文|表外表里 周霄 張怡
編輯|付曉玲 胡嘉雯 閔知
一年多以來，海底撈的股價，從最高點的85（港元）跌了80%，近乎腳后跟斬，這讓很多執(zhí)著抄底的人蠢蠢欲動。
比如，雪球上就不乏“海底撈已經(jīng)跌透了，機會來了”的觀點。
但你若真的選擇抄底，很可能會掛在半山腰——畢竟現(xiàn)實中的抄底，往往是右圖這樣的：
那么，什么時候才是抄底的好時機呢？
研究過行業(yè)同類型標的后，我們發(fā)現(xiàn)，星巴克在2008年就有類似的情況。
彼時遭遇經(jīng)營危機的星巴克，股價回撤探底持續(xù)了近兩年，從接近16美元，跌到了3.5美元，跌幅近80%。但2009年危機過后，股價一路上揚，到2013年小幅回撤前，漲了近7倍。
相比于海底撈，星巴克的情況雖有差異，但作為行業(yè)同類型標的，其具有借鑒意義。
本文就將從收入、支出兩方面，厘清星巴克是如何探底及逆轉危機的，以試圖從其“逆風翻盤”的過往經(jīng)歷中，找出能影響海底撈價值拐點的關鍵要素。
收入端：被麥當勞狂打臉后，上演產(chǎn)品力逆轉
2008年，北美市場正身處金融危機的“漩渦”，而彼時，星巴克也正處于經(jīng)營危機之中。
金融危機沖擊經(jīng)濟和居民消費水平，這讓人難免懷疑，星巴克當年的危機，是受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響。
最典型的例證是當年美國家庭人均年收入開始下滑，而星巴克的營收增速也同期出現(xiàn)大幅下滑。
但這樣的歸因經(jīng)不起推敲。可以看到，同一時期、同樣有咖啡業(yè)務（第二增長點）的麥當勞，收入增速降幅并不大。而且其股價表現(xiàn)，和星巴克完全相反，逆勢上漲。
那么，到底是什么原因導致了星巴克營收下滑呢？我們把鏡頭切回到當時。
2008年底的一天，美國西雅圖星巴克總部門口的電線桿上，突然出現(xiàn)了一塊充滿挑釁意味的廣告牌。上面用大字寫著“4美元是愚蠢的”，下面還有一行小字：“我們開始供應即磨咖啡?！?/p>
這只是開始，很快類似的挑釁廣告，充斥在西雅圖的街頭。而炮制這一切的始作俑者，正是麥當勞。
其之所以選擇如此撕破臉的挑戰(zhàn)方式，并不是“盲目”的狂妄，而是機不可失。
早在2006年，麥當勞即推出了咖啡業(yè)務，雖然當年就實現(xiàn)了兩位數(shù)銷售增長，但在業(yè)內(nèi)仍屬于圈地自萌的所在。
不過，這種情況在在2007年之后出現(xiàn)了變化。
通過熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等一系列新品的推出，麥當勞的咖啡逐漸受到了消費者的認可。比如，美國《消費者報告》雜志2007年的調查顯示，美國消費者認為麥當勞的“特級烘焙”咖啡口味，已不遜于星巴克的同類咖啡。
接著，金融危機的爆發(fā)，又為麥當勞增加了一個籌碼——它的濃縮咖啡的平均價格，比星巴克低75美分(約5元人民幣)。
如此一來，在當時的經(jīng)濟背景下，還有什么比“用更便宜的價格，喝到和星巴克一樣口味的咖啡”更具賣點和誘惑力呢？
然而面對業(yè)余競爭者的囂張?zhí)魬?zhàn)，自詡專業(yè)的星巴克，在核心的咖啡品類上，卻沒有拿得出手的創(chuàng)新與之抗衡。
如下圖，2004-2008年，星巴克都囿于曾經(jīng)的爆款星冰樂系列的發(fā)掘；與之相比，麥當勞則在咖啡領域，動作不斷，甚至依靠高利潤的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭轉頹勢。
感受到壓力，星巴克采取“圍魏救趙”的策略，進入早餐、午餐等市場，售賣三明治等，“直搗”麥當勞的主業(yè)。
具體的策略是，在麥當勞上午10點半結束早餐，即停止供應三明治時，提供全天供應早餐三明治的服務，吸引用餐客戶。
星巴克對此打法給與了很大預期，比如其高管公開表示：“外帶早餐市場大約價值700億美元，其增幅可達5%或6%。相信星巴克能夠分得相當不錯的市場份額?！?/p>
但現(xiàn)實是，星巴克“偷雞”失敗了！
如下圖，2008-2009年，星巴克食物品類的銷量并沒有什么起色；與此同時，其顧客滿意度指數(shù)，也不升反降。
危機遲遲找不到出口的膠著timing，已卸任8年的星巴克核心人物舒爾茨，不得不重新回歸。
在舒爾茨后來的采訪中，有一段對當時星巴克店面體驗的描述：“一天，我走進西雅圖的一家星巴克門店，忽然感到非常沮喪，因為店內(nèi)充斥著燒焦的奶酪味道。這些味道大大地影響了咖啡的魅力。”
事實上，他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相，而另一原因是，增加早餐也讓顧客等待的時間變長，體驗變差。
基于此，他重新執(zhí)掌后，當機立斷提出，星巴克要回歸核心咖啡業(yè)務。
這次，星巴克沒有再“自以為是”地動作，而是推出了一個新論壇（Mystarbucksidea.com），來監(jiān)控和評估消費者的需求反饋。
同時，還一反常態(tài)，大肆進行營銷。比如，買下NBC《周六夜現(xiàn)場》（收視率第二高）的單個付費廣播點；熱衷病毒式營銷等。
在人設上“接地氣”的同時，星巴克也開始在產(chǎn)品方面增大動作。
比如，據(jù)2008Q2電話會議：新推出的“三葉草”系列，在西雅圖和波士頓的門店實驗，取得了初步良好的成果；而主打便捷的即沖咖啡品牌Starbucks VIA Instant，也符合當時的經(jīng)濟背景。
或許是教訓過于慘痛，星巴克對產(chǎn)品力就此真正重視了起來。可以看到，其研發(fā)費用在2009年之后，持續(xù)大幅增加。
產(chǎn)品力起來，并通過宣傳打出去后，星巴克的口碑再度恢復。
而體驗再度變好的星巴克，順勢恢復了會員體系，并以金卡持有人，可在所有商店購物、獨家優(yōu)惠和折扣上享受10%的折扣等尊享體驗，提高消費者的復購率。
數(shù)據(jù)顯示，截至2008Q3，星巴克的注冊會員就超過了100萬，會員收入達到了1.5億美元。
更重要的是，逐漸培養(yǎng)起了用戶的忠誠度?？梢钥吹剑撕笮前涂说臅T用戶數(shù)和會員收入，一直在持續(xù)上升。
而產(chǎn)品力得到修復，咖啡業(yè)務的銷售額提升，2009-2010年，星巴克的同店增長率恢復增長，帶動了營業(yè)收入的整體增長。
收入情況的反轉，體現(xiàn)了星巴克業(yè)務調整的有效性。但實現(xiàn)這樣的結果背后，似乎有不少花錢的地方。那么，整體支出上劃算嗎？
支出端：“蒙眼狂奔”帶累供應鏈，“心機”裁員解決低效
數(shù)據(jù)顯示，2000-2008年，星巴克全球店數(shù)“蒙眼狂奔”，增長了1.31萬家。
眾所周知，餐飲行業(yè)的規(guī)模擴張，規(guī)模效應有限。
這里面，就涉及可變成本——原材料以及倉儲運輸成本（供應鏈）來說，一般賣得越多，成本越高；賣得少，成本也相應較低。
但在2008年，星巴克的情況卻是逆“常識”的。
數(shù)據(jù)顯示，2007年10月-2008年10月，星巴克在美國開店至少一年的門店銷售額，下降了10%，但同期星巴克在美國的供應鏈成本卻增長了10%——從7.5億美元上升到8.25億美元以上。
也就是說，銷售額降低了，可供應鏈成本卻在不斷上升。
而這樣的情況，在門店人員上也有著類似的呈現(xiàn)。一般來說，門店人員的數(shù)量和單店銷量的情況成正比。
可這一時期，在門店銷售額下滑的情況下，星巴克的單店配備員工數(shù)，卻大幅增加，甚至在2006年最高達21人。
那么，星巴克為什么會有這么反常的表現(xiàn)呢？我們來一一分析。
針對供應鏈成本高企問題，市場上有不少觀點認為，這要歸咎于2007-2009年全球咖啡豆價格出現(xiàn)大幅上漲，造成原材料成本上升，沖擊咖啡市場。
但事實上，這個觀點站不住腳。
資料顯示，星巴克在2004-2009年間，即拓展了咖啡豆種植基地?？梢钥吹剑诟缢惯_黎加、危地馬拉、塔桑尼亞三地種植中心的支撐下，該時期星巴克的原材料成本，并未受太大影響。
更精確的解釋是：問題出在倉儲運輸方面。
用星巴克全球供應鏈運營執(zhí)行副總裁皮特.吉本斯的話說：“我們的增長速度太快了，以至于我們沒有把供應鏈基礎工作做得足夠好?！?/p>
這話顯然過于美化了，為了配合門店的“狂奔”，星巴克的倉儲配送不管不顧地快速膨脹。
如下圖，2004-2007年，星巴克全球烘焙中心及倉庫配送中心面積，擴大了接近600平方英尺；倉儲配送中心數(shù)量激增到12家。
但規(guī)劃不足，倉促擴張的結果是：
為了擴大覆蓋設置的配送中心，過度分散，導致燃油成本提高。
為了快速擴張，引入的第三方配送公司占比過重（有8家），拖累整體配送效率。數(shù)據(jù)顯示，2008年能夠及時收到所需物品的門店比例僅為35%。
就這樣，供應鏈成了星巴克擴張的犧牲品，成本逆勢急劇攀升。
備注：運輸及原材料成本為銷售成本減去租金總成本
而關于人員配置的問題，則主要有兩大成因。
一個是，門店在產(chǎn)品生產(chǎn)制作上的落后。
比如，這一時期星巴克還在使用需要咖啡師手工操作的半自動咖啡機，一杯咖啡的制作時間，經(jīng)常在3分鐘以上；同時，門店管理系統(tǒng)也很老舊，充斥著傳統(tǒng)且低效的收銀機。
如此一來，為了保證生產(chǎn)和經(jīng)營需求，需要更多的人員配置。
另外，上述說過，星巴克為了應對競爭，增加了很多餐食SKU，比如三明治，這也需要雇傭更多的人手來應對。
但這一階段單店的銷售情況并不理想，結果就是運營成本支出高漲，但單店人效很低。
備注：星巴克在處理財報時，將門店人員和店鋪運營支出算作了費用。本文中為了匹配國內(nèi)的認知習慣，將其歸為支出端。
面對“罪魁禍首”原來都是自己的局面，舒爾茨重新回歸之后，開始星巴克“革命”。
就供應鏈來說，星巴克一方面著手縮減烘培中心及倉庫的面積，只2009年就縮減了183平方英尺。
另一方面也對第三方供應公司進行了優(yōu)化——縮減第三方供應商的數(shù)量，并通過“記分卡”制度，考核第三方物流公司配送效率。
通過革合作伙伴的“命”，2009年開始星巴克的供應鏈成本占比，持續(xù)大幅下降。
而在門店員工問題上，星巴克的處理更是充滿了“心機”，具體表現(xiàn)為：
星巴克通過將半自動咖啡機La Marzocco替換成Verismo和Mastrena等全自動咖啡機，引入新的人力管理軟件簡化工作流程等設備更新?lián)Q代，優(yōu)化運營效率。
這已然讓其有了充分的理由，來縮減人員。
但或許是怕落人口舌，星巴克并沒有激進裁員。相反，舒爾茨撒了3000萬美元，把數(shù)千位門店經(jīng)理，集中到新奧爾良開會培訓。
會場兩層樓高的展廳里，復制了咖啡種植園的樣子。這表面是用天價打造沉浸感，對門店核心人員，進行全面綜合的培訓迭代。但實際想向門店管理者傳達的就一個概念：如果不能盈利，星巴克就會消亡。
把門店管理層拉到統(tǒng)一戰(zhàn)線，接下來的事就好辦了。
可以看到，2009年星巴克的門店員工減員接近3.2萬，單店配備人數(shù)從20人降到了14人左右。
“胡蘿卜加大棒”下，2009年星巴克的運營成本支出，開始拐頭向下。
至此，成本端的危機緩解，單店效率提高。
不過，對家大業(yè)大的星巴克來說，單店效率的提高只是一方面，要整體提效，就需要在費用上精打細算。
數(shù)據(jù)顯示，2000-2008年，伴隨著門店快速擴張，管理難度的提升，星巴克的管理和總部運營等非門店人員數(shù)量攀升。這帶來了管理費用的拉漲。
舒爾茨回歸后，對這些只坐辦公室，貢獻有限的非門店員工，手段更為嚴格，具體表現(xiàn)為：
·從上到下，裁掉了CEO、美洲業(yè)務負責人及國際業(yè)務負責人等高管。
·截至2009年裁員人數(shù)達到2000人，相當于裁掉了四分之一的總部員工。
相應地，管理費用支出大幅下滑。
備注：2009年管理費用的明顯提升，是遣散費的遞延支出造成的。
收入回升，支出縮減有道下，2009Q2之后，星巴克凈利潤增長由負轉正。
小結
2008年，重新執(zhí)掌星巴克的舒爾茨，用“如果不能盈利，公司就會消亡。”來形容當時的危機程度。
如今來看，這并非夸張之言。
復盤過后，我們清晰地知道宏觀環(huán)境惡化、開店太快，并非導致“星巴克危機”產(chǎn)生的根本原因，其實質上是諸如產(chǎn)品SKU無序擴張、低效運營、供應鏈混亂管理等多種因素造成的。
后續(xù)舒爾茨逐一改善這些因素，星巴克才重拾“驕傲”。
回歸到海底撈，自去年11月份以來，市場只看到了所謂的“啄木鳥”計劃——關店300家，似乎是不夠的。
最新海底撈交流紀要披露出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)，其春節(jié)期間的翻臺率是2019年同期的70%，依然低于4，便是最好的證明。
在張勇沒拿出更多實質性「改革措施」之前，投資者僅僅博弈——疫情消散、宏觀轉暖，以及所謂的啄木鳥計劃，答案是不言而喻的。