文|消費界 妮蔻
說起聯(lián)合利華,無人不知無人不曉。
每天全球超過20億人次使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。銷售額超500億美元,是全世界獲利最佳的公司之一。
作為快消巨頭企業(yè),聯(lián)合利華是如何做到“無處不在”的呢?
在“家”的概念下,一個靠做香皂起家的英荷合資公司,如今已深入人心,產(chǎn)品遍布日常生活的每個角落。
家樂、立頓、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪這些耳熟能詳?shù)牡钠放?,均來自于它?/p>
“有家就有聯(lián)合利華”,不再是一句簡單的標(biāo)語。
最早,聯(lián)合利華是由兩家公司組成的。
一家是尤根思和范登伯格兩個荷蘭家族組成的“margarine unie”,生產(chǎn)人造黃油。
到90年代20時代,這家黃油公司幾乎包攬了全歐洲與油脂相關(guān)的所有產(chǎn)業(yè)。
同一時期,在英國一家名為Lever Brothers的香皂公司正在崛起。
這個靠sunlight香皂瘋狂擴(kuò)張的年輕力量,很快便成為日用品市場的佼佼者。
1900年,利華公司的sunlight皂片正式更名為力士,限于當(dāng)時的生活水平,使用“力士”的消費者成為開放、時尚的象征。
它在緩解英國維多利亞時期泛濫成災(zāi)的衛(wèi)生問題上起著至關(guān)重要的作用。
1929年注定是不平凡的一年,美國正經(jīng)歷有史以來最嚴(yán)重金融危機(jī),影響著整個資本主義世界。
危機(jī)下,遠(yuǎn)在歐洲英國的利華兄弟公司和荷蘭的人造黃油聯(lián)盟也無法獨善其身,為了保障各種的利益,雙方簽訂協(xié)議,成立了聯(lián)合利華公司(Unilever)。
到了二戰(zhàn)期間,地域的分割使聯(lián)合利華在德國和日本的業(yè)務(wù)被切斷,導(dǎo)致其結(jié)構(gòu)更加本土獨立化,更注重當(dāng)時市場的需求。
因此,它延續(xù)對食品市場的擴(kuò)張,獲取了部分不同類型產(chǎn)品的新業(yè)務(wù),并持續(xù)大量投入創(chuàng)新研發(fā)。
到60年代,聯(lián)合利華通過一系列的創(chuàng)建和收購,使得企業(yè)呈現(xiàn)多元化,為國際化奠定基礎(chǔ)。
在眾多收購中,最典型的案例是1970年收購立頓國際,使其成為世界上最大的茶公司之一。
80年代,聯(lián)合利華躋身全球30大公司行列,其產(chǎn)品包括塑料制品、包裝、食品、家用及個人護(hù)膚領(lǐng)域。
頻繁的收購讓聯(lián)合利華分身乏術(shù),核心業(yè)務(wù)越來越不清晰,出現(xiàn)了短暫的增長瓶頸。
90年代開始,聯(lián)合利華開始調(diào)整戰(zhàn)略布局,陸陸續(xù)續(xù)砍掉一些業(yè)務(wù),將重心放在核心品牌上,將原來50多個品牌減少到13個。
21世紀(jì),被稱為聯(lián)合利華的“成長之路”的起點。
第一個大動作就是以243億美元并購美國百仕福食品公司,這筆收購讓聯(lián)合利華的食品業(yè)務(wù)一舉成為全球食品行業(yè)第二。
第二個動作就是大量削減旗下品牌,品牌從1600個削減至900個,使得品牌組合不斷增強(qiáng)。
▲聯(lián)合利華歸母凈利潤
經(jīng)過90多年的發(fā)展,如今的聯(lián)合利華已建立起一個日消品帝國。
它在全球擁有400多個公司,業(yè)務(wù)遍布一百多個多家,每天有20億多人次在世界各地選購聯(lián)合利華的產(chǎn)品。
其年銷售額超500億美元,是全世界獲利最佳的公司之一。
這一項項數(shù)據(jù)無不表明聯(lián)合利華的成功。
那么,聯(lián)合利華是如何在歷史長河中脫穎而出的呢?
在陌生的市場環(huán)境中,當(dāng)?shù)氐捏w制、文化、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)等因素都會對企業(yè)的發(fā)展帶來種種威脅與挑戰(zhàn)。
一個經(jīng)常被提到的統(tǒng)計:有48%的外國公司在開始運營的兩年內(nèi)失敗并退出中國市場。
在中國最著名的“失敗”的跨國公司包括:美泰(Mattel)、易貝(Ebay)和谷歌(Google)。
對于一家跨國公司而言,如何在陌生的環(huán)境中靈活變通以求生存?
聯(lián)合利華擁有廣闊的國際市場,通過其靈活的本土化策略解決此問題。
而本土化策略也成為聯(lián)合利華征戰(zhàn)全球市場的最大利器之一。
1、人才本土化
聯(lián)合利華表示:“只有當(dāng)?shù)厝瞬哦卯?dāng)?shù)氐奈幕仓挥挟?dāng)?shù)厝瞬哦萌绾卧诋?dāng)?shù)亟?jīng)營公司,更何況,聯(lián)合利華的產(chǎn)品多為個人清潔用品、護(hù)膚品、食品和冰淇淋,只有當(dāng)?shù)厝瞬胖滥姆N產(chǎn)品符合當(dāng)?shù)厝说钠肺缓吞攸c?!?/p>
聯(lián)合利華在全球擁有約247萬名員工,其中90%左右員工由各公司在本地招募。
例如在中國,聯(lián)合利華擁有超過4000名員工,90%的經(jīng)理級員工在本地招募、培訓(xùn)。
當(dāng)今企業(yè)的競爭,歸根結(jié)底就是人才的競爭,而人才“本土化””是實現(xiàn)網(wǎng)羅人才、培養(yǎng)人才,從而在實際上達(dá)到生存、發(fā)展、擴(kuò)張和盈利的最終目標(biāo)。
2、產(chǎn)品本土化
基于對本地消費文化、消費需求及生活習(xí)慣的了解,為了拉近與本土消費者的距離,聯(lián)合利華通過大量調(diào)研,生產(chǎn)出具有本土特色的產(chǎn)品。
以印度婦女為例:
印度占全世界人口的16%,而印度人的頭發(fā)總量占全世界的28%。
在印度文化中,對頭發(fā)的保養(yǎng)成為眾多女性唯一的奢侈。
這就意味著,當(dāng)?shù)貗D女不會放過任何保養(yǎng)頭發(fā)的機(jī)會。
聯(lián)合利華經(jīng)過大量的研究得知,在印度半數(shù)以上的消費者尤其是低收入消費者天天都用香皂清洗頭發(fā)和身體。
在此需求驅(qū)動下,聯(lián)合利華產(chǎn)品研究人員在實驗室花了一整年時間,研發(fā)出breeze這款香皂。
breeze銷售對象定位在小城市和鄉(xiāng)村地區(qū),顯現(xiàn)了廉價香皂的創(chuàng)意,既能用來洗頭也能用來洗澡。
這是一款產(chǎn)品銷售人員分析歸納、突破創(chuàng)新的典型。
3、品牌本土化
聯(lián)合利華全球化之路并不是一味地推廣自有品牌實現(xiàn),而是善于收購本土品牌并提升為國際品牌實現(xiàn)的。
目前,聯(lián)合利華在全國400多個品牌,大部分是通過收購并推廣到世界各地。
比如說,旁氏原是美國品牌,聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護(hù)膚品牌,推廣到中國;
“夏士蓮”原為東南亞推廣的一個英國品牌,聯(lián)合利華也將其引入中國。
在中國也不例外,聯(lián)合利華始終堅持收購本土品牌的策略。
最典型的例子是將中國牙膏第一品牌“中華”納入麾下。
收購中華牙膏后,聯(lián)合利華仍延續(xù)“中華”的商標(biāo)傳承,其包裝上紅太陽、華表、天安門三要素保存至今。
4、供應(yīng)鏈本土化
而龐大的國際市場與多樣的競爭環(huán)境同樣給聯(lián)合利華帶來一些問題,包括規(guī)模效應(yīng)的降低,供應(yīng)成本上升等。
在全球400多家分公司,每個分公司都有獨立的產(chǎn)品生產(chǎn)和運輸途徑,這使得供應(yīng)鏈冗長且低效。
這時候就必須實現(xiàn)供應(yīng)鏈本土化,以提高效率,節(jié)約成本。
比如說,聯(lián)合利華在中國的本土采購已達(dá)到90%,對中國傳統(tǒng)的中醫(yī)藥、天然植物之道已非常熟稔。
除了以上四類本土化,聯(lián)合利華還實現(xiàn)了資本運作、形象、研發(fā)等多方面本土化。
聯(lián)合利華本土化策略,猶如賦予其一雙銳利的雙眼,讓其在夾縫中同樣能夠求得生存與發(fā)展。
早在上世紀(jì)末,聯(lián)合利華在全球150個國家開展業(yè)務(wù),擁有1600多個品牌。
之所以擁有如此多品牌的品牌,主要原因在于:企業(yè)在快速擴(kuò)張時,為了抓住更多機(jī)會,會不斷延伸產(chǎn)品線,不斷擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債表,不斷增加品牌數(shù)量。
可當(dāng)品牌過多時,就很難保持專注力。
業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華,銷售及利潤增長日益放緩。
這時候,聯(lián)合利華深知必須為品牌進(jìn)行瘦身,按照新的定位及新的顧客群重新精簡、整合品牌。
為應(yīng)對公司銷售額和利潤降低等問題,從1999年起,聯(lián)合利華開始全球?qū)嵤﹦冸x戰(zhàn)略。
通過內(nèi)部審計,聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)90%以上的利潤都是由集團(tuán)的400個品牌創(chuàng)造的,而剩余品牌大多要么虧損,要么處于薄利狀態(tài)。
因此,聯(lián)合利華采取品牌集中化戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略,也被稱為專一化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略,指企業(yè)的商業(yè)活動專注于一個確定的采購單位,生產(chǎn)線的一個部門或一個地區(qū)的市場,為小市場消費者供應(yīng)比其他公司更出色,更高效的產(chǎn)品造就競爭上風(fēng)的一種策略。
聯(lián)合利華主要通過以下四種措施實現(xiàn)品牌集中化。
第一,企業(yè)集中化
1999年,聯(lián)合利華把14個獨立合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司。
此舉措使聯(lián)合利華的經(jīng)營成本降低20%,外籍管理人員減少四分之三。
第二,產(chǎn)品集中化
聯(lián)合利華果斷退出非主營業(yè)務(wù),主攻家庭及個人護(hù)理用品,食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列,取得了重大成功。
到2003年底,集中化策略初見成效,運營利潤從11%上升至15.7%。
同時,成功收購美國百仕福,出售140項業(yè)務(wù),快速重新整合了產(chǎn)品線,使得主要品牌的銷售額占總銷售額的93%。
第三,品牌集中化
為了讓公司將更多的精力集中在核心品牌而非虧損及薄利的品牌上,聯(lián)合利華對旗下品牌進(jìn)行了瘦身,最終在1600個品牌中精選并保留了400個核心品牌。
一段時間以后,被保留下來的400個品牌均在市場上有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。
雖然擁有1600多個品牌,但在中國推廣不到20個,都是一線品牌,分布于日化和食品兩大領(lǐng)域,包括力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國際品牌。
第四,廠址集中化
2005年5月至8月,通過整合、合并,削減了計劃建立的55家工廠,大幅減少了經(jīng)營成本,減少3個生產(chǎn)地址,節(jié)約30%的運行費用。
集中化戰(zhàn)略歸根結(jié)底是解決產(chǎn)品組合問題。
企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合時,涉及到三個層次的問題需要做出抉擇,即:
首先,是否增加、修改或剔除產(chǎn)品項目;
其次,是否擴(kuò)展、填充和刪除產(chǎn)品線;
最后,是哪些產(chǎn)品線需要增設(shè)、加強(qiáng)、簡化或淘汰,以此來確定最佳的產(chǎn)品組合。
三個層次問題的抉擇應(yīng)該遵循既有利于促進(jìn)銷售、又有利于增加企業(yè)的總利潤這個基本原則。
在集中化策略實施的同時,聯(lián)合利華開始關(guān)注環(huán)境問題,建立了一個可持續(xù)發(fā)展的策略。
環(huán)境問題是全世界最為關(guān)注的問題之一,而且消費者也非常支持環(huán)保。
聯(lián)合利華的宗旨是“讓可持續(xù)生活成為常態(tài)”,為踐行這一宗旨,將可持續(xù)生活產(chǎn)品與普通產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行衡量。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)可持續(xù)生活產(chǎn)品利潤增長69%,遠(yuǎn)快于其他業(yè)務(wù)的增長。
可持續(xù)計劃好處還體現(xiàn)諸多方面,比如說減少產(chǎn)品的包裝,就直接減少了塑膠的用量,也就減輕了生產(chǎn)中的能源成本。
正如聯(lián)合利華CEO波爾曼所言:“業(yè)務(wù)增長并不一定要以增加對環(huán)境的影響為代價。”
2010年,聯(lián)合利華在倫敦、鹿特丹、德里、紐約同時宣布實施全球“可持續(xù)發(fā)展計劃”。
整體目標(biāo)包括:將在2020年前將產(chǎn)品對環(huán)境的影響減少一半;幫助超過10億人改善健康狀況;并實現(xiàn)100%的農(nóng)產(chǎn)品原料可持續(xù)采購。
1、重塑供應(yīng)鏈
全世界有許多企業(yè)有自身的可持續(xù)項目,但大部分污染和浪費并非來自公司自身,而是供應(yīng)鏈。
在供應(yīng)鏈上,聯(lián)合利華不僅爭取到了Cargill食品巨頭的支持,甚至爭取了遠(yuǎn)在印度的小農(nóng)戶的支持。
棕櫚油、大豆、茶、可可和番茄的農(nóng)民們需要有可持續(xù)認(rèn)證才能為聯(lián)合利華供應(yīng)產(chǎn)品,否則將失去訂單。
2010年聯(lián)合利華14%的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)來自于可持續(xù)資源,到2015年這一數(shù)字超過了55%。
對供應(yīng)商的革新還包括:
聯(lián)合利華設(shè)立了一個100萬歐元的基金(Knorr Sustainable Partnership Fund),用來投資西班牙和加利福尼亞的番茄農(nóng)場的滴灌技術(shù),以增加產(chǎn)量、節(jié)約用水。
與非州政府組織雨林聯(lián)盟(Rainforest Alliance)簽署過一份框架協(xié)議,致力于提升可可與茶的種植技術(shù),同時完成對肯尼亞一半以上茶農(nóng)的培訓(xùn)。
之后,可口可樂、沃爾瑪?shù)认M巨頭都加入此協(xié)議。
以上這些做法不僅增加底層農(nóng)民的收入,同時也通過減小缺水等環(huán)境威脅的影響,使農(nóng)業(yè)供應(yīng)得到保障。
2、新興市場的培育
“可持續(xù)生活計劃”面臨一個巨大挑戰(zhàn):如何改變消費者的生活習(xí)慣?
三年前公司曾對旗下2000個產(chǎn)品的碳足跡進(jìn)行測算,結(jié)果發(fā)現(xiàn)在它們的生命周期中,平均68%的溫室氣體排放發(fā)生在進(jìn)入消費者手中之后。
改變消費者行為習(xí)慣是最困難的事,市場需要培育,特別是銷售額占比近六成的新興市場。
聯(lián)合利華旗下香皂品牌Lifebuoy在印度鄉(xiāng)村和其他發(fā)展中國家推廣時,選擇了在小學(xué)開設(shè)洗手課程的方式。
每年全球有接近200萬的孩子會因腹瀉和肺炎而死亡,這是可以通過改變衛(wèi)生習(xí)慣而避免的。
Lifebuoy課程的主要授課點在印度腹瀉死亡率最高的地方--中央邦。
公司希望通過21天教程實現(xiàn)一種涓流效應(yīng),孩子們在課堂里學(xué)習(xí)衛(wèi)生常識,回到家后再教給他們的家人。
結(jié)果顯示,此訓(xùn)練可以將腹瀉發(fā)生率減少25%。
在旗下洗護(hù)產(chǎn)品的宣傳上,聯(lián)合利華也多以如何在洗頭、洗澡的過程中節(jié)約用水為主題。
同時,公司不斷研發(fā)出一些消耗更少資源的產(chǎn)品,例如2013年推出的“干洗發(fā)水”,以及在亞洲市場推出的可減少洗衣用水量的金紡One Rinse,這些創(chuàng)新產(chǎn)品都迅速流行起來。
到2020年,聯(lián)合利華可持續(xù)發(fā)展之路走了十年,取得了不俗的成績,如:
消費者單次使用聯(lián)合利華產(chǎn)品所產(chǎn)生的廢棄物減少了32%,并實現(xiàn)所有工廠零廢棄物填埋;
聯(lián)合利華在生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的溫室氣體排放量減少了50%,并在其各大市場實現(xiàn)了100%可再生電力;
幫助了234萬女性參與改善其自身安全狀況,發(fā)展技能,或擴(kuò)展職業(yè)機(jī)會的項目等等。
其CEO喬安路總結(jié)說:“聯(lián)合利華可持續(xù)行動計劃在實施10年后即將告一段落,但是‘讓可持續(xù)生活常態(tài)化’的使命之旅不會結(jié)束。
事實上,隨著世界的快速變化,我們的員工、消費者、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴對我們的期望越來越高。
我們知道我們可以繼續(xù)引領(lǐng)發(fā)展,但我們需要做得更好、更大膽、更迅速。”
根據(jù)德勒公司調(diào)查表明,不管是企業(yè)管理者還是Z時代,最有可能支持那些分享其企業(yè)價值觀的企業(yè)。
大部分國內(nèi)外企業(yè)家把“對社會影響”作為衡量成功與否的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
據(jù)愛德曼信任晴雨表對全球28個市場中3.8萬人進(jìn)行的調(diào)查顯示,人們認(rèn)為企業(yè)是解決全球問題最具有競爭力的機(jī)構(gòu),甚至比非營利性組織或者政府部門更具競爭力。
可見,世界正轉(zhuǎn)向社會性企業(yè)和全世界都在向企業(yè)需求解決方案是兩大全球趨勢。
如果企業(yè)宗旨致力于讓世界更美好,那么該企業(yè)的發(fā)展趨勢將更勝一籌。
這也是聯(lián)合利華成為全球好公司的典范的原因之一。
參考資料:
[1]《簡析聯(lián)合利華的三大競爭優(yōu)勢及作用》,李萍香、李可蔭
[2]《聯(lián)合利華鄉(xiāng)村攻略》
[3] 揭秘聯(lián)合利華的人力資源管理:一場“本土化”的戰(zhàn)略布局,薪稅師
[4] 洗護(hù)用品巨頭聯(lián)合利華的發(fā)展之路,十萬個品牌故事
來源:公眾號消費界
原標(biāo)題:當(dāng)今消費品牌能從聯(lián)合利華學(xué)到哪三點?