作者  WEALTH財富管理

01

中小行發(fā)展財富管理的必要性和可能性

隨著經濟結構調整及監(jiān)管環(huán)境重塑，中小銀行未來向大零售業(yè)務轉型將是必然選擇。近年來，隨著城鄉(xiāng)居民可支配收入持續(xù)增長，中小行客戶的理財觀念也在發(fā)生變化，但與客戶日益高漲的財富管理需求以及蓬勃發(fā)展的財富管理市場相比，中小行財富管理業(yè)務發(fā)展明顯滯后。因此，積極布局財富管理業(yè)務將是中小行滿足客戶需求，增強客戶粘性，提升盈利能力和盈利穩(wěn)定性的重要方式。但財富管理業(yè)務是一項難度非常高的系統(tǒng)性工程，這也決定了并不是每一家中小行都適合發(fā)展財富管理業(yè)務。

1.1 中小行為什么要重視財富管理
 ■ 居民財富快速積累，財富管理目標客戶日益擴大
近年來，伴隨中國經濟的高速發(fā)展、城鎮(zhèn)化進程的舊城改造和沿城拆遷補償?shù)纫蛩?，縣域農村居民的家庭財富絕對水平雖然不及城鎮(zhèn)居民，但也得以快速積累，財富管理需求日漸旺盛。農村居民人均可支配收入絕對水平雖然遠低于城鎮(zhèn)居民，但近年來增速持續(xù)高于城鎮(zhèn)居民。2021年農村和城鎮(zhèn)居民人均可支配收入分別為1.89萬元和4.74萬元，2014-2021年年均復合增速分別為9.1%和7.6%。隨著縣域農村居民可支配收入的持續(xù)增長，居民財富管理需求日漸旺盛，中小行財富管理業(yè)務發(fā)展相對滯后，無法滿足客戶的多樣化需求，客戶的黏性也逐步弱化。因此對于中小行來說，財富管理業(yè)務并不簡單是增加中間業(yè)務收入，更是提升客戶粘性的重要方式，這也是財富管理業(yè)務最核心的價值。

我國大眾和富裕家庭仍占絕大部分，中小行財富管理業(yè)務有發(fā)展的空間和必要性。從中美人均GDP水平來看，我國個人GDP仍有較大的提升空間。根據(jù)麥肯錫預測，2025年我國個人金融資產將達到332萬億元，2021-2025年均復合增速為10.1%，其中大眾客群、富?？腿?、高凈值客群和超高凈值客群個人金融資產分別為179萬億元、50萬億元、63萬億元和66萬億元，2021-2025年均復合增速分別為7.8%、13.3%、14.0%和26.5%，占個人金融資產總額的比重分別是54%、15%、19%和20%，雖然大眾客群和富?？腿簜€人金融資產增速不及高凈值客戶，但金融資產份額卻接近70%，具有較大的發(fā)展空間。
目前，各類型機構紛紛發(fā)力財富管理業(yè)務，但考慮到成本收益比等因素，大多數(shù)的金融機構都將目標客群聚焦在高凈值客戶上，針對高凈值客戶持續(xù)創(chuàng)新產品和服務。但針對大眾客戶，通常簡單運用金融科技來提供標準化的產品和服務。但大眾客群隨著財富規(guī)模的持續(xù)增長，以及投資理念的不斷崛起，尤其是資管新規(guī)后剛性兌付被打破，居民多樣化的財富管理需求日益強化，這給中小行發(fā)展財富管理業(yè)務奠定了基礎。尤其是我國大眾和富?？腿簜€人金融資產合計占比接近70%，這也表明了該細分市場財富管理發(fā)展空間是巨大的。

■ 財富管理業(yè)務有助于緩解傳統(tǒng)存貸業(yè)務面臨的多重壓力

中長期來看，中小行資本缺乏、存貸利差收窄、客戶黏性下降等沖擊會日益加劇，財富管理業(yè)務是緩解沖擊的有效方式。當前中小行面臨多方面的經營壓力，第一，存貸利差收窄、資本市場向直接融資進化是難以逆轉的長期發(fā)展趨勢，中小行需要積極應對來拓展新的利潤來源。第二，中小行目前經營模式單一，以存貸業(yè)務為主，是一種高資本消耗的業(yè)務，當前靠利潤留存難以滿足業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。尤其是伴隨存貸利差的趨勢性收窄，銀行資本內生補充難度更大，近年來我們可以看到農商行資本充足率下降較快，資本補充壓力較大。第三，隨著金融科技的快速發(fā)展，客戶換一家服務銀行變得更加容易，市場從賣方市場轉換為買方市場，因此，近年來各家銀行的競爭意識也進一步加強。財富管理具有輕資本、弱周期以及提升客戶黏性等優(yōu)勢，是有效緩解銀行傳統(tǒng)存貸業(yè)務面臨的多重壓力的有效方式。

我國中小行手續(xù)費及傭金收入占營收比重目前整體仍處于一個較低的水平。上市城農商行中比重最高的南京銀行2021年前三季度數(shù)值也僅15.3%，比重超過10%的共6家，分別是南京銀行、上海銀行、青島銀行、杭州銀行和蘇州銀行。這幾家銀行都在經濟較發(fā)達的區(qū)域經營，規(guī)模也已經發(fā)展到了較大體量，規(guī)模最小的蘇州銀行總資產也有4000多億。農商行和經營區(qū)域經濟欠發(fā)達的城商行手續(xù)費及傭金收入占營收的比重都處在較低的水平。

美國銀行業(yè)的非息收入占營收的比重長期保持在約30%~40%的水平，我們統(tǒng)計了總資產規(guī)模在1000億美元以下的8家中小行，其中5家銀行非息收入占營收的比重在20%以上。因此，與美國銀行相比，我國中小行收入結構仍有較大的改善空間。

■ 理財業(yè)務向財富管理轉型是必然趨勢
首先我們需要明確財富管理和一般理財業(yè)務存在非常大的區(qū)別，一般理財業(yè)務是以產品為中心，目的是更好的銷售自己的理財產品。而財富管理業(yè)務則是以客戶為核心，目的是為投資者設計一套適合自身的財務規(guī)劃。簡而言之，財富管理并非僅是一般理財產品銷售的簡單升級，更多的是一種以客戶為核心的綜合性服務，要求理財機構能夠更多樣化地滿足客戶需求，因此銀行在做財富管理的時候將會更多與其他業(yè)務形成交叉、互補與嵌套。
國內資管新規(guī)與理財新規(guī)監(jiān)管政策下，一般理財業(yè)務向財富管理轉型是必然趨勢。尤其是部分中小行將逐步淡出理財市場，拓展財富管理業(yè)務對其具有重要意義。2022年資管行業(yè)正式進入發(fā)展新階段，當前已經獲批的理財子公司合計共29家，其中城商行合計7家，農商行僅渝農商行一家，成立理財子公司的銀行理財存續(xù)規(guī)?；驹?000億元以上。據(jù)彭博新聞報道，未來隨著理財業(yè)務整改轉型和理財公司建設有序推進，未設立理財子公司的銀行將無法再新增理財業(yè)務。但多數(shù)中小行受制于自身投研能力、資本、人才等資源劣勢，在凈值核算、流動性風險管理等方面的能力都會嚴重欠缺，不具備成立理財子公司的條件。因此，我們判斷未來部分中小行將逐步淡出理財市場。
理財業(yè)務向財富管理轉型是必然趨勢。目前理財業(yè)務雖然對中小行的營收貢獻有限，但近年來隨著居民理財意識逐步崛起，理財業(yè)務對于中小行提升客戶黏性發(fā)揮了重要作用。因此，中小行有必要尋求新的方式來維護客戶黏性，并且隨著居民財富管理需求日益多元化，單一的理財業(yè)務也不能很好的滿足客戶的需求，財富管理是一項合乎行業(yè)發(fā)展趨勢的必然選擇。

1.2 中小行發(fā)展財富管理面臨的困境和可能性
上一部分我們論述了中小行為什么要重視財富管理業(yè)務，但財富管理業(yè)務是一項難度比較高的系統(tǒng)性工程，業(yè)務系統(tǒng)、產品引入、銷售隊伍、營銷推廣等多方面的建設都需要投入大量的資源，這給資源有限的中小行帶來了巨大的挑戰(zhàn)，這也決定了并不是每一家中小行都適合獨立發(fā)展財富管理業(yè)務。因此，本節(jié)我們主要分析中小行發(fā)展財富管理業(yè)務面臨哪些困境，以及困境之下哪些中小行具備開展財富管理業(yè)務的條件。
 ■ 成本收入平衡問題是核心制約因素
財富管理具有明顯的規(guī)模效應，如圖10所示，每一家銀行只有達到AUM*后財富管理才能帶來利潤，因此每一家中小行在開展財富管理業(yè)務前需要充分評估客戶基礎和渠道布局等情況，詳細測算本行的成本收入曲線，找到本行的AUM*，衡量最終是否能實現(xiàn)盈利。
中小行業(yè)務相對較為單一，業(yè)務協(xié)同有限，預計中小行每單位AUM帶來的綜合價值不及中大型銀行。我們在2021年5月《財富管理行業(yè)系列專題：美國大型銀行財富管理借鑒》中指出，財富管理業(yè)務對于銀行的核心價值并不是帶來的直接中間業(yè)務收入，更核心的價值是維系客戶、提供綜合金融服務，與投行等其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展等帶來的間接收益。從美國大型銀行來看，摩根大通、美國銀行和富國銀行財富管理業(yè)務對公司業(yè)績直接貢獻都不是太大，2019年摩根大通、美國銀行和富國銀行資產與財富管理板塊對公司收入的貢獻分別是11.5%、21.4%和18.5%，對公司凈利潤的貢獻分別是7.9%、15.5%和9.0%。摩根大通的財富管理業(yè)務領先，但財富管理板塊業(yè)績貢獻在幾大行中最低，一部分原因就是摩根大通財富管理與投行等業(yè)務板塊協(xié)同較好。
對于中小行來說，客戶基礎和渠道布局等較中大型銀行都具有劣勢，因此AUM規(guī)模擴張空間本來就有較大的局限。同時，中小行業(yè)務模式相對單一，且客戶以中小企業(yè)為主，金融需求也相對較少，這決定了中小行財富管理與其他業(yè)務的協(xié)同會明顯弱于大中型銀行，因此并不是每一家中小行都適合獨立開展財富管理業(yè)務。我們認為中小行獨立開展財富管理業(yè)務一方面需要有足夠的客戶規(guī)模，另一方面財富管理業(yè)務能與公司其他業(yè)務板塊形成一定的協(xié)同，帶來一定的間接收益。

 ■ 人才缺乏、市場競爭加劇等
人才缺乏、業(yè)務定位不清晰、戰(zhàn)略定力不夠等傳統(tǒng)問題短期內難有明顯改觀。中小行面臨客戶存量不足，客戶老齡化問題日益嚴峻；同時，財富管理業(yè)務對專業(yè)化人才要求較高，中小行尤其是農商行主要在縣域經營，招聘專業(yè)人才就變得非常難，這些都成為了中小行開展財富管理的重要制約因素。面對諸多困境，近年來中小行在發(fā)展財富管理業(yè)務上也呈現(xiàn)出了戰(zhàn)略定力不夠，業(yè)務定位不清晰等問題，當前多數(shù)中小行財富管理業(yè)務僅落腳在理財產品銷售上，甚至很大一部分中小行誤認為理財與存款是替代關系，因此在理財業(yè)務開展上也表現(xiàn)得定力不夠。我們統(tǒng)計了上市銀行理財規(guī)模和收入情況，絕大多數(shù)城商行理財規(guī)模在1000億元以下，農商行中僅渝農商行超過了1000億元，常熟銀行、蘇農銀行和無錫銀行理財規(guī)模都僅在200億元左右，理財收入對公司營收的貢獻也是微乎其微。

理財業(yè)務僅是銀行相互之間的競爭，財富管理市場參與者除了銀行，還有基金、券商、保險公司、信托、期貨等眾多參與者，市場競爭更加激烈。近年來各家銀行加速財富管理布局，與其他機構相比較，銀行開展財富管理業(yè)務的核心優(yōu)勢主要體現(xiàn)在渠道布局和品牌效應，積累了龐大的高黏性零售客戶。從公募基金代銷來看，銀行份額就明顯高于證券公司、獨立的基金銷售機構及其他機構。
銀行相互之間的市場競爭已經變得愈發(fā)激烈，中小行在品牌、網(wǎng)點、投研等各方面都遠不及中大型銀行，在拓展財富管理業(yè)務上面臨更大的挑戰(zhàn)。從公募基金代銷來看，前100家代銷機構中入圍的城商行有10家，農商行有2家，12家城農商行代銷的股票和混合公募基金保有規(guī)模在前100家中的份額僅2.97%，入圍的12家城農商行中有7家規(guī)模在萬億以上。

■ 部分中小行具備開拓財富管理業(yè)務的基礎
中小行長期扎根縣域，與客戶的聯(lián)系更加緊密、能更好理解客戶需求提供更為優(yōu)質的產品和服務，因此積累了大量忠實的大零售客戶。尤其是經濟發(fā)達區(qū)域的中小行手上有大量的富?？蛻?，但這部分客戶卻不是大中型銀行重點服務客戶。國有大銀行和股份制根據(jù)二八定律，高度重視對私人銀行客戶的挖掘和營銷，在高端客戶領域的競爭極為激烈，但對于富裕和大眾客戶服務不夠，這給中小行財富管理差異化發(fā)展提供了空間。另外，中小行管理更加扁平化，因此運營效率更高，這也是其發(fā)展財富管理的優(yōu)勢。

02

中小行財富管理轉型路徑

2.1 業(yè)務戰(zhàn)略方向
經濟發(fā)達區(qū)域中小行積累了大量的富?？腿?，具備開展財富管理業(yè)務的基礎。雖然不同中小行的資源稟賦、戰(zhàn)略定位存在差異，但中小行在確立開展財富管理業(yè)務后，需要盡快明確也發(fā)展方向和路徑，提升業(yè)務競爭力。具體來看，我們認為應該主要從以下幾個方面來發(fā)力：
第一，要堅定業(yè)務發(fā)展方向，保持戰(zhàn)略定力。上文我們說到財富管理業(yè)務是一難度比較高的系統(tǒng)性工程，業(yè)務系統(tǒng)、產品引入、銷售隊伍、營銷推廣等多方面的建設都需要投入大量的資源，是一項投入產出周期較長的工作。這就要求中小行在投入期要耐得住寂寞，保持戰(zhàn)略定力。如招商銀行依靠 20 余年的積累，才在大零售領域構筑了無可比擬的護城河。因此，中小行在拓展財富管理業(yè)務時，要根據(jù)財富管理業(yè)務的發(fā)展規(guī)律和特點進行，不可盲目求成，要保持戰(zhàn)略的定力。
第二，深化地緣優(yōu)勢，確立特色化差異化發(fā)展戰(zhàn)略。中小行聚焦了大量的富裕和大眾客群，該客群不是中大型銀行服務的重點。同時，中小行相較于大型銀行更加了解這些客戶的軟信息和潛在需求，中小行需要珍惜這群客戶的忠誠，為之專門設計產品和服務，進一步提升客戶的黏性。同時，中小行機構設置更加扁平化，決策鏈條短、反應靈活，這為中小行在本地拓展財富管理業(yè)務提供了無可比擬的優(yōu)勢。基于此，中小行應該應結合自身的資源稟賦，進一步深化地緣優(yōu)勢，深挖本地客戶的需求，構筑具有區(qū)域特色的差異化經營戰(zhàn)略，逐步形成“小而美”的競爭優(yōu)勢。銀行可以針對村民理財需求，根據(jù)其生命周期，以終身價值理念為核心，為村民提供全面的財富管理服務。
第三，深化協(xié)同合作，建立共贏的伙伴關系，既包括銀行內各部門間的合作，也包括與其他機構間的合作。中小行目前普遍按條線管理，零售金融條線、公司金融條線和金融市場條線相對獨立，單獨考核。但這不利于全面理解客戶需求，難以實現(xiàn)以客戶為中心的經營模式轉型。同時，上文我們也提到，財富管理的核心價值在于各業(yè)務條線協(xié)同發(fā)展帶來的綜合價值，因此加強銀行內部各業(yè)務條線的合作有其必要性。另外，正如我們所說的，財富管理是一難度比較高的系統(tǒng)性工程，中小行資源稟賦有限，因此中小行在開拓財富管理業(yè)務時需要加強與其他機構的協(xié)同合作，包括銀行同業(yè)，非銀機構，同時也要強化與互聯(lián)網(wǎng)機構以及實體企業(yè)間的協(xié)作，建立共贏的伙伴關系。
第四，注重人才培養(yǎng)。財富管理涉及到資產配置決策問題，不僅需要了解和掌握客戶需求和風險偏好，更要能夠判斷市場對于風險資產和無風險資產的整體偏好，以及對各種金融工具的風險認知，恰當進行配置并不斷完善方案。由于銀行財富管理隊伍多為零售銀行出身，綜合金融知識較為匱乏，綜合財富規(guī)劃能力更是欠缺，因此人才問題一直是中小行拓展財富管理業(yè)務面臨的最迫切的難題之一。

具體業(yè)務開展方面，我們認為中小行拓展財富管理業(yè)務應從客戶體系構建、產品和服務體系設計、經營模式策略定位三個重點方面構筑長期競爭力。
2.2 客戶體系構建
聚焦本地大眾和富?？腿海⒍嘀鼗毞挚蛻趔w系是未來中小行拓展財富管理業(yè)務的重要基礎。上文我們提到中小行應該深耕本地，與大中型銀行錯位競爭，聚焦富裕和大眾客群。同時，客戶因生活環(huán)境和生活經歷不同，受教育程度不同，需求亦各有不同，在人生不同的階段也會有不同財富管理需求和風險偏好，這就需要銀行有針對性地對客戶進行層層細分。當前客戶細分最常用的方法是首先按照客戶的財富規(guī)模進行劃分，將客戶區(qū)分出大眾客戶、中端客戶、高端客戶、私人銀行客戶等，針對不同層次的客戶提供不同的服務，配置不同的資源規(guī)模與類型。
我們認為數(shù)字化時代，僅按照財富規(guī)模的劃分標準已不能滿足客戶多樣化的需求，客戶細分標準還應包括多種，包括年齡、職業(yè)、興趣愛好、消費行為、風險偏好等，客戶生命周期不同階段需求也不一樣。目前機構對此類因素并沒有充分運用，中小行在拓展財富管理業(yè)務上最大的優(yōu)勢即是對本地客戶更加了解，因此未來中小行在客戶分層管理上應該加強對客戶風險偏好、行為模式以及價值取向等因素的考慮，進一步將客戶層層細分，使不同的客戶群體財富管理需求凸顯出來。銀行可以針對目標客群更好的設計產品和進行營銷，向客戶提供差異化的咨詢與服務，以便讓每一個客戶都能產生更大的價值。
中小行應該聚焦某一細分目標市場，打造拳頭產品和服務。中小行的資源、條件是有限的，不可能滿足所有客戶的全部要求，而應該選擇某細分領域顧客的需求作為目標市場，推出拳頭產品和服務在目標客戶心目中樹立其獨特的形象，這便是“定位”。因此，市場細分、目標市場選擇和市場定位是中小行有效地進行財富管理業(yè)務的前提，只有在充分了解市場、明確市場及其定位的基礎上，財富管理業(yè)務拓展才可能取得事半功倍的效果。

2.3 產品體系搭建
發(fā)展財富管理的核心是產品和服務，銀行需要掌握客戶的需求，激活客戶的需求，滿足客戶的需求。中小行在確立目標市場和定位后，提供具有市場競爭力的產品和服務是發(fā)展財富管理業(yè)務的關鍵。我們認為中小行在設計產品和服務時至少需要考慮幾個方面：
 

 ■ 以滿足客戶需求為核心構建產品體系
銀行建立財富管理產品和服務體系，首先需要掌握客戶的需求，以滿足客戶需求為核心，這是產品設計的基本原則，也是核心原則。財富管理業(yè)務是銀行以客戶為中心，通過為客戶提供一套全面的人生財務規(guī)劃，平滑人生的財富需要，并且服務不斷延伸到稅收、教育、養(yǎng)老、房產等服務上，以服務深度獲取優(yōu)勢。目前我國財富管理市場處于新興階段，其發(fā)展前后也不過二三十年，市場成熟度和復雜程度較低，財富管理經營模式仍主要以直接銷售產品為主，鮮有提供真正意義上的財富管理。因此，未來銀行在構建財富管理產品體系時，應該從客戶的需求維度和銀行的盈利維度同時進行考量，建立客戶數(shù)據(jù)庫，對客戶的投資偏好、財務狀況、家庭情況、消費行為、退休規(guī)劃、遺產安排等情況做了全面、深入的分析，并在此基礎上對客戶為公司所能帶來的潛在利潤進行評級，從而為顧客提供適合的產品和服務。
 ■ 建立有持續(xù)穩(wěn)定增長收入的產品體系，核心是增強資產配置能力
我們認為銀行財富管理業(yè)務想要獲得穩(wěn)定增長的收入以實現(xiàn)長遠發(fā)展，其核心是增強資產配置能力，構建收取管理費收入的盈利模式，兼顧代銷金融產品，從代銷轉向資產配置。搭建產品體系最核心的是明確財富管理的盈利模式，也就是產品的費率結構和收入方式。目前財富管理機構主流盈利模式主要包括兩種，一種是基于銷售產品規(guī)模收取代銷費用的賣方模式，一種是基于保有規(guī)模收取管理費用的買方模式。第一種賣方模式根據(jù)客戶的每一筆交易收取傭金，客戶資產市值的漲跌不直接影響機構收取的交易傭金，該模式下財富管理從業(yè)人員在面對客戶時難以保持客觀獨立，其道德風險頻出。模式最終導致的結果往往是機構賺錢，但投資者不賺錢，客戶體驗不佳，收入增長的穩(wěn)定性跟隨周期波動較大，難以得到長遠發(fā)展。第二種買方模式的最大優(yōu)勢在于其收入不取決于當期的銷售規(guī)模，而是與產品的保有量密切相關。從專業(yè)的角度幫助客戶做好資產配置，積極拓展資產管理型客群，提升其資產規(guī)模，以求帶來穩(wěn)定的收入，平滑經濟周期起伏下代銷費收入的波動對銀行利潤帶來的影響。
提升大類資產配置能力，創(chuàng)新產品和服務是構建買方盈利模式的核心內容。財富管理最核心的功能是給客戶提供一套全面的人生財務規(guī)劃，幫助客戶實現(xiàn)財富保值增值的目的，因此大類資產配置能力是提升財富管理長期競爭力最核心的能力。目前的財富管理業(yè)務中的資產配置，涉及到的金融市場上的配置，也主要是簡單代銷基金、保險等產品為主，并且產品的波動性較大。財富管理和資產配置需要創(chuàng)新更多的風險對沖產品，且不斷提升資產篩選和配置能力，既適合金融機構的發(fā)展階段，又能為客戶的財富保值增值。

 ■ 自主產品與開放性產品平臺相結合
打造開放式的產品貨架和生態(tài)對銀行發(fā)展財富管理至關重要，中小行在打造開放式產品模式時應該專注固收產品以及“固收+”產品等中低風險領域，不斷提升產品的篩選能力。客戶的需求日益多樣化，創(chuàng)新型金融產品層出不窮，某一金融機構資源和能力有限，不可能擅長所有領域，因此加強與外部機構合作，打造開放式的產品貨架和貨架就至關重要。即使在基金管理領域具有高度專業(yè)性的大型機構，如花旗銀行私人銀行、摩根大通私人銀行等，也會向客戶提供第三方基金產品。中小行資源更加有限，自有產品單一，完全無法滿足客戶的多樣化需求的，因此中小行更應該加強與其他機構的合作，不斷引入新的產品和服務。但在產品的引入中，我們認為中小行應該根據(jù)客戶定位和自有資源專注中低風險領域，一方面是中小行客群以縣域大眾和富?？腿簽橹鳎L險偏好相對較低；另一方面是，銀行最具優(yōu)勢的領域仍然是固收，對于權益、另類資產等高風險領域確認識不足，并且受制于人才等因素也難以在權益市場建立核心競爭力。
2.4 經營模式策略定位
財富管理經營模式主要分為兩種，一是以產品導向為中心的賣方模式，二是以客戶為中心的買方模式。中小行財富管理業(yè)務要想獲得長遠發(fā)展，必須從客戶的角度來不斷創(chuàng)新和完善運營和組織模式，建立以客戶為中心的經營模式。當然，這一過程并不是一個短期簡單的過程，需要銀行對現(xiàn)有組織和運營方式進行系統(tǒng)性的改革，包括業(yè)務條線協(xié)同、前中后臺組織的構建、考核激勵等各個方面。
中小行需要大力度推進組織架構改革，尤其需要進一步加強中后臺體系的建設。首先，財富管理業(yè)務的核心價值即是各部門之間的協(xié)同，但中小行現(xiàn)有的組織架構在一定程度上阻礙了不同業(yè)務之間的協(xié)同。未來中小行需要以客戶為中心重構組織架構，整合各業(yè)務部門和各類渠道，向有利于強化協(xié)同效應的組織架構改革，如成立專門的財富管理部門，同時需要根據(jù)經營特色和發(fā)展階段進行動態(tài)化的調整。其次，前臺客戶經理擅長產品銷售，但缺乏資產配置的能力，建立強大的中后臺體系有利于彌補前端的不足。從成本效益角度考慮，我們建議多家中小行可以合作搭建共享，中小行深耕本地，客群重疊度相對較低，合作貢獻強大的中后臺系統(tǒng)我們認為是可行有效的。

03

美西銀行案例

我們選取美國中小行——美西銀行作為案例，論證中小行也具備條件開展財富管理業(yè)務。
3.1 歷史沿革和組織架構
美西銀行是一家主要經營商業(yè)和零售銀行的美國中小行，總部設在舊金山，在美國19個州有零售業(yè)務。截止2021年9月末，公司擁有約890億美元存款、約1050億美元資產，在中西部和西部地區(qū)有大約500家分支機構。該銀行于1874年成立，1979年更名為美西銀行，在2001年被法巴集團收購前美西銀行多次收購位于美國不同州的中小行，包括位于加利福尼亞州舊金山的中央銀行、法國加利福尼亞銀行等。2021年12月蒙特利爾銀行決定收購法巴銀行的美國業(yè)務，法國巴黎銀行將美西銀行以163億美元的價格出售給蒙特利爾銀行，出售的是法國巴黎銀行在美國的全部零售和商業(yè)銀行業(yè)務。

美西銀行的大零售板塊包括傳統(tǒng)零售業(yè)務、小企業(yè)業(yè)務、財富管理，由消費者金融分部和財富管理集團兩個板塊組成。從大零售板塊的組織架構來看，消費者金融分部和財富管理集團各自內嵌了風險、合規(guī)、財務等支持部門，并同時向總行對應條線匯報，形成矩陣式管理架構，對大零售戰(zhàn)略的推進起到了有力支撐作用。

3.2 財富管理業(yè)務
美西銀行對個人、中小企業(yè)和企業(yè)客戶銷售一系列的零售銀行產品和服務，比如為投資者提供經紀和投資咨詢服務，旨在提供滿足客戶需求的個人投資產品，具體包括提供各種投資的建議和途徑，共同基金、債券、可變年金、可變人壽保險、REITs 和 UITs等。
美西銀行財富管理服務客群包括個人及家庭、私營企業(yè)主、國際客戶、企業(yè)高管、超高凈值客戶、制定團體退休計劃的公司（Group retirement plans）、非盈利組織等。公司在對客戶進行多維度細分，并分析和評估客戶的特征和潛在價值的基礎上，采取精細化客戶管理策略，建立針對不同行業(yè)的專家團隊，采用不同的服務流程，為不同的客戶群提供差異化的大零售產品和服務。例如，財富管理業(yè)務方面，美西銀行打造了“綜合化的資產管理、全方位的金融手段、相互協(xié)調的戰(zhàn)略，最少的費用和稅費”四大業(yè)務特色。

美西銀行財富管理服務充分體現(xiàn)了以客戶需求為中心，積極與外部機構合作，并隨著客戶的需求變化動態(tài)調整策略，為客戶提供最優(yōu)解決方案和服務。美西銀行財富管理的五步走充分體現(xiàn)了其以客戶需求為核心的經營理念，美西銀行與客戶一起確定風險承受能力和投資目標并使用該信息用于推薦合適的外部投資顧問，并保證其投資策略與客戶的目標一致。美西銀行為了確保以全面的方式滿足客戶的財務需求，公司的首席顧問將組織一組精選的理財專業(yè)人士，與客戶的外部顧問合作，幫助客戶實現(xiàn)財務目標。
 

04

投資建議（略）

隨著經濟結構調整及監(jiān)管環(huán)境重塑，中小行未來需要高度重視財富管理業(yè)務發(fā)展。但財富管理業(yè)務是一項難度比較高的系統(tǒng)性工程，并不是所有的中小行都具備獨自開展財富管理業(yè)務的條件，但區(qū)域經濟發(fā)達區(qū)域的中小行具備了客戶基礎。我們認為隨著縣域村民財富管理需求的日益增加，具備一定條件的中小行應該積極拓展財富管理業(yè)務，幫助縣域居民實現(xiàn)財富的增值保值，這也有助于實現(xiàn)共同富裕。因此，發(fā)展財富管理業(yè)務對于中小行來說不單是提升盈利能力的方式，更是助力經濟結構轉型以及實現(xiàn)共同富裕要承擔的社會責任。

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風險提示

若宏觀經濟不及預期，可能從多方面影響銀行業(yè)，比如經濟下行時期貨幣政策寬松對凈息差的負面影響、企業(yè)償債能力超預期下降對銀行資產質量的影響等。宏觀經濟增速不及預期也會影響居民財富增速。財富管理政策和市場發(fā)展態(tài)勢不及市場預期等。