文|沈小濱
責編|胸懷天下
最近，傳言是格力董明珠接班人的孟羽童的一段視頻再次吸睛，視頻里，所謂的“三零五帶七抓”方法論，也被說成是董明珠這位年輕漂亮的小助理發(fā)明的。一個大學生畢業(yè)沒幾年，就有這等管理天賦，筆者多少有一些不相信，也無法考證這段視頻的具體出處。事實上，這個“三零五帶七抓”的方法論，也有人說是華為孟晚舟的思想。我更愿意相信是后者。
這個方法論到底是誰發(fā)明的已不重要，但是關于格力的故事，格力的戰(zhàn)略，董明珠的領導力，還有孟羽童的現(xiàn)象，倒是特別值得研究。
數年前，董明珠最轟動的一件事情，就是和雷軍在電視上打賭?，F(xiàn)在的結論早已毫無懸念，格力的市值已定格在2000億，而且似乎很難再超越，而雷軍的小米，卻已經從估值600億發(fā)展到今天的市值6000億，整整翻了十倍。此外，雷軍現(xiàn)在還真刀真槍地進入了電動汽車行業(yè)，如果成功的話，萬億市值，那不過是指日可待的事情。反觀格力，其市值卻是一路下滑，不僅不能同昔日的幾個老對手相比，事實上，已經被同行的美的、海爾遠遠地超過。2021年以來，格力電器持續(xù)疲軟，市值蒸發(fā)近2000億元，當下的市值約為2000億元，而美的市值則高達4800億元，海爾是2600億元。格力與美的相比，中間相差了一個海爾。這家“好空調格力造”，并“掌握核心科技”的著名企業(yè)，顯然極不甘心。
然而，格力的問題到底出在了哪里？我們從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，從企業(yè)領導力的角度，從人和事的二個不同維度，做一點實證分析，期望能引起一些反思，提供一些借鑒。
格力困局：增長乏力，商業(yè)模式缺乏創(chuàng)新
企業(yè)發(fā)展的一個首要問題，就是要解決增長的問題。沒有了增長，企業(yè)就會熵增，組織就會缺少活力，沖突就會出現(xiàn)。格力作為一家千億規(guī)模的大公司，它的問題，與眾多中小公司面臨的挑戰(zhàn)不一樣——不是專業(yè)化的問題，而是多元化做得不夠，其擴張一直不得法門。多年以來，格力一直以空調業(yè)務為核心，單一的業(yè)務占比很高，大約占到八成左右。盡管董小姐早在N年前，就曾經想過戰(zhàn)略破局，做了手機，之后也進入了新能源汽車行業(yè)，想開辟汽車板塊業(yè)務，但最終二項新業(yè)務都鎩羽而歸。為什么格力的新業(yè)務拓展不力，屢試屢敗，背后的原因很多，但一定跟董小姐脫離不了干系，一定跟戰(zhàn)略定位有關，一定與投入不足/不當有關。格力多元化道路的選擇，本身沒有問題，但多元化的背后，需要多元化的能力，多元化的領導和多元化的文化。如何多元化？是能力導向的多元化，還是機會主義導向的多元化？才是真正的問題。
顯然，格力增長乏力，如何突破瓶頸，找到新的業(yè)務增長點，是格力，也是董明珠最大的難題。
格力的商業(yè)模式，長期以渠道為王，很經典、也很傳統(tǒng)。多年來，格力的核心競爭力之一，也是董小姐的看家本領，就是格力的經銷商渠道。格力通過與大型經銷商交叉持股的方式，搭建了一個極具粘性的經銷商網絡，讓格力在過去那個以渠道為王的時代，統(tǒng)治了空調市場20多年。格力曾經最引以為豪的是，線下有三萬多家經銷商。因此，當時格力甚至可以與國美的黃光裕叫板，就是不進國美的大賣場。但過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。時代變了，線下銷售渠道為王的模式，正在一步一步讓位于線上電商渠道，線上、線下雙軌銷售模式共存，已成為今天企業(yè)的主流銷售模式，但格力卻一直沒有太大的變化。
如今，互聯(lián)網電商顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)體系，京東和天貓的線上銷售，比渠道銷售優(yōu)勢明顯。新零售時代到來后，國美也好，蘇寧也好，美夢早已被人打破，風光從此不再。
渠道變革迫在眉睫，對于格力而言，董小姐不是不知道這一要害。董明珠在博鰲亞洲論壇上就說過這樣一段話：“這個時代已經來了。我們過去的傳統(tǒng)是幾萬家專賣店。在疫情之下，還想用過去的模式已經不行了?！?但是，董小姐想得到，卻做不到。為什么？因為格力與大型經銷商之間存在太多的利益關聯(lián)，牽動太多人的利益。龐大的線下經銷商渠道，如今成為格力銷售渠道變革的阻力，可謂成也蕭何，敗也蕭何。格力的死敵美的，似乎覺醒得比較早，在5年前就開始渠道變革，砍掉了省級經銷商，減少了10%的加價和返點，同時自建了物流，為的是節(jié)省物流和倉儲成本。
時代變了，格力也要變。形勢要求變，但客觀不能變，因為渠道變革牽涉太多人的利益。無奈之下，董小姐最終只有華山一條路，不得不親自披掛上陣，親自做起線上直播。筆者有意統(tǒng)計了一下，董小姐很努力，2021年以來，一共做了13場直播，銷售總額達到400多億元，幾乎占了格力當年銷售總額的四分之一。但是直播模式卻帶來了一個巨大的沖突，董小姐的直播，要求經銷商為直播引流，最后卻是廠家線上銷售出貨。經銷商必須完成格力定下的銷售指標，但由于線上價格比線下價格便宜，消費者當然會跑到線上去購買。經銷商本來就是一個利益集團，曾經不可動搖的“經銷商共同體”，在線上業(yè)務的沖擊下，自然會抱怨，自然會動搖，自然會瓦解，開始紛紛打起自己的小算盤。事實上，山東、河南、河北等區(qū)域的格力經銷商，開始轉型經營其他品牌，這也是一種理性的選擇。總之，格力的營收下降，顯然與經銷商業(yè)績下滑有關，與公司的戰(zhàn)略變革有關。
董小姐可以自己做直播，靠個人的流量，靠過去幾十年積累出來的資本，但直播畢竟是年輕人的事業(yè)，這就需要用年輕人的語言，年輕人的腔調，年輕人的做派，加上互聯(lián)網的商業(yè)模式，才能真正持續(xù)引流。董小姐大概也深知自己的局限性，不是自己不厲害，而是不得不認輸于這個時代，讓位于全新一代，于是制造出“第二個董明殊”，生猛地搬出一個孟羽童的故事——這背后其實是出于有意的戰(zhàn)略設計。相信大多數人憑著理性和直覺，都清楚那個會跳舞的孟羽童，不是真的管理能力有多么強，而是時勢造英雄，董小姐需要制造這么一位“接班人”，而孟羽童正好趕上了這個角色的需要。孟羽童的故事，大概率與格力要轉型做直播的戰(zhàn)略有關。至于“小孟”是否真的能接班，其實只是一個噱頭，是格力營銷的需要，董小姐在這方面，是行家里手。當然，這也是我們局外人的一個猜想。
霸道總裁治下，一不小心就會“人治大過法治”
董明珠霸道總裁的名聲，可以從很多公開視頻中看出。她不僅可以毫不留情面地直接開罵高管，也可以一點都不手軟地直接擠兌和批評餐廳的服務員（有魯豫采訪視頻為證）。關于這一點，就連董小姐本人也從沒有回避過。就領導力風格而言，沒有所謂強勢就不好，溫和就是好的說法。但是董小姐的管理風格，連她自己都說，就是愛罵人，但是自己又解釋道，那是因為她是講原則的，做企業(yè)不容易，不能都做老好人，那樣的話，企業(yè)就完蛋了。
在一次采訪中，董小姐說她的做人原則是堅持講真話，當然，我們知道，講真話比不講假話更難——這一點董小姐確實不容易，也是她的優(yōu)秀所在。在另外一個采訪中，美女主持問：您會犯錯誤嗎？董小姐答：一般不會。主持人又追問：您對待錯誤的態(tài)度是什么？董小姐答：我都沒有犯過錯誤，哪有什么態(tài)度？
對于犯錯誤這個話題，董明珠在一次演講中，還講了下面的一段話：董明珠不能犯錯，也不應該犯錯，因為她的權力決定了格力9萬人的飯碗，一個錯誤的決策就會把企業(yè)帶向深淵。所以她的每一個決策都會非常的謹慎，即使有變，也會自我糾正，所以才敢講董明珠不會犯錯誤，也不能犯錯誤。
接著，董明珠又為自己的理論做出了辯護：“該霸道的時候，一定要霸道，其實對于霸道這個詞，加在我的頭上已經很多年了，我覺得要加上一個引號，我的‘霸道’其實是堅持原則。正確的東西一定要堅持，決不妥協(xié)?！?/p>
這些真實的視頻資料，也真實地反映了董明珠的霸道。是活人，怎會不犯錯誤呢？沒有人不犯錯。但董明珠就是認為自己不會犯錯，如果有錯，那一定都是別人的。這才是霸道背后的真問題。
不犯錯是一回事，堅持原則是另外一回事，如何運用手中的權力，是否個人凌駕于組織之上，是否個人權力凌駕于流程權力之上，則是另外一個問題。由于董小姐個人的巨大威望，多年來集于一身的個人權力，讓她習慣于使用硬權力解決問題，無論出發(fā)點多么善良，一不小心，都會陷于一種困境，讓人治大過法治，讓結果正義大過程序正義?，F(xiàn)實的挑戰(zhàn)是，一個持續(xù)健康的組織，總是會追求法治精神和程序正義。這恐怕是格力轉型變革面臨的最重要的一道坎。
人才危機：“鐵三角”沒了，組織梯隊更沒了！
有很多人喜歡董明珠，也有很多人不喜歡董明珠。喜歡她的人，說她是中國企業(yè)界的一面旗幟，與任正非、曹德旺一起，被稱為是中國最堅定做實業(yè)的企業(yè)家。從公共汽車上的大頭像，到電視上的格力廣告，再到互聯(lián)網上的總裁直播，似乎給人一種錯覺，董明珠就是格力，格力就是董明珠。甚至還有很多人認為，沒有董明珠，就沒有格力。當然，不喜歡董明珠的人，也大有人在，說她管理風格太過強勢，決策霸道，在手機、芯片和新能源汽車等方面，都出現(xiàn)了決策錯誤。更重要的是，格力自疫情以來，增長乏力，特別是與老對手美的的差距，越來越大。早在2012年，何享健將美的的業(yè)務交給年輕的職業(yè)經理人方洪波，當時美的營業(yè)收入還低于格力，但在8年后，美的實現(xiàn)了超越。如今美的市值比格力電器，多出了一個海爾。沒有對比，就沒有傷害，這句話用在這里，最能刺痛人心了。
有業(yè)內專家認為，格力電器目前存在三大系統(tǒng)性風險，一是產品結構風險，空調業(yè)務是公司的主要收入來源，但隨著整個行業(yè)進入存量階段，該部分收入增長乏力，而格力電器當下卻看不出其他可以替代的收入來源；二是治理結構風險，企業(yè)領導人的個人意志凌駕于董事會意志之上，容易作出非理性的決策，包括生產手機和做芯片業(yè)務等；三是公眾信任風險，公眾對格力電器未來發(fā)展信心不足，公司的口碑也在下降。
除了上述風險外，格力還面臨一個真正的不確定性，那就是接班人的風險。
在過去的一年多時間里，格力有兩位核心高管相繼離職。2020年8月，格力電器元老級高管望靖東離職，離職的原因，套用的還是中國慣用的程式——因個人原因。辭職前，望靖東任職格力電器董事、副總裁、董事會秘書等職務，一直負責財務方面的工作。
2021年2月，格力的二號人物，公司董事、執(zhí)行總裁黃輝提出書面辭職，還是因個人原因，辭去在格力電器的董事、執(zhí)行總裁職務。黃輝在格力電器工作近30年，比董明珠小10歲，此前一直被外界視為董明珠的“接班人選”。黃輝與望靖東二人的相繼離職，相距不過半年時間。事實上，黃輝與望靖東一直都是董明珠的左膀右臂，甚至有人說是格力的“鐵三角”，二人先后從公司辭職，如今“鐵三角”只剩下董明珠一人，讓業(yè)界頗為意外?！霸霞墶备吖艿南嗬^辭職，難道僅僅是因為“個人原因”？
查了一下資料，格力現(xiàn)在一共有四位副總裁，分別是鄧曉博、莊培、譚建明、舒立志。莊培出生于1964年，在2003年就已經擔任副總裁；譚建明，1963年生人，比董明珠進入格力還早，他是1989年大學畢業(yè)后就加入格力的。莊培和譚建明二位元老，如今都是已年近60歲的老人了。而鄧曉博和舒立志，二位卻還都是新人，鄧曉博是2020年11月才加入格力的，舒立志則是2019年底加入格力。按照董明珠選人的標準，一是忠誠，二是愿意付出，顯然，二位新加入的副總裁，無論是忠誠，還是能力，都還需要時間的考驗。
霸道總裁可以霸道，但沒有了高管領導梯隊的輔助，巧婦難為無米之炊，董明珠和格力的日子更難了，擔子更重了，決策的問題是不是會更多了，我們可以繼續(xù)觀察。相比美的，格力在這方面的差距就更大了。1954年出身的董小姐，如今67歲了，如何盡快找到接班人，順利交接班，是格力持續(xù)健康發(fā)展的重中之重。
董小姐如果不愿意變，格力恐怕很難變
霸道總裁董小姐是做銷售出身的，對銷售和渠道管理很有一套，具有雷霆手段和狼性風格；對產品質量和生產的穩(wěn)定性也很重視，特別是對軍事化管理情有獨鐘，格力一直追求的是整齊劃一的嚴格管理。董小姐曾經立過的規(guī)矩無數，其中飽受詬病的是：女性不能戴耳環(huán)、戴戒指、留長頭發(fā)，不許交頭接耳說閑話，等等。這樣的制度，這樣的文化，本身并沒有什么錯，但是，時代變了，格力也要改變。如此嚴苛的要求，顯然不符合新生代的期望，滿足不了新生代員工的需求。規(guī)則制定并不困難，但簡單粗暴的制度，越來越精細的管控，卻讓年輕人的心越來越疏遠了。年輕人現(xiàn)在追求的不僅僅是金錢，還有更多的自由空間，看重的是舒緩的文化和人性的綻放。格力的文化，格力的管控，顯然吸收不了優(yōu)秀的年輕人。沒有了下一代，哪來的未來？
格力要在業(yè)務上做轉型、做創(chuàng)新、做升級，恐怕首先要在人的身上做轉型、做創(chuàng)新、做升級，而人的轉型、創(chuàng)新與升級的背后，首先是人的思維轉型、行為轉型和管理方式的轉型。在所有人的轉型中，首先需要董小姐個人的轉型、創(chuàng)新與升級，而難點也正在于此。董小姐如果不愿意變，格力恐怕很難變。
作者系中國企業(yè)領導力發(fā)展中心首席領導力顧問，北京知行韜略管理咨詢有限責任公司創(chuàng)始人
2022年2月9日于北京