文 |動脈橙果局
2015年，“新加坡國父”李光耀感染嚴重肺炎，被送入新加坡中央醫(yī)院（Singapore General Hospital，簡稱SGH）接受治療，并在那里度過了他生命的最后一段光陰。事實上，新加坡中央醫(yī)院還是新加坡前任總理納丹以及現(xiàn)任總理李顯龍的指定診療醫(yī)院。
這當然不是一般醫(yī)療機構(gòu)能享受到的“待遇”，能成為連續(xù)三屆領(lǐng)導人的“御用醫(yī)院”，新加坡中央醫(yī)院必定是有“過人之處”。
首先從資歷來看，新加坡中央醫(yī)院絕對稱得上是“元老”級別，始建于1821年的它，甚至比新加坡還早成立了近一個世紀。
其次從聲望來看，新加坡中央醫(yī)院是亞洲排名第一的醫(yī)療機構(gòu)，并常年位居全球醫(yī)療機構(gòu)排行榜前十。
然后從體量來看，新加坡中央醫(yī)院是新加坡規(guī)模最大的醫(yī)療機構(gòu)，現(xiàn)聘有1萬多名職工，設(shè)有包括移植手術(shù)、腎臟醫(yī)學、核醫(yī)學等在內(nèi)的29種醫(yī)學?？疲磕杲哟^100萬名患者，承擔了新加坡三分之一以上的用藥需求。
最后從科研來看，新加坡中央醫(yī)院所擁有實驗室是美國病理學院（CAP）認證的東南亞最大、最全面、最綜合的實驗室，也是東南亞唯一一家擁有多學科癌癥研究中心的醫(yī)療機構(gòu)。另外在經(jīng)費支出上，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其年度科研經(jīng)費已超過12億新幣，折合人民幣約56億元。
其實，兩百年前誕生于新加坡河附近一個棚屋里的新加坡中央醫(yī)院，最初只是迫于戰(zhàn)時兵營醫(yī)療資源的短缺而成立，甚至在二十世紀，一度因為醫(yī)療人員短缺和瘧疾而面臨倒閉的困境。之所以能一直走到現(xiàn)在，與新加坡中央醫(yī)院專注醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化有很大關(guān)系，它就像是一股源源不斷的推動力，不斷指引新加坡中央醫(yī)院朝更好的方向前進。
刻進醫(yī)院DNA里的創(chuàng)新孵化體系
歷經(jīng)兩個世紀，新加坡中央醫(yī)院在新加坡這片風云變幻的土地上始終勒緊韁繩，不斷尋找新的方向以突破困境，逐漸形成了以“服務(wù)、科研、教育”為核心驅(qū)動力的醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化體系。
首先是服務(wù)，也就是臨床上，新加坡中央醫(yī)院始終秉承“以人為本”，堅持提供可擔負且優(yōu)質(zhì)的護理服務(wù)。
在新加坡中央醫(yī)院的各個角落，“Pantients，At the Heart of All We Do.”（病人，我們所做一切的核心）這句話隨處可見，它時刻提醒一代一代醫(yī)護人員要以患者為中心，關(guān)注診療細節(jié)，竭盡所能減少病人就診次數(shù)以節(jié)省病人的時間和花費。
其次是科研，新加坡中央醫(yī)院立志打造成全球轉(zhuǎn)化醫(yī)學和臨床科研中心?！白尣∪诉^上更好的生活”是新加坡中央醫(yī)院的終極目標，但要實現(xiàn)這一切，除了做好臨床，還要在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上投入更多精力。
因此，新加坡中央醫(yī)院利用其多學科能力、專業(yè)深度以及龐大的患者基礎(chǔ)，通過來自醫(yī)療、護理和相關(guān)衛(wèi)生部門的臨床醫(yī)生以及科學家的合作，積極開展臨床研究，在園區(qū)內(nèi)組建了最先進的醫(yī)療設(shè)施和一站式資源服務(wù)研究室，以促進和協(xié)調(diào)新的高質(zhì)量臨床試驗。
正是基于此，新加坡中央醫(yī)院在醫(yī)療創(chuàng)新上取得了眾多突破性成就，首例肺移植手術(shù)、首例緩解背痛的微創(chuàng)手術(shù)以及顱連體雙胞胎分離手術(shù)等全球醫(yī)療領(lǐng)域的歷史性時刻都在這里發(fā)生。
最后是教育。新加坡教育資源一流，擁有新加坡國立大學和南洋理工大學兩所世界級高校，也正是基于此，新加坡中央醫(yī)院在醫(yī)學教育上有了更多助力，它在上世紀60年代成立了新加坡第一個?？漆t(yī)生培訓基地，每年培養(yǎng)近萬名醫(yī)學生，這不僅為新加坡中央醫(yī)院搭建了巨大的“人才蓄水池”，也為整個亞太地區(qū)注入了更多醫(yī)療力量。
“集團模式”讓創(chuàng)新轉(zhuǎn)化不再“孤單”和“迷?！?/h3>
醫(yī)療領(lǐng)域的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化并不是一場孤軍奮戰(zhàn)的戰(zhàn)役，它需要創(chuàng)新生態(tài)鏈的每一環(huán)都共同參與。因此對于醫(yī)療機構(gòu)來說，在專注于創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化這個過程中，除了要不斷地強大自我，還要善于運用外界的力量。
新加坡中央醫(yī)院就是這樣成長起來的。除了有“服務(wù)、科研、教育”這一標準創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化模式之外，新加坡中央醫(yī)院背后還有一個強大的“幫手”，即新加坡中央醫(yī)院所隸屬的全球最大學術(shù)醫(yī)學中心之一——新加坡保健集團（SingHealth）。
新加坡保健集團成立于2000年，旗下有四家公立醫(yī)院、三家社區(qū)醫(yī)院、五個國家?？浦行暮桶思揖C合診所，新加坡中央醫(yī)院是其中最大的醫(yī)院。新加坡保健集團致力于利用其科學研究、技術(shù)和日益增長的專業(yè)知識能力，來推動基礎(chǔ)科學、醫(yī)學和生物學研究的發(fā)展，從而創(chuàng)造出可持續(xù)發(fā)展和公眾可獲得的高質(zhì)量醫(yī)療保健體系。
在這一“集團模式”下，新加坡中央醫(yī)院不再是一個“人”的奮斗，在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的多個方面都得到了更多的助力。
首先是“跨界”，多學科、跨領(lǐng)域合作平臺的搭建是促進轉(zhuǎn)化醫(yī)學發(fā)展的重要手段。新加坡保健集團通過Duke-NUS Medical School建立與杜克大學和新加坡國立大學合作伙伴關(guān)系，并利用該合作優(yōu)勢成立學術(shù)醫(yī)療中心（Acadamic Medical Centre,以下簡稱AMC），其中涵蓋了腫瘤、眼科、心臟病學、神經(jīng)科學以及新出現(xiàn)的傳染病、炎癥和免疫等領(lǐng)域，同時還包括人口健康、人工智能(AI)和大數(shù)據(jù)等交叉主題的研究。
通過這一平臺，新加坡保健集團為新加坡中央醫(yī)院的轉(zhuǎn)化研究構(gòu)建了系統(tǒng)性、交叉性的學科群，有效地促進了各部門間的協(xié)作溝通以及資源共享。
其次是“集智”，即匯集多方力量，在科研研究和轉(zhuǎn)化實踐上提供更多維度的服務(wù)。新加坡保健集團將醫(yī)療保健教育建設(shè)作為戰(zhàn)略重點，在AMC設(shè)立了五所學院，為醫(yī)療保健專業(yè)人員提供了從本科生、畢業(yè)生、研究生，再到繼續(xù)教育和師資發(fā)展的協(xié)作教育途徑。
除此之外，AMC還十分重視教育領(lǐng)域的寬度，積極促進跨界專業(yè)實踐和教育，這無疑為新加坡中央醫(yī)院的科研創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化研究提供了更多途徑的智力。
最后是“省力”，在創(chuàng)新項目商業(yè)化方面提供專項化服務(wù)。眾所周知，實現(xiàn)研究成果商業(yè)化是一個費時也費錢的過程，而且難度還特別大，這讓科學家常常感到力不從心。
基于此，新加坡保健集團通過設(shè)立的知識產(chǎn)權(quán)辦公室（SHIP），來幫助新加坡中央醫(yī)院的創(chuàng)新項目順利從實驗室走向市場。具體而言，知識產(chǎn)權(quán)辦公室由專利許可、業(yè)務(wù)發(fā)展和商業(yè)事務(wù)方面的專家組成，通過知識產(chǎn)權(quán)辦公室的專業(yè)化指導和配合，讓新加坡中央醫(yī)院的臨床醫(yī)生和研究人員能更容易地參與到研究創(chuàng)新過程中。
除此之外，在資金方面，知識產(chǎn)權(quán)辦公室成立，從而很好地緩解創(chuàng)新項目在早期階段的巨大經(jīng)濟負擔。