文|豹變 陳楊園
編輯|邢昀
「核心提示」
口碑又一次陷入了沉寂。加入阿里的十多年里，被重視與被邊緣化輪回發(fā)生，口碑始終是那個“巨頭扶不起的孩子”。在這之中，口碑錯過了什么？
過去的2021年，阿里本地生活業(yè)務調整不斷，7月到8月兩個月時間里，本地生活公司CEO兩度調整，從王磊、李永和，換到俞永福。
本地生活是阿里極為看重的板塊，這塊市場承載著阿里近場零售的野心，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇曾表態(tài)，“將竭盡所能贏得這場戰(zhàn)斗?！?/p>
雖然投入重金，整合資源、人力，但是在2021年7月的調整中，將執(zhí)掌本地生活公司四年的王磊換下，并且一改以餓了么、口碑為服務主體的框架，加入高德、飛豬，足以看出這場戰(zhàn)斗進行得不順利。
人員變動、業(yè)務調整，都顯示洶涌的暗流此起彼伏，極為關鍵又意料之中的是，口碑又一次“消失”了。
口碑一直是阿里本地生活服務的一個支撐點，2015年6月，阿里、螞蟻金服合力“復活”了“休假”四年的口碑，希望在本地生活領域整合雙方資源，擁有數(shù)億月活的支付寶錢包為口碑開通了一級入口。
2021年9月，支付寶開啟生活頻道的灰度測試，口碑從支付寶客戶端底欄的C位消失，被“生活”頻道所取代。如今，口碑雖然仍然存在于支付寶頂部的自選小程序中，但地位持續(xù)邊緣化。
“巨頭扶不起的孩子”一再成為口碑的關聯(lián)詞，享受諸多資源和輸血的口碑，為什么始終沒有成為阿里期待的樣子。事實上，這不僅僅是關于口碑的提問，巨頭的抉擇、商業(yè)的詭譎，都埋在口碑的故事里。
新口碑復活，游移中成長
“口碑網(wǎng)絡”的微博簡介上還寫著“我回來了”。
這是2015年到2016年口碑使用過的官方微博賬號。簡介來自其2015年6月23日發(fā)布的一封宣布回歸的公開信。這或許算得上口碑少有的“激情時刻”。
2015那一年，用王興在美團年會上的講話來概括，“是O2O真真正正大決戰(zhàn)的一年”。BAT和新興玩家們做了各種嘗試，爭搶消費場景，疊加著線下支付搶灘，各種合縱連橫之下戰(zhàn)局復雜。美團與阿里的關系從近到遠，最終阿里在當年年中重啟口碑殺進戰(zhàn)場。
口碑網(wǎng)原本是阿里系創(chuàng)業(yè)者的項目，也是較早介入生活搜索的一批網(wǎng)站，2006年被納入阿里巴巴麾下，進入1.0階段。不過，阿里先是將雅虎中國與口碑網(wǎng)合并，后又把口碑并入淘寶都未能挽救口碑業(yè)績下滑，2011年到2015年，口碑停止運營，徹底消失在公眾視野中。
直到四年后，阿里集團與螞蟻金服共同出資60億元，重啟口碑，淘點點也從上市體系中剝離并入口碑。
重看2015年6月“新口碑”的回歸，與其說是兩只大手對口碑的合力護航，倒不如說是口碑同時被擺在兩輛戰(zhàn)車之上。
一位接近阿里的人士告訴《豹變》，在2015年“口碑”公司成立之前，淘點點的團隊就已并入了支付寶的線下支付團隊?；謴汀翱诒钡淖畲笸苿恿碜杂诋敃r支付寶的一號人物樊治銘（后改名為“樊路遠”），他認為線下支付將會改變整個支付戰(zhàn)局，為了更有戰(zhàn)斗力，應該成立一個專門的獨立團隊。因此，已融合了淘點點及原支付寶線下支付團隊的三百余人獨立出來，組成了“口碑”團隊。
新成立的口碑公司CEO范馳，花名程咬金，是支付寶的老員工，先后負責過支付寶的快捷支付、無線支付和支付寶APP的品牌、市場總監(jiān)、運營和產(chǎn)品。
范馳其人曾被形容作“李云龍式的領導”，能力優(yōu)秀，思路敏捷，但管理風格直率，相對強勢。他曾是樊治銘的部下，在支付寶快捷支付項目就嶄露頭角，又跟隨樊治銘實現(xiàn)了無線端支付寶“1億用戶”的運營目標，一戰(zhàn)成名，和樊治銘雷厲果決的風格一脈相承。
“O2O大決戰(zhàn)之年”的緊迫感，口碑需要有個強勢的操盤手。此時，王興堅持美團與大眾點評合并，與阿里關系走向破裂。阿里需要口碑在外賣、到店等業(yè)務中有更多建樹，來填補淘點點和美團的空缺。范馳極具個性的強勢作風，更方便推動業(yè)務加速，以抗衡本地生活領域“老玩家”的廝殺，追趕口碑落下的四年進度。
但與此同時，口碑所享受的合資優(yōu)勢又讓口碑不得不對自己在“支付戰(zhàn)役”“消費場景搶奪”中該扮演的角色兩頭兼顧。
當時的樊治銘正感受到來自微信支付的壓力。在被微信用“紅包”功能偷襲了線上份額后，2014年，微信投資的滴滴接入微信支付，支付寶感受到了巨大壓力，更重要的是，線下業(yè)務對支付流量的導入開始展現(xiàn)改變戰(zhàn)局的影響力。
“本地生活”還是“支付”優(yōu)先，一時成了口碑難以回答的問題。
2015年，口碑團隊曾提出用POS機切入本地生活商家。當時線下的POS機尚未聯(lián)網(wǎng)，POS機領域也沒有大的玩家，越來越多接入線上平臺的商家面臨著POS機系統(tǒng)落后的問題，有著廣泛的迭代需求。
看起來，口碑團隊提出了一個好的思路。POS機的替代并不容易，B端商家的商業(yè)決策往往需要深思熟慮，一個有著數(shù)百家門店的連鎖品牌光更換一個POS機就可能花費半年時間用于設備調試和員工教育，支付寶的強大技術團隊完全有能力讓口碑鎖住POS機的先機，本地生活的營銷手段、優(yōu)惠券發(fā)放等都能借助POS機占有率來發(fā)力。
但口碑的計劃剛開始實施，就暫停了。畢竟在支付戰(zhàn)火貼身肉搏期，任何“開小差”行為都有可能降低主戰(zhàn)場的輸出效率。
在這種情況下，口碑表現(xiàn)出不斷搖擺和猶疑，直接導致動作變形，影響到關聯(lián)的商家、消費者體驗。
從這個意義看，“口碑”的行進路線更像是大格局下不斷調整的拼圖。盡管曾有著阿里與螞蟻不計成本的資金支持，但口碑的發(fā)展路線，從未真正獨立，更遑論長期堅定。
再次落寞，成為餓了么的配角
2018年，口碑迎來一次比較大的調整。
這一年里，阿里巴巴將口碑納入新零售布局的一部分。阿里希望新零售的四路大軍，在服裝百貨、電器、食品生鮮快消、餐飲等行業(yè)實現(xiàn)重構與推動效率升級，而口碑自然負責餐飲新零售。
2018年1月9日，阿里宣布調整口碑業(yè)務匯報線，將其從螞蟻金服匯報線調整到阿里巴巴集團匯報線。范馳直接向張勇匯報。
此時，支付寶與微信的支付份額之爭已相對平穩(wěn)，而在2017年9月推出了獨立APP的口碑，終于能夠全身心投入本地生活領域。按照規(guī)劃，手機淘寶與口碑將在卡券、商品體系、營銷活動和線下口碑碼等多個層面實現(xiàn)互通。口碑將在手機淘寶、支付寶兩大超級APP獲得流量支持，與口碑APP共同成為服務用戶的主要入口。
但口碑沒能抓住這個來之不易的“窗口期”，長期以來“口碑”品牌效應的缺失和前端服務體系的粗放，集合了阿里系整體的流量優(yōu)勢也沒讓APP用戶規(guī)模迅速增長，平臺協(xié)同效應并不明顯。
與此同時，阿里對餓了么的收購正在進行，看似口碑的獨立發(fā)展期，實際上也暗示了其可能被融合的未來。
阿里將收購餓了么的消息從2018年初起不斷傳出，在日益激烈的本地生活“到家”競爭中，阿里需要一個更具規(guī)模和戰(zhàn)斗力的部下。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2018年第一季度餓了么及其在一年前收購的百度外賣在中國外賣市場總計占據(jù)55%的份額，美團的市場份額為41%，當時排名第四的口碑外賣份額不到4%。
4月，收購餓了么的消息落地；5月，股權交割完成。五個月后，阿里本地生活服務公司正式成立，餓了么與口碑平臺合并，分別負擔外賣和到店業(yè)務。而這一時期，新美大已經(jīng)成功登陸港交所。
阿里本地生活服務新公司由原餓了么CEO昆陽（王磊）任總裁，口碑負責人范馳向昆陽匯報。這也意味著，此前表現(xiàn)不佳的口碑向餓了么讓出本地生活的“核心地位”。
這是口碑作為獨立產(chǎn)品的再次落寞，但也是口碑必然要做出的犧牲。
根據(jù)晚點報道，早在2016年春節(jié)，阿里和螞蟻金服就產(chǎn)生過一次爭論，范馳和彭蕾支持用口碑的外賣與美團競爭，阿里投資部支持收購餓了么和口碑外賣一起打，內部后來的妥協(xié)方案是，兩邊同時做。但彭蕾認為這是最不應該的方案，如果兩邊妥協(xié)，那么兩邊都會死，如果要投資餓了么，就要把口碑外賣交出去。
這場爭論的最終結果在2018年阿里收購餓了么時展現(xiàn)，餓了么與阿里合作達成后，口碑耕耘已久的外賣商家悉數(shù)向餓了么轉移，口碑外賣隨之關閉。彼時，外賣業(yè)務在本地生活中的活力顯現(xiàn)無疑，這幾乎可以視作口碑作為產(chǎn)品的“自斷雙臂”，但也的確讓阿里本地生活的總體戰(zhàn)略避開了許多非必要的混亂與內耗。
這才更接近于外界對口碑受到重視與扶持印象下的真實場景，在集團大策略下的口碑有過“投入不設上限”的輝煌，但也始終面臨著“可以被排序、可以被放棄”的不確定感。
2017年作為獨立公司融資的口碑，獲得11億美元加持，估值達到80億美元。按照慣例，如果口碑發(fā)展亮眼，會繼續(xù)獨立融資，甚至獨立上市。然而，此后口碑享受到的資本膨脹時刻很大程度上是餓了么帶來的。
疊加上餓了么后，口碑所在的新公司首輪獲得30億美元融資，估值也翻了快三倍。這一段路程里，口碑再次把自己送上了配角位置。
蔡崇信曾將阿里的投資邏輯比作圍棋游戲，棋盤是基礎，下棋人的戰(zhàn)略布局尤為重要。比起被收購或控股的公司是否在自己的領地獲得優(yōu)勢，阿里更在意他們是否能夠聯(lián)合起來吃掉更多的黑子，幫助公司取得全局勝利。
而在統(tǒng)籌全局的過程中，單個產(chǎn)品的靈活與加速度有時會被犧牲。2018年至2021年，王磊擔任本地生活公司總裁期間，外界認為，“整合”是王磊最大的成績。在王磊之前，支付寶、口碑、餓了么的系統(tǒng)各自為陣，商戶想要進行一項營銷活動，常常需要走三遍程序，各方的數(shù)據(jù)不通，要估量總體的營銷預算和效果，常常需要商家額外再造一個系統(tǒng)。除了作為一號工程特事特辦的星巴克，其他商家很難感受到阿里本地生活矩陣式的能量。
王磊對齊了各平臺的底層系統(tǒng)，規(guī)范了統(tǒng)籌流程和制度，在這過程中，許多本地生活業(yè)務中的骨干員工利益受到影響，不少人事調整因此產(chǎn)生。“整合”過程耗時良久，口碑、餓了么等業(yè)務的行進速度受到影響，與大眾點評、美團的差距愈發(fā)擴大，但對阿里來說，這仍是業(yè)務協(xié)同的必要步驟。
長不成阿里期待的樣子
2021年9月開始，口碑從支付寶客戶端底欄的C位消失。
一些員工在社交平臺上關于口碑未來的討論都頗為悲觀。彼時有員工在脈脈上稱，“雙12”后就會進行調整。雙12，曾是與支付寶口碑深度綁定的一個線下狂歡購物節(jié)，相比往年的熱鬧非凡，2021年的這一天口碑顯得異常平靜。
而在此之前，從2015年起掌管口碑多年的范馳于2019年年中調任飛豬，一年后又調往樊治銘擔任總裁的阿里文娛板塊，并最終在2021年5月1日從阿里離職。
在口碑的沉浮中，一路貫穿著的，是阿里的流量危機感。
一位接近阿里的人士告訴《豹變》，口碑從支付寶底端C位的消失本該是更早發(fā)生的事情。早在2018-2019年，阿里內部就討論過開放生態(tài)的問題，但2020年時任螞蟻金服CEO的胡曉明兼任阿里本地生活服務公司董事長，本地生活延緩了這一討論。
口碑用戶量上的成績不佳是阿里最難以接受的。
阿里需要口碑乃至本地生活，本質上是需要對支付流量的召回與消費場景的延伸，與騰訊“社交”、字節(jié)“內容”能夠帶來流量再生的模式不同，作為電商平臺，阿里的本質是將自有流量和采購來的流量通過各種形式販賣給商家，為阿里帶來流量輸血才是許多阿里系產(chǎn)品的第一要義，也是阿里運營“優(yōu)酷”等業(yè)務的底層邏輯。
口碑的失落正因如此，在淘寶、支付寶的流量主入口“培育”多年過后，口碑未能對阿里的流量需求帶來過多助益，甚至仍停留在支付寶給口碑帶流量的階段。易觀千帆數(shù)據(jù)顯示，2019年4月口碑的活躍人數(shù)為2015.16萬，到2019年6月，這個數(shù)字就降到了1831.44萬。
取消“口碑”在支付寶的底欄中心入口，更換為進一步開放生態(tài)下的“生活”頻道，將更多創(chuàng)造和輸出內容的空間留給商家，因此成為更加符合商家和公司整體利益的選擇。
與此同時，阿里正掏出另一張牌來替代口碑的“到店”業(yè)務，本地服務的引擎正由高德“接任”。Quest Mobile報告顯示，2021年3月，高德地圖手機端月活躍用戶已超過5.99億，基本實現(xiàn)了對全國車主的全覆蓋，聚集了消費力較強的“有車一族”。
2021年7月，阿里在新一輪組織架構調整中宣布京東背景的李永和替代王磊成為本地生活公司CEO，俞永福代表集團分管本地生活、飛豬和高德在內的生活服務板塊，俞永福接任后表示，高德將向“出門好生活開放服務平臺”轉型升級。
擔任本地生活CEO一個月后，李永和很快辭職，俞永福緊急接任阿里本地生活CEO。俞永福在2021年12月8日加入本地生活100天之際，發(fā)布了一封內部信，反思“當前遇到的問題實質是什么”。信上直言，實質是能力問題，組織的頭腳腰都沒從“單一業(yè)務能力和單一的業(yè)務組織”成長突破到“先進的規(guī)模業(yè)務能力和先進的規(guī)模組織能力”。
而一直在阿里本地生活業(yè)務兜兜轉轉的口碑，實際上最先面臨這種質問。
有消息稱，李永和的下一站是美團，《豹變》尚未從官方獲得證實。
如今，餓了么和高德分別成為阿里本地服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口，張勇希望2022財年中至少有1億名用戶在高德內完成過基于目的地服務的交易。
至此，阿里本地生活“到店”用戶入口的接力棒已徹底傳給了高德。高德能否承載起阿里本地生活的野心雖未可知，但對口碑來說，在阿里體系的十五年里，走向邊緣的感受早已熟悉。