文｜動(dòng)脈橙果局
對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化似乎都是一道無(wú)解的難題，即便是有政策、有資金、有平臺(tái)、有人才，但實(shí)際操作起來(lái)仍感覺(jué)力不從心，其最終呈現(xiàn)出來(lái)的效益也并不理想，大都還做著“賠本生意”。
但放眼全球卻是另外一番景象。
根據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，梅奧診所目前已成功孵化14萬(wàn)項(xiàng)醫(yī)學(xué)創(chuàng)新成果，且還有1.2萬(wàn)項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)正處于研究和轉(zhuǎn)化階段；克利夫蘭診所在2021年成功轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型項(xiàng)目92例，共吸引了超過(guò)13億美元的投資；約翰·霍普金斯醫(yī)院在2021年共處理了444項(xiàng)發(fā)明披露，獲得了166項(xiàng)新專利，初創(chuàng)公司數(shù)量達(dá)到174家；東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院在2021年完成了超3500萬(wàn)美元的科研收入，其創(chuàng)新部門(mén)已實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)獨(dú)立”.......
這并不是一件容易的事，即便是這些全球頂尖的醫(yī)療中心，想要在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上做出成績(jī)，一定是走了很長(zhǎng)的一段路，做了很多對(duì)的事情。
那他們究竟做對(duì)了什么呢？國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)又能夠復(fù)制他們的成功嗎？為解答這些疑問(wèn)，動(dòng)脈橙果局系統(tǒng)性梳理了全球top10醫(yī)療中心的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化路徑。
一個(gè)相同的“答案”
答案往往有且只有一個(gè)。
通過(guò)對(duì)這十家頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)，他們?cè)趧?chuàng)新和轉(zhuǎn)化上幾乎都采用了“臨床-科研-教育”這一孵化模式。實(shí)際上，這一“萬(wàn)能公式”已被驗(yàn)證是當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)專注創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化最高效的運(yùn)作模式。
這當(dāng)然是有原因的，因?yàn)榕R床、科研和教育這三者之間本來(lái)就是環(huán)環(huán)相扣的。首先，大量的臨床病例可以為科研指明方向，并進(jìn)行驗(yàn)證；其次，新的科研成果又可以產(chǎn)生“反作用力”，為臨床提供更好的解決方案；最后，通過(guò)教育把這兩者緊密聯(lián)系起來(lái)，持續(xù)性地為臨床和科研領(lǐng)域輸入新鮮血液。
但這是有條件的。
第一點(diǎn)就是意識(shí)，即醫(yī)生得有這個(gè)意愿去做科研。在這些全球頂尖的醫(yī)療中心之中，大都設(shè)立有專門(mén)的科研部或者研究中心，里面的醫(yī)生90%的精力都在自身的研究上，臨床方面參與不多。以梅奧診所為例，其當(dāng)前共擁有57個(gè)研究中心和3800多名專業(yè)研究人員，每年在醫(yī)學(xué)創(chuàng)新研究上的投入高達(dá)數(shù)億美元，這推動(dòng)了每年上千項(xiàng)科研成果的誕生。
但國(guó)內(nèi)卻是反過(guò)來(lái)的，醫(yī)生大多都更加專注于臨床，其各種考核指標(biāo)也都是以臨床為導(dǎo)向，醫(yī)生參與科研的熱情并不高，真正愿意從臨床走到實(shí)驗(yàn)室的是極少數(shù)。
第二點(diǎn)是能力，即醫(yī)生能夠滿足做科研的“客觀條件”。對(duì)于醫(yī)生來(lái)說(shuō)，專注于科研首先要克服的就是時(shí)間問(wèn)題，因?yàn)檎嬲茏呦蚩蒲械尼t(yī)生，大多都是臨床主力，如果沒(méi)有一個(gè)合適的空間，很難再抽身去從事科研工作。
但光有時(shí)間還不夠，還得有足夠的能力?？蒲泄ぷ鲗?shí)際上是一個(gè)多學(xué)科交叉融合的過(guò)程，除了要有醫(yī)學(xué)方面的知識(shí)，還得具備一定的工科素養(yǎng)。在美國(guó)的醫(yī)生成長(zhǎng)體系中，醫(yī)生首先要完成的是四年本科學(xué)習(xí)，在這一階段，醫(yī)學(xué)生可以學(xué)習(xí)到大量工科方面的知識(shí)，而在這之后才進(jìn)入醫(yī)學(xué)院學(xué)習(xí)臨床醫(yī)學(xué)知識(shí)，最后才到醫(yī)院各科室進(jìn)行輪轉(zhuǎn)見(jiàn)習(xí)。
而國(guó)內(nèi)的培養(yǎng)模式卻不太一樣，醫(yī)學(xué)生從一開(kāi)始就接受的是醫(yī)學(xué)教育，所以如果在這之前沒(méi)有一定的積累或者說(shuō)后天沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)，醫(yī)生在工科的認(rèn)識(shí)上是極度匱乏的，這也就使得很多國(guó)內(nèi)醫(yī)生很難去參與到科研工作中。
第三點(diǎn)是激勵(lì)，即醫(yī)生能夠在科研之中得到滿足。任何事物的可持續(xù)發(fā)展都需要建立在一個(gè)正向激勵(lì)的機(jī)制下，科研工作尤其如此，因?yàn)樗旧砭褪且粋€(gè)極少數(shù)人參與的事情，所以如果這些人沒(méi)能在這個(gè)過(guò)程之中得到應(yīng)有的回報(bào)，這不僅會(huì)讓原本的這些人“掉頭”，而且還會(huì)讓后來(lái)者紛紛打“退堂鼓”。
但想要在科研中取得回報(bào)，除了要有一個(gè)能解決問(wèn)題的孵化平臺(tái)，還要有一套合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。因?yàn)榭蒲惺且粋€(gè)相對(duì)復(fù)雜的事情，其中涉及的元素很多，有些是醫(yī)生能做的，有些是超出醫(yī)生能力之外的，所以醫(yī)療機(jī)構(gòu)就應(yīng)該有這樣一個(gè)平臺(tái)，去解決醫(yī)生在科研之中所不能解決的問(wèn)題，這可以很好地保證轉(zhuǎn)化率。
有了高轉(zhuǎn)化率，必然就會(huì)有成果，再然后就需要進(jìn)行合理分配，這就需要有一個(gè)合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，確保參與科研的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能拿到應(yīng)有的回報(bào)。
所以，“臨床-科研-教育”這一創(chuàng)新體系只是給了醫(yī)療中心一個(gè)“萬(wàn)能公式”，如何合理地應(yīng)用，如何真正走通這個(gè)路徑，還需要醫(yī)療中心更加專注創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化之中的細(xì)節(jié)，從根本解決問(wèn)題。
十種不同的“解答思路”
答案往往只有一個(gè)，但解答的路徑卻是多種多樣的。
在這十家全球頂尖的醫(yī)療機(jī)構(gòu)之中，對(duì)于如何將科學(xué)家變?yōu)槠髽I(yè)家，如何將研究成果變?yōu)槭袌?chǎng)產(chǎn)品，各自都根據(jù)自身情況，給出了截然不同的答案。
1.梅奧診所：兩大中心“分工合作”
為了推進(jìn)醫(yī)學(xué)創(chuàng)新和商業(yè)化，梅奧診所建立了業(yè)務(wù)發(fā)展部，其在定位上等同于技術(shù)轉(zhuǎn)移中心，但與傳統(tǒng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移中心不同的是，它首先是一個(gè)多學(xué)科交流平臺(tái)，可以幫助研究團(tuán)隊(duì)了解最新的醫(yī)療技術(shù)，并洞察不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)。
除此之外，業(yè)務(wù)發(fā)展部還充當(dāng)著研究團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)之間的橋梁，主要體現(xiàn)在其專門(mén)設(shè)立的“左膀右臂”，即Mayo風(fēng)險(xiǎn)投資公司和企業(yè)發(fā)展部。Mayo風(fēng)險(xiǎn)投資公司的核心能力主要體現(xiàn)在能夠?qū)χR(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行評(píng)估和保護(hù)，并充分挖掘技術(shù)資金，以及執(zhí)行和管理許可，最終推動(dòng)建立初創(chuàng)公司；企業(yè)發(fā)展部則主要負(fù)責(zé)梅奧診所的戰(zhàn)略交易，包括但不限于新業(yè)務(wù)的評(píng)估、分析和開(kāi)發(fā)，兼并與收購(gòu)事項(xiàng)以及股權(quán)投資。
2.克利夫蘭診所：用最集中的資源解決最大的挑戰(zhàn)
克利夫蘭診所在醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域擁有獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合，完美地實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究到臨床醫(yī)療應(yīng)用再到產(chǎn)品商業(yè)化開(kāi)發(fā)的“轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)”。首先是基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究，主要由Lerner研究所負(fù)責(zé)，截止目前，有超過(guò)1200名的研究人員在Lerner研究所工作，共同尋找新的治愈疾病的方法；其次是臨床醫(yī)療應(yīng)用，克利夫蘭診所擁有大量從事科研的醫(yī)生資源，他們能準(zhǔn)確把握現(xiàn)階段臨床需求并提出建設(shè)性的意見(jiàn)建議。
最后是商業(yè)轉(zhuǎn)化，克利夫蘭診所創(chuàng)立了克利夫蘭診所創(chuàng)新部，該部門(mén)共擁有四大孵化器，分別是醫(yī)療信息技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備、診斷治療學(xué)以及交付解決方案。除此之外，創(chuàng)新部也“玩”投資，根據(jù)官網(wǎng)信息披露，創(chuàng)新部主要的投資領(lǐng)域包括醫(yī)療設(shè)備、診斷治療學(xué)、系統(tǒng)軟件以及生物醫(yī)藥，每年吸引超過(guò)13億美元的投資，為投資者帶來(lái)了近9000萬(wàn)美元的收益。
3.麻省總醫(yī)院：強(qiáng)大的“自我消化”能力
麻省總醫(yī)院一直以來(lái)致力于橋接創(chuàng)新科學(xué)和先進(jìn)臨床醫(yī)學(xué)，在這之上，鍛造了在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化方面強(qiáng)大的“自我消化”能力，即從基礎(chǔ)研究到臨床研究再到轉(zhuǎn)化研究這一套完整的流程。
首先是基礎(chǔ)研究，麻省總醫(yī)院讓科學(xué)家與臨床醫(yī)生緊密聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)從“長(zhǎng)凳到床邊”；然后是臨床研究，這一階段主要是測(cè)試有前途的候選治療，診斷和設(shè)備，并在臨床試驗(yàn)中招募受試者。
最后是至關(guān)重要的轉(zhuǎn)化研究，麻省總醫(yī)院建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，主要包括四個(gè)關(guān)鍵部分：一是啟動(dòng)“學(xué)術(shù)界與行業(yè)之間的橋梁”培訓(xùn)計(jì)劃，讓科學(xué)家積極地面向市場(chǎng)；二是開(kāi)設(shè)轉(zhuǎn)化研究中心，推動(dòng)與市場(chǎng)合作進(jìn)行首次臨床試驗(yàn)；三是創(chuàng)建“智囊團(tuán)”，將創(chuàng)新生態(tài)鏈的參與者集聚在一起，集思廣益；四是引入了一種新的合作伙伴關(guān)系模式，以簡(jiǎn)化合同談判和IRB批準(zhǔn)。
4.多倫多綜合醫(yī)院：建立一個(gè)可持續(xù)循環(huán)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓過(guò)程
多倫多綜合醫(yī)院的科研轉(zhuǎn)化路徑可以被拆分為以下10個(gè)步驟：一是研究，通過(guò)研究活動(dòng)中的觀察和實(shí)驗(yàn)觸發(fā)新的發(fā)現(xiàn)和發(fā)明；二是知識(shí)產(chǎn)權(quán)披露，這是技術(shù)轉(zhuǎn)讓過(guò)程的開(kāi)端；三是評(píng)估，通過(guò)專利檢索來(lái)審查發(fā)明披露，再分析其市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)，以評(píng)估發(fā)明的商業(yè)化潛力；四是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，對(duì)具有商業(yè)潛力的發(fā)明進(jìn)行專利保護(hù)，對(duì)商業(yè)潛力較弱的采用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)；五是營(yíng)銷，向可能對(duì)其商業(yè)化感興趣的公司宣傳發(fā)明。
六是選擇最佳被許可人，將發(fā)明授權(quán)給最有承諾并能夠?qū)⒓夹g(shù)推向市場(chǎng)的公司；七是許可，與被許可人談判后，技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室執(zhí)行許可協(xié)議；八是商業(yè)化，技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室在監(jiān)管批準(zhǔn)、銷售和營(yíng)銷、支持、培訓(xùn)和其他活動(dòng)上給予創(chuàng)新項(xiàng)目支持；九是利益再分配，醫(yī)院從被許可方收到的特許權(quán)使用費(fèi)后，會(huì)根據(jù)政策平均分配給發(fā)明人和醫(yī)院，以資助額外的研究和運(yùn)營(yíng)；十是再投資，將返還給醫(yī)院的資金再利用，共同促進(jìn)下一代研究和創(chuàng)新者的發(fā)明創(chuàng)造。
5.約翰·霍普金斯醫(yī)院：讓“服務(wù)機(jī)構(gòu)”貫穿整個(gè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化鏈條
為打造一個(gè)從“實(shí)驗(yàn)室”走向“市場(chǎng)”的完整生態(tài)閉環(huán)，約翰·霍普金斯醫(yī)院專門(mén)設(shè)立了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)以及該大學(xué)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理中心——約翰·霍普金斯科技創(chuàng)業(yè)公司，其主要是以約翰·霍普金斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院的核心價(jià)值觀為指導(dǎo),通過(guò)三大部門(mén)最大限度地發(fā)揮約翰·霍普金斯大學(xué)卓越的研究能力。
其發(fā)力點(diǎn)主要聚集在三個(gè)方面：一是技術(shù)轉(zhuǎn)讓小組，該部門(mén)為醫(yī)學(xué)院研究人員提供許可、專利和技術(shù)的“一站式”商業(yè)化服務(wù)；二是企業(yè)合作辦公室，通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系，為其行業(yè)合作伙伴提供有凝聚力的端到端的服務(wù)，再通過(guò)戰(zhàn)略合作將約翰·霍普金斯實(shí)驗(yàn)室的發(fā)明發(fā)現(xiàn)推向市場(chǎng)；三是FastForward創(chuàng)新孵化中心，用以支持大學(xué)內(nèi)外初創(chuàng)公司的發(fā)展，為有潛力的初創(chuàng)公司提供早期融資。
6.夏里特醫(yī)院：讓市場(chǎng)元素深度參與創(chuàng)新轉(zhuǎn)化
作為歐洲最大的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，夏里特醫(yī)院在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上主要依托于柏林衛(wèi)生研究所，這是由聯(lián)邦教育和研究部和柏林州聯(lián)合創(chuàng)立的，其在內(nèi)部建立了一個(gè)對(duì)健康和疾病的全系統(tǒng)理解并促進(jìn)生物醫(yī)學(xué)研究文化變革的生態(tài)系統(tǒng)。
具體而言，柏林衛(wèi)生研究所主要在五個(gè)維度發(fā)力，首先是發(fā)明公開(kāi)，使科學(xué)家的成果得到一定的關(guān)注度；其次是就知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)問(wèn)題提供建議，幫助科學(xué)家們更好地維護(hù)自身的權(quán)益；然后是在申請(qǐng)撥款申請(qǐng)方面上提供咨詢，繼續(xù)推動(dòng)科學(xué)研究；再者是在創(chuàng)建衍生公司的過(guò)程中指導(dǎo)科學(xué)家，讓他們少犯錯(cuò)誤，甚至是不犯錯(cuò)誤；最后是支持合同管理領(lǐng)域的科學(xué)家發(fā)展，幫助公司在后續(xù)健康成長(zhǎng)。
7.新加坡中央醫(yī)院：“集團(tuán)模式”創(chuàng)新機(jī)制
在新加坡中央醫(yī)院背后，有一個(gè)強(qiáng)大的“幫手”，這就是新加坡全球最大學(xué)術(shù)醫(yī)學(xué)中心之一——新加坡保健集團(tuán)。該集團(tuán)旗下有四家公立醫(yī)院、三家社區(qū)醫(yī)院、五個(gè)國(guó)家?？浦行暮桶思揖C合診所，致力于利用其科學(xué)研究、技術(shù)和日益增長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)能力，來(lái)推動(dòng)基礎(chǔ)科學(xué)、醫(yī)學(xué)和生物學(xué)研究的發(fā)展，從而創(chuàng)造出可持續(xù)發(fā)展和公眾可獲得的高質(zhì)量醫(yī)療保健體系。
在這一“集團(tuán)模式”下，新加坡中央醫(yī)院不再是“單打獨(dú)斗”，在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的多個(gè)方面都得到了更多的助力。首先是“跨界”，多學(xué)科、跨領(lǐng)域合作平臺(tái)的搭建，促進(jìn)轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)發(fā)展；其次是“集智”，即匯集多方力量，在科研研究和轉(zhuǎn)化實(shí)踐上提供更多維度的服務(wù)；最后是“省力”，在創(chuàng)新項(xiàng)目商業(yè)化方面提供專項(xiàng)化服務(wù)。
8.洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院：兩種不同的商業(yè)化選擇
在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上，洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院尤其注重與市場(chǎng)化的結(jié)合，也正是基于此，其特別成立了PACTT（技術(shù)轉(zhuǎn)化辦公室）這一職能部門(mén)。
為實(shí)現(xiàn)差異化創(chuàng)新，PACTT在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估后，在商業(yè)化的路徑上為科學(xué)家規(guī)劃了兩條路：一條是為其尋找商業(yè)伙伴，另一條則是鼓勵(lì)科學(xué)家自主創(chuàng)業(yè)。但不管選擇哪條路，PACTT首先就是為他們提供大量的、專業(yè)的商業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)建議，這樣就能彌補(bǔ)科學(xué)家的商業(yè)空缺；其次是緩解他們的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，主要是通過(guò)增設(shè)項(xiàng)目補(bǔ)助金和吸引投資機(jī)構(gòu)；最后是公正公平分成，即保證每個(gè)參與者都能獲利。
9.舍巴醫(yī)療中心：為醫(yī)學(xué)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)造“綠色環(huán)境”
據(jù)悉，以色列政府每年的醫(yī)療投入約占財(cái)政總預(yù)算8%，除此之外，政府還通過(guò)設(shè)立國(guó)家科技創(chuàng)新局，頒布“天使法”，實(shí)施“國(guó)家科技孵化器計(jì)劃”等一系列措施促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)向榮發(fā)展，舍巴醫(yī)療中心也大受其益。
一方面體現(xiàn)在數(shù)字健康戰(zhàn)略政策，即通過(guò)其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和發(fā)達(dá)的科技水平，致力于利用通信技術(shù)改善醫(yī)療保健服務(wù)；另一方面是搭建醫(yī)院與市場(chǎng)的橋梁，通過(guò)ARC伙伴創(chuàng)新項(xiàng)目，舍巴醫(yī)療中心與以色列和世界各地的許多其他醫(yī)院一起加入了這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，主要是通過(guò)定期與醫(yī)院的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)會(huì)面，收集醫(yī)生的想法、需求并交流最新的項(xiàng)目和成果，達(dá)到醫(yī)院、初創(chuàng)企業(yè)以及大型公司在信息和其他領(lǐng)域進(jìn)行合作的目的。
10.東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院：從淺到深實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的“經(jīng)濟(jì)獨(dú)立”
為推動(dòng)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化，東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院將科研分為三個(gè)層面：第一是基礎(chǔ)研究，主要包括把想法轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目、第三方評(píng)估、倫理審查三個(gè)核心環(huán)境；第二是交叉研究，為搭建醫(yī)學(xué)與工學(xué)之間的橋梁，東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院成立了醫(yī)工合作部，其核心是推動(dòng)醫(yī)院與與藥學(xué)、信息學(xué)、化學(xué)等關(guān)鍵性學(xué)科緊密聯(lián)系，共同促進(jìn)科研成果的臨床應(yīng)用轉(zhuǎn)化，切實(shí)解決臨床問(wèn)題。
第三是轉(zhuǎn)化研究，東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院設(shè)立了“22世紀(jì)醫(yī)療中心”，如今，中心已經(jīng)發(fā)展了11個(gè)捐贈(zèng)部門(mén)和3個(gè)社會(huì)協(xié)作部門(mén)。捐款部門(mén)主要是通過(guò)吸引企業(yè)進(jìn)行資助使科研成果走上商業(yè)化；而社會(huì)協(xié)作部門(mén)主要是推動(dòng)創(chuàng)新者與臨床專業(yè)人員合作，共同開(kāi)展研究和醫(yī)療評(píng)估，并幫助開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)臨床數(shù)據(jù)庫(kù)，為科研商業(yè)化做系統(tǒng)分析。
他山之石，可以攻玉
近年來(lái)，國(guó)內(nèi)基于醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的熱情空前高漲，而作為創(chuàng)新源頭，醫(yī)療中心必然要肩負(fù)起更多的責(zé)任，但眼前的問(wèn)題仍然很明顯。
首先就是醫(yī)生自主性的問(wèn)題。由于“績(jī)效考核”的偏移，國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)生的工作重點(diǎn)仍集中在臨床，很難再?gòu)闹谐槌鰰r(shí)間去投入到科研工作之中。
其次就是原始創(chuàng)新力的不足。由于我國(guó)大多數(shù)醫(yī)生長(zhǎng)期處于以醫(yī)院為圈層的封閉環(huán)境，其基于工科知識(shí)的積累相當(dāng)有限，且缺乏對(duì)市場(chǎng)的充分認(rèn)識(shí)，所以真正能應(yīng)用于市場(chǎng)的創(chuàng)新成果“微乎其微”。
然后是商業(yè)化路徑的不清晰。醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化極其復(fù)雜，這其中除了醫(yī)生要主動(dòng)參與和發(fā)力之外，相應(yīng)的政策、平臺(tái)、資源也得跟上，但到目前為止，國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)尚未形成完善的體系，很多創(chuàng)新成果最終都沒(méi)能從實(shí)驗(yàn)室走出來(lái)，大都掉進(jìn)了創(chuàng)新的“死亡之谷”。
最后是知識(shí)產(chǎn)權(quán)分割不明。在2002年，我國(guó)頒布的《關(guān)于國(guó)家科研計(jì)劃項(xiàng)目研究成果知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理的若干規(guī)定》就明確指出，由財(cái)政資助的科研項(xiàng)目，知識(shí)產(chǎn)權(quán)由國(guó)家所有轉(zhuǎn)為承擔(dān)單位所有。但始終沒(méi)有起到應(yīng)有的效果，因?yàn)榭萍汲晒D(zhuǎn)化鏈條上的決策者們并沒(méi)有真正理解科技成果轉(zhuǎn)化，整個(gè)系統(tǒng)的思想也沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)的轉(zhuǎn)變，這使得創(chuàng)新轉(zhuǎn)化的參與方?jīng)]能得到應(yīng)有的回報(bào)。
那在全球top10醫(yī)療中心的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化路徑之中，我們能從中提煉出哪些好的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>
一是先讓一部分醫(yī)生走出臨床。在這十家醫(yī)療中心之中，不難發(fā)現(xiàn)它們都各自成立了醫(yī)學(xué)部或者科研所，其目的在于讓一部分醫(yī)生真正從臨床之中抽離，使其完全專注于自身科研工作之中。
二是對(duì)創(chuàng)新力進(jìn)行“篩選”。資源是有限的，它更應(yīng)該用到刀刃上，所以在面對(duì)成千上萬(wàn)個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目中，醫(yī)療中心應(yīng)該建立一套完善的“評(píng)估機(jī)制”，真正選出那些具有創(chuàng)新力和應(yīng)用價(jià)值的好項(xiàng)目，然后再匹配相應(yīng)的資源。
三是搭建具有“復(fù)合能力”的創(chuàng)新孵化平臺(tái)。在這十家醫(yī)療中心之中，幾乎都建有各自的轉(zhuǎn)化平臺(tái)，雖然名稱不同，但作用都大同小異，即解決醫(yī)生在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化之中所面臨的各種各樣的問(wèn)題，最終使其創(chuàng)新項(xiàng)目順利走向市場(chǎng)。
但在這其中包括了很多元素，這就要求轉(zhuǎn)化平臺(tái)需要具備多方面的能力以及多元化的資源。以至關(guān)重要的資金為例，轉(zhuǎn)化平臺(tái)一方面要具備以商業(yè)化視角看項(xiàng)目的能力；另一方面，轉(zhuǎn)化平臺(tái)還需要鏈接活躍在市場(chǎng)上的投資機(jī)構(gòu)資源，并根據(jù)他們的特點(diǎn)進(jìn)行分類，以此進(jìn)行精準(zhǔn)匹配。
四是讓每一個(gè)參與者都能有所回報(bào)。在1978年之前，美國(guó)基于生物科技的成果轉(zhuǎn)化率只有5%，但到了90年代初期，其科研成果轉(zhuǎn)化率就迅速攀升至80%，這其中的“導(dǎo)火索”就是美國(guó)人引以為傲的《拜杜法案》，而它重點(diǎn)解決的就是在科研成果轉(zhuǎn)化過(guò)程之中利益分配的問(wèn)題。
所以，我們看到了很多醫(yī)療中心都建立了專門(mén)的利益分配制度或機(jī)構(gòu)。以克利夫蘭診所為例，其專門(mén)設(shè)立了利益沖突協(xié)會(huì)，目的就在于使利益分配更加合理化和透明化；再比如多倫多綜合醫(yī)院，其建立了利益分配政策，并根據(jù)政策將利益分配給發(fā)明人和醫(yī)院，其中醫(yī)院所得利益又將會(huì)資助新的創(chuàng)新項(xiàng)目，這是一個(gè)良性的、可持續(xù)的創(chuàng)新循環(huán)。
除了這些方法論，還有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)，即這十家醫(yī)療中心在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上，并非是“一蹴而就”的，它們也都經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的“摸爬滾打”，才在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上取得突破。所以，在面對(duì)醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化這一道難題上，國(guó)內(nèi)醫(yī)療中心除了要不斷打磨自身之外，還需要等待，需要不斷地在時(shí)間之中進(jìn)行驗(yàn)證。