感。
此后連續(xù)三年的虧損，品牌開始清理庫存，梳理品類的同時(shí)進(jìn)行反思。
終于在2015年開始，在維系好老用戶的情況下，大膽啟用年輕品牌設(shè)計(jì)師，通過潮流設(shè)計(jì)結(jié)合中國元素牢牢把握住了年輕消費(fèi)者的喜好，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和門店展臺(tái)形象布局上進(jìn)行同步創(chuàng)新升級(jí)。
“少不入川”、“長安少年”、“隍城煙云”等主題產(chǎn)品備受文化自信的新一代消費(fèi)者喜愛。
同時(shí)品牌頻頻出現(xiàn)在年輕人聚集地的各大社交平臺(tái)，通過頻繁互動(dòng)不但對(duì)品牌進(jìn)行了持續(xù)宣傳，還間接搜集了年輕群體的興趣和需求，為下一代產(chǎn)品的迭代做出了數(shù)據(jù)積累。
流量明星廣告代言、跨界聯(lián)名合作，利用粉絲經(jīng)濟(jì)幫助營收增長，且不時(shí)通過國際時(shí)裝周向國內(nèi)外用戶宣傳國潮之美，輔以雙微一抖的跟蹤發(fā)酵，持續(xù)提升著品牌的認(rèn)知和影響力，建立起消費(fèi)者品牌認(rèn)同。
李寧終于徹底擺脫舊有“不浪漫罪名”，把中國文化內(nèi)涵與品牌價(jià)值觀相結(jié)合，用品牌價(jià)值觀積極引導(dǎo)消費(fèi)者行為，將潮流和時(shí)尚作為了品牌的代名詞，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量的增長，品牌升級(jí)成功。
品牌升級(jí)不是拍個(gè)宣傳片，不是簡單地?fù)Q個(gè)LOGO、SLOGAN；
不是一次的行為，而是基于產(chǎn)品創(chuàng)新在消費(fèi)場(chǎng)景上的改變，讓大家接受新品牌形象的一段持續(xù)改變的過程。
3、深耕渠道、品牌矩陣、擴(kuò)張海外
20世紀(jì)末，時(shí)任伊利總助的潘剛沒有想到他制定的液態(tài)奶核心戰(zhàn)略會(huì)持續(xù)數(shù)十年，最終成為我國液態(tài)奶消費(fèi)的王者。
截止至2021Q3，以經(jīng)典和安慕希為代表的液態(tài)乳板塊營收 647.16 億元，占伊利營收的 76.13%，是伊利主要的收入來源。
同時(shí)在時(shí)代的變遷中，伊利與時(shí)俱進(jìn)，緊抓機(jī)遇，分別在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、渠道方面做出了令人嘆服的改變。
產(chǎn)業(yè)方面，伊利不但在全國持續(xù)布局產(chǎn)業(yè)集群項(xiàng)目，打造世界一流的高端乳制品產(chǎn)業(yè)基地，還依托國內(nèi)及大洋洲、東南亞等基地市場(chǎng)，穩(wěn)步推進(jìn)海外業(yè)務(wù)，將亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)聯(lián)結(jié)在一起，構(gòu)建了一張集全球乳業(yè)資源體系、市場(chǎng)體系于一身的網(wǎng)絡(luò)，引領(lǐng)全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，加快國際化進(jìn)程。
旗下安慕希酸奶、冰淇淋、優(yōu)酸乳、牧恩黃油等多款明星產(chǎn)品已在21個(gè)國家和地區(qū)上市，在《2021亞洲品牌足跡報(bào)告》上顯示伊利品牌滲透率高達(dá)92.2%，獲得了億萬消費(fèi)者的喜愛和認(rèn)可。
產(chǎn)品方面，伊利在深入洞察消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上積極創(chuàng)新，陸續(xù)推出“安慕?！敝ナ坎úㄇ虺厮崮?、“金典”低溫牛奶、“暢輕”纖酪乳低溫酸奶、“QQ星”兒童成長配方奶粉、“伊利”欣活紓糖膳底配方成人營養(yǎng)品、“伊利”可以吸的兒童奶酪、“妙芝”口袋芝士成人奶酪棒、“伊然”乳礦氣泡水及“植選”高蛋白植物奶等系列深受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品。
公司毛利率從2011的29.28%提升至21Q3的36.81%，也體現(xiàn)了公司產(chǎn)品的高端化戰(zhàn)略以及規(guī)模效應(yīng)的正確施行。
而3月3日，伊利對(duì)澳優(yōu)乳業(yè)的全面要約收購，兩者在嬰配粉市場(chǎng)的份額合計(jì)已達(dá)12.5%，迅速超過達(dá)能成為行業(yè)第二，此后兩者將在品類（牛奶粉VS羊奶粉）、供應(yīng)鏈（國內(nèi)VS進(jìn)口）、渠道（9萬母嬰店VS精細(xì)化管理）方面優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)進(jìn)入戰(zhàn)略深度協(xié)同新時(shí)代，通過自有品牌金領(lǐng)冠和澳優(yōu)相關(guān)品牌分別沖擊中高端和超高端嬰配粉市場(chǎng)，在奶粉市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)突圍，一改乳制品第一大子品類的競(jìng)爭(zhēng)格局，進(jìn)而向行業(yè)第一的目標(biāo)靠攏。
渠道方面，伊利有鑒于蒙牛大商制后期渠道管控力偏弱的弊端，采取前期投入大、用時(shí)長，但對(duì)終端管控更強(qiáng)的深度分銷模式。
在此基礎(chǔ)上繼續(xù)深化全渠道戰(zhàn)略布局，積極拓展“會(huì)員營銷”、“社群營銷”、“跨界營銷”、“熱門IP聯(lián)名訂制”、“O2O到家”等新零售模式，豐富營銷場(chǎng)景的同時(shí)通過渠道下沉緊抓鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展機(jī)遇，配合與電商平臺(tái)的戰(zhàn)略合作，帶動(dòng)了業(yè)務(wù)的快速增長，初步建立了全渠道掌控優(yōu)勢(shì)，使得液態(tài)奶滲透率達(dá)到驚人的85%。
伊利通過領(lǐng)先的創(chuàng)新能力、對(duì)上游資源的掌控和全渠道的戰(zhàn)略布局搭建成品牌護(hù)城河，在全球乳制品行業(yè)之王的路上加速前行。
4、東鵬特飲
提到東鵬特飲，這個(gè)從1995年紅牛剛進(jìn)入國內(nèi)不久就跟進(jìn)推出造型、功效甚至連口號(hào)“累了、困了，喝XX”都Copy不走樣的品牌，終于在近日以上市首年的年報(bào)數(shù)據(jù)令人看后，感慨良久只有一句話：一直在模仿，終于有超越。
從1995年紅牛剛進(jìn)入中國兩年左右，急于擺脫清涼飲料微薄利潤的東鵬飲料公司請(qǐng)了時(shí)任紅牛代工廠廠長的林木勤幫助轉(zhuǎn)型，并推出了同類型功能飲料東鵬特飲。
東鵬特飲推向市場(chǎng)第二年就拿到了廣東省的最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，六年后隨著2003年紅牛做為NBA在中國的首個(gè)合作伙伴通過央視轉(zhuǎn)播紅遍全國時(shí)，一心改變命運(yùn)的東鵬飲料卻高開低走，因?yàn)榻?jīng)營不善走到了破產(chǎn)的邊緣，最終被“東鵬之父”林木勤舉債集資接盤。
如今2月28日東鵬飲料在2021年年報(bào)中甩出了一份令人驚詫的答卷，報(bào)告期內(nèi)營收、凈利實(shí)現(xiàn)雙增。
公司營業(yè)收入為69.78億元，同比增加40.72%；歸屬于上市公司股東的凈利潤11.93億元，同比增長46.90%。
圖片源自東鵬官網(wǎng)
東鵬飲料去年近70億元的營收中，東鵬特飲貢獻(xiàn)了超過九成的收入。但從能量飲料銷售量來看，東鵬特飲在我國能量飲料市場(chǎng)份額占比由27.00%上升至31.70%，已超越紅牛成為我國銷售量最高的能量飲料。
“模仿者”逆襲成王，離不開以下幾點(diǎn)。
精準(zhǔn)定位：以現(xiàn)有自駕車主、貨車司機(jī)等“開車一族”，外賣騎手、快遞小哥等“藍(lán)領(lǐng)人群”，醫(yī)護(hù)白領(lǐng)、IT程序員等“白領(lǐng)消費(fèi)者”為基礎(chǔ)，引申至“運(yùn)動(dòng)人群”、“學(xué)生人群”、“娛樂人群”、“加班人群”、“需要好狀態(tài)人群”等擴(kuò)展場(chǎng)景需求，打造精準(zhǔn)專案。
產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：構(gòu)建集團(tuán)大供應(yīng)鏈的管理組織，推進(jìn)供應(yīng)鏈產(chǎn)銷協(xié)同模式，由供應(yīng)端到業(yè)務(wù)端實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷存一體化管理；
公司將在華南基地、安徽基地、重慶基地、增城基地新增產(chǎn)品生產(chǎn)線，繼續(xù)推進(jìn)長沙基地和衢州基地的建設(shè)工作，穩(wěn)步推進(jìn)深圳基地和汕尾基地的選址、征地和土地招拍掛等相關(guān)事宜，為華南、華中、華東、西南區(qū)域市場(chǎng)的鞏固和發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障，減少長距離物流運(yùn)輸成本。
市場(chǎng)戰(zhàn)略：從區(qū)域營收結(jié)構(gòu)上看，華東與西南區(qū)域營收增長幅度較大。去年，東鵬飲料華東區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售收入7.72 億元，同比增加 79.07%；西南區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售收入4.32億元，同比增加65.37%。顯而易見，東鵬正在逐步減少對(duì)發(fā)家之地廣東區(qū)域依賴的同時(shí)加速全國化布局。
在渠道方面相對(duì)于紅牛400萬終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，東鵬仍具備網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張空間，加強(qiáng)終端網(wǎng)點(diǎn)開拓，并對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行渠道細(xì)分仍然是可持續(xù)的拓展策略。
品牌戰(zhàn)略：持續(xù)通過明星代言、影視綜藝廣告植入、新媒體矩陣聯(lián)合報(bào)導(dǎo)等形式進(jìn)行大眾品牌傳播，深化公司產(chǎn)品的功能價(jià)值教育，緊抱2013年被紅牛莫名拋棄的“困了，累了喝XX”這個(gè)集品牌、場(chǎng)景、需求為一體的廣告語不放，使東鵬特飲成為“累困”狀態(tài)的第一選擇。
產(chǎn)品戰(zhàn)略：聚焦飲料賽道，深挖“累了困了”的消費(fèi)場(chǎng)景。在運(yùn)營初期遭遇困境時(shí)及時(shí)掉頭在包裝上采用了有別于紅牛罐裝的PET 瓶裝，在避開和行業(yè)巨頭正面碰撞的基礎(chǔ)上有效地降低了成本，3.5元/瓶極具性價(jià)比的售價(jià)為企業(yè)吸引了“開車一族”、“藍(lán)領(lǐng)人群”等用戶群體的熱捧。
2021年為了豐富產(chǎn)品類型，東鵬飲料以用戶對(duì)口味和功能的需求，先后推出“東鵬 0 糖特飲”、“東鵬大咖”搖搖拿鐵，以及主要面向廣大女性消費(fèi)者的“她能”果汁能量飲料。
2022年計(jì)劃繼續(xù)以東鵬特飲為核心，推出針對(duì)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的清淡型能量飲料“東鵬運(yùn)動(dòng)特飲”、勁爽氣泡經(jīng)典原味的能量飲料“東鵬氣泡特飲”、“250ml新金罐”及“335ml苗條罐”等產(chǎn)品類型，以滿足消費(fèi)者不同場(chǎng)景的飲用需求，構(gòu)建東鵬“能量+”產(chǎn)品矩陣。
從市場(chǎng)發(fā)展來看，紅牛營銷上過于固定的模式，在品牌影響力上已漸不如銳意前行的東鵬。
隨著全國銷售渠道的成熟，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的豐富，不久的將來，東鵬新王登基在即。
不是所有的消費(fèi)都可以用互聯(lián)網(wǎng)模式重做一遍，潮起潮落間，無所謂新舊，更沒有一個(gè)既定的萬能公式，不同的品牌往往選用最符合自身的方式發(fā)展生存，沒有對(duì)錯(cuò)。
但只要商業(yè)行為還在，一些本源性的東西是不會(huì)改變的，如產(chǎn)品能解決用戶的哪些痛點(diǎn)和需求，企業(yè)的商業(yè)模式是怎樣，當(dāng)前的行業(yè)壁壘和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及未來的商業(yè)可拓展性等都是構(gòu)筑企業(yè)護(hù)城河沖破行業(yè)壁壘或發(fā)展瓶頸的必要條件。
資本可以錦上添花，唯時(shí)間的沉淀才可跨越周期，敬畏商業(yè)的本質(zhì)方得始終。