文|紅餐網(wǎng)

粵式火鍋品牌“撈王”，蓄力多時(shí)，踏上了赴港上市的征程。然而，撈王卻未能在六個(gè)月內(nèi)通過港交所聆訊，導(dǎo)致招股書失效。在這樣的背景下，撈王需要在三個(gè)月內(nèi)重新提交招股書，才可重啟上市進(jìn)程。

 火鍋，作為餐飲市場(chǎng)的一大品類，有著龐大的市場(chǎng)份額，備受矚目。據(jù)紅餐品牌研究院發(fā)布的《中國(guó)餐飲品類與品牌發(fā)展報(bào)告2021》，2020年全國(guó)火鍋市場(chǎng)規(guī)模近6000億元，有著近60萬家門店。其中，以海底撈為首的川渝火鍋品牌數(shù)占比為52.3%，門店數(shù)占比61.3%，由此來看，川渝火鍋已經(jīng)是火鍋細(xì)分賽道中當(dāng)之無愧的巨無霸。

同時(shí)這也意味著川渝火鍋賽道實(shí)力選手云集，廝殺必然非常激烈。2021年，連川渝火鍋巨頭海底撈也面臨著閉店超300家的艱難處境。

然而，當(dāng)傳統(tǒng)紅湯火鍋巨頭戰(zhàn)況慘烈的時(shí)候，新晉清湯火鍋玩家卻一路上揚(yáng)。2021年9月，豬肚雞火鍋品牌撈王沖擊港股IPO，旗下?lián)碛小靶羞\(yùn)打邊爐”品牌的“行運(yùn)集團(tuán)”獲數(shù)千萬元融資……

近年來，粵式火鍋品牌的壯大正是得益于粵式火鍋賽道的崛起。據(jù)紅餐品牌研究院數(shù)據(jù)，2020年粵式火鍋門店數(shù)占比為12.7%，品牌數(shù)占比為18.8%，市場(chǎng)規(guī)模占比在火鍋大類中僅次于川渝火鍋，為火鍋品類中的第二大細(xì)分賽道。

可是，相比川渝火鍋，粵式火鍋品類的品牌化和規(guī)?；潭炔⒉桓?，也尚未跑出海底撈這樣的巨無霸品牌。這對(duì)于粵式火鍋品牌來說，是一大挑戰(zhàn)，卻同時(shí)也是一種莫大的機(jī)遇，尤其是對(duì)于“粵式火鍋第一品牌”的撈王來說，其機(jī)會(huì)很大。

撈王發(fā)展至今，已有不俗的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。2020年，撈王集團(tuán)年收入超10億元，其招股書援引弗若斯特沙利文研究數(shù)據(jù)顯示，撈王年收入占據(jù)全國(guó)粵式火鍋總市場(chǎng)份額的1.7%，在五大粵式火鍋品牌中排名第一。

于是，可以看到2021年9月份，當(dāng)撈王向港交所遞交IPO招股書的時(shí)候，行業(yè)內(nèi)外關(guān)注度非常高?？删驮?022年3月的第一天，觀察君便發(fā)現(xiàn)撈王在港交所的招股書狀態(tài)顯示為失效，雖然有消息稱撈王或會(huì)像綠茶那樣二次交表，但是卻不得不讓人替撈王擔(dān)憂起來了，撈王上市之路到底還有沒有戲呢？

這個(gè)問題觀察君暫時(shí)也沒辦法回答，或許我們需要回到撈王本身來看一看，撈王這些年發(fā)展壯大的底氣是什么？沖擊IPO，撈王到底有沒有勝算呢？

征服上海胃的豬肚雞火鍋，有何來頭？

豬肚雞火鍋源于廣東客家。在宴席上，客家人愛把豬肚雞作為餐前湯，有暖胃之功用。后來，豬肚雞被發(fā)掘?yàn)樘厣?，成為飯店中的主打菜品。市?chǎng)上開始出現(xiàn)豬肚雞專門店，且主要流行于廣東地區(qū)。

誰曾想，這道廣東名菜，在撈王手里，卻是率先在華東市場(chǎng)打響了名號(hào)。

（1）屢次創(chuàng)業(yè)失敗，轉(zhuǎn)攻錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)

2010年，趙宏澤與合伙人在上海創(chuàng)立撈王，主打豬肚雞火鍋。開業(yè)即爆紅，晚市六點(diǎn)開始，下午四點(diǎn)半，就有客人提前排隊(duì)。

這不是趙宏澤的第一次創(chuàng)業(yè)。彼時(shí)33歲的趙宏澤，年少時(shí)經(jīng)歷過不少波折，甚至高中還遭遇過中途被退學(xué)的窘境。趙宏澤曾經(jīng)對(duì)外透露，被退學(xué)了之后，自己很沒有自信，也不太想要跟人交流。

其后，他到朋友工作的火鍋店里打工。白天送報(bào)紙，晚上當(dāng)?shù)陠T，忙碌的生活依然沒有阻擋他對(duì)工作的熱情，雖然不善言辭，但是他對(duì)工作盡職盡責(zé)。短短一個(gè)月后，他就從店員升為店長(zhǎng)，而且還成為當(dāng)時(shí)該火鍋品牌所有店長(zhǎng)中業(yè)績(jī)最好的那個(gè)，漸漸的，他對(duì)自己的能力有了信心。

后來，經(jīng)商成功的哥哥邀請(qǐng)他到上海發(fā)展。在哥哥的指引下，趙宏澤嘗試過不少項(xiàng)目，做過柜櫥學(xué)徒、賣過房子、銷售凈水器、開過杭幫菜館……但不見起色。后來哥哥提前退休，把公司股份留下給他，趙宏澤想起當(dāng)火鍋店長(zhǎng)的經(jīng)歷，便有了做餐飲的打算。

做餐飲是定下來了，做什么品類則需要更進(jìn)一步的思考。趙宏澤發(fā)現(xiàn)麻辣火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常大，自己很難擠進(jìn)去。而當(dāng)時(shí)豬肚雞火鍋在廣東市場(chǎng)的表現(xiàn)極為搶眼，而在上海地區(qū)，豬肚雞則是一片未被開發(fā)過的藍(lán)海。加上公司其中的一個(gè)股東曾經(jīng)有在廣東經(jīng)營(yíng)這一品類的經(jīng)驗(yàn)。最終，趙宏澤和股東們達(dá)成一致，在上海開設(shè)主打豬肚雞火鍋的撈王粵式火鍋店。

華南名菜，能在華東擁有多少熱度？或許在開店之前，趙宏澤和股東們都料想不到撈王竟能一炮而紅。

上海對(duì)粵式餐飲的高接受度，豬肚雞火鍋帶來的新鮮感，清淡養(yǎng)生的市場(chǎng)定位……錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)帶來種種優(yōu)勢(shì)，使得撈王開業(yè)伊始便迎來大量的客流，隨后撈王乘勢(shì)進(jìn)行門店拓張，三個(gè)月時(shí)間就開出了三家門店。

圖片來源：撈王官方微博

從2010年到2013年的3年時(shí)間里，撈王從一家門店發(fā)展至10多家門店，慢慢在上海地區(qū)有了一定的知名度。

（2）快速擴(kuò)張遇困，改變管理思路

餐飲企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)通病，即門店從0-1會(huì)發(fā)展得比較迅速，但是從1-10甚至更多門店的時(shí)候往往就會(huì)面臨諸多運(yùn)營(yíng)難題，撈王也避不開這個(gè)坑。

從單店到多店，撈王快速擴(kuò)張帶來了不少管理問題，原有的親力親為管理模式難以跟上。

流程化不足，是這個(gè)時(shí)期的最大管理弊端。趙宏澤和妻子回憶，在這個(gè)階段，夫婦二人作為管理者一直在解決問題，缺乏一個(gè)合理的機(jī)制把管理的任務(wù)下放到其他人員手上。

另一方面，趙宏澤和股東也存在經(jīng)營(yíng)理念上的出入。股東希望以較少的投資獲得最大的收益，導(dǎo)致?lián)仆跻婚_始盡可能地壓低成本。僅從裝修上就能看出，撈王最初的裝修較為簡(jiǎn)陋，甚至出現(xiàn)白柱子寫黑色字的設(shè)計(jì)，比較影響品牌的形象。

當(dāng)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題的時(shí)候，外部的危機(jī)也在悄然到來。2013年，上海更迎來禽流感和黃浦江死豬事件。撈王賣的是豬肚雞，不幸踩中食安事件里的兩大地雷，生意直降八成。

內(nèi)憂外困的情況下，團(tuán)隊(duì)成員疲憊不堪，員工關(guān)系和家庭關(guān)系磨合困難。轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2014年。趙宏澤接受紅餐網(wǎng)采訪時(shí)曾表示，當(dāng)時(shí)的他決定改變管理思路，讓企業(yè)發(fā)展不只圍繞著業(yè)績(jī)目標(biāo)，要摒棄利潤(rùn)最大化的管理思路。

隨后，撈王進(jìn)行了一系列的改革舉措。首先是裝修升級(jí)，轉(zhuǎn)為以黑色為主調(diào)，紅色點(diǎn)綴的古典中國(guó)風(fēng)；其次是流程上制定考核標(biāo)準(zhǔn)，以SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）指導(dǎo)員工工作；再者是品質(zhì)上重視食品安全，在建立中央廚房的同時(shí)保留廚師技藝。

一番內(nèi)部改革后，撈王呈現(xiàn)出了全新面貌：對(duì)內(nèi)，員工管理系統(tǒng)化，人員流失率低，供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)外，食材新鮮安全，門店風(fēng)格精致沉穩(wěn)，門店集中開在中高端商場(chǎng)。

圖片來源：撈王官方微博

而彼時(shí)市場(chǎng)上的豬肚雞火鍋品牌，如淼鑫豬肚雞、淼福豬肚雞，大多開在市井的大街小巷，人均消費(fèi)在50~60元左右，品牌化能力較弱。

相比較而言，定位為中高端豬肚雞火鍋市場(chǎng)的撈王，優(yōu)勢(shì)顯露無疑。尤其是走出壓縮成本的思維局限后，撈王的發(fā)展之路更是變得平順不少，隨后便以平均每年開設(shè)10家直營(yíng)門店的速度，在江浙滬地區(qū)落地生根。

2015年，撈王餐飲管理有限公司成立，同年獲得ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并走出華東在北京開設(shè)門店。

（3）加速異地?cái)U(kuò)張，穩(wěn)步占領(lǐng)市場(chǎng)

2017年后，撈王加速門店擴(kuò)張，從平均每年新增10家門店的速度提升至每年新增15家，同時(shí)其招股書還披露，2020年撈王的版圖擴(kuò)張?zhí)崴僖槐叮?dāng)年新增了34家門店。

在市場(chǎng)開拓上，撈王繼續(xù)在華東地區(qū)夯實(shí)基礎(chǔ)，在一線、新一線城市之外，把門店網(wǎng)絡(luò)深入至常州、南通等二線城市，以及連云港、泰州等三線城市。其招股書顯示，截至2021年8月，撈王在江浙滬地區(qū)已開出了116家直營(yíng)門店，占總門店數(shù)的85.3%。

當(dāng)穩(wěn)穩(wěn)立足于華東市場(chǎng)后，撈王開始了走出華東走向全國(guó)的擴(kuò)張行動(dòng)。2018年，撈王落子深圳、重慶、西安、武漢等地，試水華南、西南、西北市場(chǎng)。截至2021年8月31日，撈王在華東之外的地區(qū)已有20家門店。

而在華東之外的市場(chǎng)，撈王同樣展現(xiàn)出了強(qiáng)勁的盈利能力。據(jù)撈王招股書，撈王大部分新開門店均在開業(yè)1-2個(gè)月之內(nèi)達(dá)到盈虧平衡。譬如撈王鍋物料理深圳門店2018年開業(yè)至今，翻臺(tái)率均超過3.2次/天，成功復(fù)制了華東門店的良好運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

在這一時(shí)期，撈王亦開始尋找第二增長(zhǎng)曲線——發(fā)力外賣火鍋業(yè)務(wù)，還開辟出了兩個(gè)副牌——“鍋季”與“撈王心靈肚雞湯”。相對(duì)于主打品牌，鍋季聚焦一人食的消費(fèi)場(chǎng)景，撈王心靈肚雞湯則定位快捷便利的少人聚餐。

圖片來源：撈王招股書

相應(yīng)地，兩個(gè)副牌的客單價(jià)均較低，餐廳面積也比較小，希望吸引的是注重獨(dú)立空間的年輕客群。截至日前，鍋季與撈王心靈肚雞湯共開出了5家門店。

火鍋玩家眾多，撈王沖出重圍的底氣何在？

火鍋品類規(guī)模龐大，撈王得以脫穎而出，主要得益于以下兩個(gè)方面：

（1）切入豬肚雞火鍋賽道，差異化突圍

火鍋市場(chǎng)入局者眾，想要突圍而出，必先踩準(zhǔn)賽道。

川渝火鍋市場(chǎng)趨向飽和，更有海底撈等巨頭把持，新品牌難以從中突破。弗若斯特沙利文研究數(shù)據(jù)顯示，2016年川式火鍋市場(chǎng)收益達(dá)2538億元，為粵式火鍋市場(chǎng)收益的4倍有余。

而粵式火鍋則是增長(zhǎng)速度最快的火鍋賽道，行業(yè)呈上升之勢(shì)。弗若斯特沙利文研究數(shù)據(jù)顯示，2016年至2020年，粵式火鍋的復(fù)合年均增長(zhǎng)率為3.6%，遠(yuǎn)超川式火鍋（2.9%）和京式火鍋（1.6%）；2020年至2025年，粵式火鍋的復(fù)合年均增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)將達(dá)15.3%，繼續(xù)領(lǐng)先川式火鍋（14.5%）和京式火鍋（13.3%）。2025年，粵式火鍋的市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)比2020年翻一番。

伴隨著粵式火鍋市場(chǎng)的崛起，豬肚雞火鍋也迎來了一波發(fā)展高潮。據(jù)紅餐品牌研究院數(shù)據(jù)，2020年全國(guó)豬肚雞火鍋門店數(shù)占到了全國(guó)粵式火鍋門店數(shù)的11.9%。可是，豬肚雞市場(chǎng)卻高度分散，品牌化連鎖化程度不高。

并且，目前在粵式火鍋各個(gè)細(xì)分賽道中，不管是潮汕牛肉火鍋還是椰子雞火鍋，均有實(shí)力比較強(qiáng)勁的選手出現(xiàn)，而唯獨(dú)在豬肚雞賽道中，暫無特別強(qiáng)勁的對(duì)手，撈王是妥妥的品類領(lǐng)頭羊。

此外，據(jù)撈王招股書，粵式火鍋五大品牌僅占總市場(chǎng)份額的5.0%，尚未出現(xiàn)壟斷市場(chǎng)的大品牌。種種因素的加持下，撈王終得以脫穎而出，成為“粵式火鍋第一品牌”。

（2）門店高度標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張

如果說選中賽道是撈王能崛起的根基，那么，標(biāo)準(zhǔn)化則是其能持續(xù)壯大的加速器。門店標(biāo)準(zhǔn)化，是撈王在品牌建設(shè)中下的硬功夫，為擴(kuò)張發(fā)展持續(xù)供能。觀察君拆解了撈王的供應(yīng)鏈上中下游后發(fā)現(xiàn)：

在上游的食材端，撈王雖未完全實(shí)現(xiàn)自主生產(chǎn)，但已實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商甄選-訂購-加工-倉儲(chǔ)-配送全流程的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化。撈王設(shè)有供應(yīng)商甄選標(biāo)準(zhǔn)，要求供應(yīng)商初步加工食材，以采購系統(tǒng)集中處理采購訂單，通過數(shù)字化系統(tǒng)監(jiān)控物流運(yùn)輸，實(shí)行質(zhì)檢問責(zé)制度，從而簡(jiǎn)化門店員工對(duì)原材料的加工流程，保證了不同餐廳之間的出品質(zhì)量一致。

圖片來源：撈王招股書

同時(shí)，撈王還在蘇州市建有中央廚房，負(fù)責(zé)湯品的開發(fā)和生產(chǎn)。招股書顯示，撈王中央廚房已實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)智能化生產(chǎn)，且在生產(chǎn)技術(shù)得到了優(yōu)化后，其設(shè)計(jì)產(chǎn)能兩年內(nèi)翻了一倍，2020年的設(shè)計(jì)產(chǎn)能近2000噸，2021年的產(chǎn)能可滿足超300家門店的湯品需求。

而供應(yīng)鏈下游的人力資源管理，撈王亦非常注重。以門店操作流程指引、體系化培訓(xùn)制度、巡店系統(tǒng)“三管齊下”，保證員工能夠快速熟悉門店運(yùn)營(yíng)，通過考核便能得到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及向上晉升的機(jī)會(huì)。撈王通過種種舉措來儲(chǔ)備人才，減低員工流失率，以此實(shí)現(xiàn)門店運(yùn)營(yíng)的一致性。

圍繞著上中下游打通供應(yīng)鏈，撈王門店標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可復(fù)制性高，得以向全國(guó)輸出統(tǒng)一的食物和服務(wù)，這或許也是撈王赴港沖擊IPO的最大底氣所在。

撈王，難題幾許？

亮眼的成績(jī)之外，撈王并非沒有隱憂。過去三年，撈王集團(tuán)凈增加69家門店，2020年更逆勢(shì)擴(kuò)張，凈增34家。

進(jìn)入2021年，撈王的擴(kuò)張步伐驟然放緩。招股書顯示，截至2021年8月23日，撈王2021年僅凈增8家門店，與2020年的加速擴(kuò)張形成了鮮明對(duì)比。

圖片來源：撈王招股書

而自2018年起，因門店業(yè)績(jī)不佳或門店位置不具吸引力等原因，撈王每年至少閉店一家，共關(guān)閉了9家門店。從招股書來看，2021年的閉店速度或許在加劇，因?yàn)槠涞谌径壬形唇Y(jié)束便關(guān)閉了4家門店。門店增速放緩，閉店加速，撈王背后的困境是亮眼成績(jī)也掩蓋不了的事實(shí)。

（1）凈利潤(rùn)和翻臺(tái)率下降，經(jīng)營(yíng)成本過高

從A面看，最近三年撈王的營(yíng)收水平在穩(wěn)步提升，但翻到B面，其去年的凈利潤(rùn)卻達(dá)到了近年新低。2019年至2021年H1，撈王的收入分別為109475.3萬元、112477萬元、64670.9萬元；凈利潤(rùn)則分別為7991.5萬元、6744.1萬元、2145.0萬元。

可以看出，撈王的凈利潤(rùn)率從2019年開始一直在下滑，2021年上半年的凈利潤(rùn)率僅為3.3%。

增收不增利的窘?jīng)r一方面與消費(fèi)低迷有關(guān)。撈王的翻臺(tái)率持續(xù)下跌。2018年至2021年H1，撈王鍋物料理餐廳的翻臺(tái)率分別為3.1、3.0、2.5、2.4次/天，近兩年跌破3.0，低于海底撈。人均消費(fèi)金額亦在2021年H1錄得首次下降，從2020年H1的130.1元跌至2021年H1的123.9元。

另一方面，這一境況也與撈王自身的成本結(jié)構(gòu)有關(guān)。撈王財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，2019年至2021年H1，員工成本占收入的比例分別為29.3%、28.3%、29.8%，而原材料及耗材占收入的比例分別為34.9%、36.9%、36.2%，其他支出占收入的比例分別為35.8%、34.8%、34.1%。

可以看到，2020年到2021年H1，原材料與耗材及其他支出占收入的比例均有所下跌，員工成本比例則上升了1.5個(gè)百分點(diǎn)。由此可見，員工成本的上升是造成2021年凈利潤(rùn)率下跌的主要原因。

（2）人均消費(fèi)偏高，同店日均銷售額下滑

定位中高端的撈王，餐廳顧客人均消費(fèi)約120元，略低于湊湊，小幅度高于海底撈。在疫情不定時(shí)造訪的當(dāng)下，消費(fèi)者對(duì)于性價(jià)比還是有一定程度的偏好，當(dāng)人均消費(fèi)高于海底撈的時(shí)候，撈王勢(shì)必要拿出更多的東西來吸引消費(fèi)者，不然很容易讓消費(fèi)者覺得性價(jià)比不高。

與此同時(shí)，撈王鍋物料理各餐廳每日平均服務(wù)的顧客數(shù)量也在逐年下滑，從2018年的294人次跌至2021年H1的221人次，跌幅達(dá)24.8%。

并且由于入座人次減少，較高的人均消費(fèi)亦無助于挽救下跌的日均銷售額，2019年至2021年H1的餐廳日均銷售額分別為3.61萬元、3.1萬元、2.85萬元，跌幅明顯。

撇除新開門店的因素，僅計(jì)算開業(yè)超過150天的餐廳，撈王2021年H1的同店平均日銷售額為3.02萬，與海底撈同期的8.48萬元有較大差距。

（3）豬肚雞門檻低，品牌護(hù)城河欠穩(wěn)固

豬肚雞食材易得，豬肚和雞肉都是餐飲業(yè)的傳統(tǒng)食材，國(guó)內(nèi)外均有成熟的供應(yīng)商，且豬肚雞對(duì)于食材的新鮮程度、原產(chǎn)地等要求不高，保鮮與運(yùn)輸限制較少。

正因?yàn)樨i肚雞火鍋入門門檻低，吸引了不少玩家入場(chǎng)。廣東街頭巷尾遍地都是豬肚雞火鍋店，并且頭部的兩大廣東豬肚雞品牌淼鑫豬肚雞和淼福豬肚雞門店數(shù)均超過200家，門店規(guī)模超過撈王鍋物料理。

品牌眾多，卻并未生發(fā)出特有的產(chǎn)品記憶點(diǎn)。無論是根植廣東的淼鑫豬肚雞、淼福豬肚雞，還是深耕江浙滬的撈王鍋物料理，這些在不同地區(qū)做出成績(jī)的豬肚雞品牌均無明顯的產(chǎn)品差異。白色豬肚雞濃湯、煲仔飯、輔以蝦滑、肥牛、青菜等火鍋配菜，以上數(shù)種菜品便足以概括一眾豬肚雞品牌的所有菜品。

簡(jiǎn)單來說，豬肚雞近年來在產(chǎn)品創(chuàng)新上還沒有明顯的亮點(diǎn)，沖擊IPO的撈王易難逃窠臼。從2009年至今，撈王仍以胡椒豬肚雞作為當(dāng)家主打產(chǎn)品，變化不大，只是另外新增了菇類、肉類、雙臘煲仔飯、馬蹄竹蔗水等產(chǎn)品作為配菜。

而市場(chǎng)上，老牌選手海底撈、呷哺呷哺均已推出豬肚雞火鍋，且門店分布更廣、可供選擇的配菜更多、品牌知名度更高。在這種情況下，目標(biāo)客群是否會(huì)堅(jiān)定不移地選擇撈王，仍然是個(gè)未知之?dāng)?shù)。

（4）相較川渝火鍋，清湯的市場(chǎng)普及度較低

雖說清湯火鍋在崛起，但是豬肚雞作為粵式火鍋要大幅擴(kuò)張到全國(guó)難度也不小。主要是因?yàn)榍鍦疱伒氖袌?chǎng)普及度較低，在重油重辣的川渝火鍋的強(qiáng)勢(shì)布局下，清湯火鍋殺出重圍要攻克的難關(guān)非常多。

事實(shí)上，清湯火鍋發(fā)展至今，尚未跑出全國(guó)連鎖品牌，與川渝火鍋賽道形成了鮮明的對(duì)比。觀察其細(xì)分品類的發(fā)展現(xiàn)狀可知——椰子雞火鍋TOP3品牌的門店規(guī)模均不超60家；以八合里、潮牛道為首的潮汕牛肉火鍋集中于南方地區(qū)；豬肚雞火鍋如撈緣均還呈區(qū)域化布局，尚未大規(guī)模擴(kuò)張至其它地區(qū)。

究其原因，從供給端來看，比起川渝火鍋，清湯火鍋難快速攻占味蕾，缺少上癮性和侵略性，難以提高客戶粘性。從消費(fèi)端來看，往西南、華北等地區(qū)，清淡火鍋未成氣候，市場(chǎng)教育成本高。

因此，撈王的外拓之路可能并不會(huì)如想象中容易。

未來，撈王將走向何方？

閉店加速，凈利潤(rùn)下跌，人均客流下降，或許這些因素都是阻礙撈王成功IPO的制約。不管撈王還會(huì)不會(huì)選擇二次遞表并成功上市，它們都是撈王必須要面對(duì)的問題。

要想攻克它們，觀察君認(rèn)為撈王要接下來還是要圍繞降本增收這個(gè)目標(biāo)來調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)舉措，不斷夯實(shí)自己的“粵式火鍋第一品牌”的根基。

（1）完善產(chǎn)業(yè)鏈布局

撈王招股書披露，上市之后，撈王擬將資金投入建設(shè)2號(hào)中央廚房，替代租約期滿的現(xiàn)有中央廚房。目前，撈王的中央廚房主要涉及火鍋產(chǎn)業(yè)鏈中游的湯品生產(chǎn)。2號(hào)中央廚房將加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上游的建設(shè)，增設(shè)食品加工、以及冷凍食品、零售產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

可以看出，產(chǎn)業(yè)鏈的完整布局是撈王的重要發(fā)展方向，同時(shí)，它對(duì)于撈王的全國(guó)化布局也意義重大。

“老大哥”海底撈早已實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在上中下游設(shè)有蜀海、頤海、微海等關(guān)聯(lián)公司。在上游，蜀海負(fù)責(zé)提供并配送食材，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、加工、倉儲(chǔ)、配送全流程標(biāo)準(zhǔn)化；中游的頤海國(guó)際則專注研發(fā)、銷售火鍋底料，實(shí)現(xiàn)底料標(biāo)準(zhǔn)化；下游的微海主要針對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)、咨詢開展業(yè)務(wù)，致力于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。

值得留意的是，上述關(guān)聯(lián)公司除了為海底撈提供服務(wù)，還往外開拓了針對(duì)B端、C端客群的業(yè)務(wù)，如頤海的火鍋底料零售、微海的餐企咨詢。因此，供應(yīng)鏈的完整布局不僅有利于自身品牌的拓張，或許還能為餐企找到第二增長(zhǎng)曲線。

從這一層面來說，海底撈非常值得撈王學(xué)習(xí)。

（2）積極開拓下沉市場(chǎng)

往下沉市場(chǎng)規(guī)?；瘮U(kuò)張，將成為撈王今后拓展的主調(diào)，這也是增收擴(kuò)大規(guī)模的不二途徑。撈王招股書顯示，自2020年起，撈王門店在一線城市的客流與日均銷售額均低于新一線城市以及其他低線城市。

圖片來源：撈王招股書

基于此，2021-2022年，撈王把市場(chǎng)開拓重心放在新一線和二線城市，計(jì)劃在上述城市新開53家門店；2023-2024年，撈王將進(jìn)駐低線城市，在一線、新一線、二線城市之外開出66家新店。

但是下沉市場(chǎng)開拓不一定會(huì)一帆風(fēng)順，撈王要做好心理準(zhǔn)備。一是下沉市場(chǎng)未必好做，這一點(diǎn)從海底撈的下沉戰(zhàn)略折戟便能看得出來。

海底撈在2018年開始加速布局下沉市場(chǎng)，其財(cái)報(bào)顯示2018年至2021年H1，三線及以下城市的海底撈餐廳數(shù)量為117家、194家、451家、611家，三線及以下城市的門店增速在2020年攀升至最大值，達(dá)132.5%?？墒瞧浞_(tái)率卻在逐步下滑，從2018年的4.8次/天跌至2020年的3.6次/天。

與此同時(shí)，對(duì)比2020年同期，2021年中期海底撈三線城市門店的同店平均日銷售額下滑幅度達(dá)4.75%，明顯高于一二線城市。為應(yīng)對(duì)大幅擴(kuò)張帶來的盈利下滑，海底撈甚至在今年2月宣布關(guān)店300余家。

實(shí)力雄厚的海底撈尚且在下沉市場(chǎng)中遇挫，而撈王能否在前人的經(jīng)驗(yàn)之上，走出自身特有的下沉之路，我們需要持續(xù)觀望。

另一方面是高人均的撈王要考慮這種中高端定位是否適合下沉市場(chǎng)。雖然如今門店下沉成火鍋市場(chǎng)一大發(fā)展趨勢(shì)，小龍坎、蜀大俠、大龍燚等知名火鍋品牌都有超過30%的門店在三四五線城市。但觀察上述品牌的下沉歷程后，觀察君發(fā)現(xiàn)：上述品牌均設(shè)有加盟模式，能以輕資產(chǎn)的的模式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

另外，由于下沉市場(chǎng)對(duì)價(jià)格更為敏感，注重性價(jià)比，火鍋品牌往往會(huì)開發(fā)平價(jià)副牌以攻占下沉市場(chǎng)，譬如大龍燚就開發(fā)出人均不超百元的“如在蜀毛肚老火鍋”，利用母公司的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，打入了下沉市場(chǎng)。

與上述路線不同的是，撈王除臺(tái)灣門店外，其余門店均為直營(yíng)模式，且客單價(jià)較高。

因此，撈王若是要下沉的話成本較高且要考慮消費(fèi)者的接受度。

（3）增強(qiáng)線下零售布局

線下零售布局，是撈王未來規(guī)劃的另一重點(diǎn)，這也是撈王增收的一個(gè)可行思路。只要將供應(yīng)鏈布局完善，撈王完全可以在線下零售上做更多嘗試。

其招股書提出，撈王將在渠道端和產(chǎn)品端發(fā)力零售業(yè)務(wù)，以豐富收入來源。公司將與精品商超、大型連鎖便利店進(jìn)行戰(zhàn)略合作，出售定制即食產(chǎn)品（胡椒豬肚雞湯底料），并在今年第四季度推出青花椒酸菜湯底和慢燉羊肉煲，撈王XO醬和撈王菌菇等新產(chǎn)品。

在這一業(yè)態(tài)上，海底撈和大龍燚就已經(jīng)走出了比較不錯(cuò)的路子。他們以豐富的產(chǎn)品、SKU和銷售渠道，在市場(chǎng)取得了不俗的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。大龍燚深挖電商渠道，自熱火鍋上架一年后，月銷達(dá)10萬盒，月復(fù)購率超20%。而手握更多資本的海底撈，表現(xiàn)更為強(qiáng)勢(shì)。負(fù)責(zé)生產(chǎn)海底撈火鍋底料的頤海國(guó)際，早已從海底撈獨(dú)立出來，并拓展出了自己的經(jīng)銷渠道，截至2022年3月3日，市值為325億港元。

撈王的零售業(yè)態(tài)尚處于起步階段，在開拓渠道，豐富產(chǎn)品線上，仍需向“前輩”學(xué)習(xí)。已經(jīng)擁有一定基礎(chǔ)的撈王，在零售化的路上還是有比較大的成長(zhǎng)空間的。

（4）控制成本支出

在增收的同時(shí)，降低成本也是撈王應(yīng)該要考慮的方向。餐股咨詢創(chuàng)始人張金璽接受觀察君采訪時(shí)就表示，撈王想要改變?cè)鍪詹辉隼默F(xiàn)況，控制成本支出，提升議價(jià)能力，是其一個(gè)可供努力的方向。

在原材料方面，可以通過完善產(chǎn)業(yè)鏈布置以把握生產(chǎn)與采購的主動(dòng)權(quán)。另一方面，擴(kuò)張門店規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率亦有利于提升撈王的議價(jià)能力。

在人工成本方面，撈王可以參照同期沖擊IPO的七欣天。2020年，海鮮火鍋品牌七欣天的員工成本占收入比例為18.3%，撈王的則為29.3%，大大高于七欣天。

七欣天招股書顯示，七欣天采取了外包雇傭的方式，以應(yīng)對(duì)不斷攀升的用工成本。截至2021年9月，七欣天外包人員占比65.19%；截至2021年8月，撈王的外包人員占比則為49.12%。

因此，提高外包人員占比，有利于撈王降低人工成本，實(shí)現(xiàn)更多的營(yíng)收，這或許也是撈王可以參考的一種思路。

小 結(jié)

撈王最終能否上市，尚要視乎市場(chǎng)的反應(yīng)。

據(jù)報(bào)道，截至2021年9月1日，即撈王提交招股書當(dāng)月，已有203家公司于港交所等待聆訊。擁堵的IPO賽道，能通過上市申請(qǐng)的公司不多，據(jù)wind數(shù)據(jù)，2021年全年港股共有97只新股上市，同比下跌34%。

與此同時(shí)，火鍋巨頭海底撈關(guān)店虧損的消息亦在不斷沖擊資本市場(chǎng)。近日，海底撈宣布閉店300余家門店，2021年預(yù)計(jì)虧損38-45億元。

漫長(zhǎng)的排隊(duì)聆訊，海底撈帶來的利空消息，都為撈王的上市之路蒙上了一層薄霧。3月1日，由于撈王在六個(gè)月內(nèi)未通過港交所的聆訊，其招股書轉(zhuǎn)為失效狀態(tài)。按照港交所上市規(guī)則，公司需在失效后三個(gè)月內(nèi)重新提交招股書，方可重新接受聆訊。

也許撈王正在準(zhǔn)備二次遞交招股書，但觀察君認(rèn)為上市遠(yuǎn)不是撈王的終點(diǎn)。不管最終能否上市，撈王要全國(guó)化的目標(biāo)肯定是不會(huì)更改的。因此，橫亙?cè)趽仆趺媲暗哪切┳璧K也同樣存在。

撈王唯有不斷夯實(shí)根基和開拓，才能消除這些阻礙，從這個(gè)層面來說，上市真的只是它的一個(gè)非常小的目標(biāo)而已。

注：若無特別說明，本文的貨幣單位均為人民幣。