文丨華商韜略 陳夢迪
貼著“中國制造”標簽的佳能相機，不會再被生產(chǎn)出來了。
32年，1317名員工，2.2億美元投資，年產(chǎn)百萬臺相機、千萬片鏡片，都隨著佳能珠海工廠的關閉，自此成為歷史。
在董事會做出關廠決定后，董事長御手洗富士夫簽署了一份文件。那是一份對遣散員工的補償方案，員工可以根據(jù)服務年限，得到數(shù)額不等的退職金。一位30年的老員工拿到了最高額：150萬元。
這引起了公眾心中的波瀾，佳能得到了“惡意補償”的名聲。但御手洗先生大概沒有精力，也不愿多作理會。佳能，這家曾經(jīng)的巨頭，還有更多的事情在等待他。
重要的是，他已經(jīng)87歲了。
御手洗富士夫有兩個綽號，在佳能，他是“御爺爺”，在全日本，他是“和魂洋才”。
前一個，是對年高德尊者的敬稱，后一個，是對商業(yè)英雄的注釋——一個把日本精神、西洋經(jīng)驗和個人才學靈活結合的人。
但這兩個綽號的流傳，其實都發(fā)生在御手洗富士夫年老之后。直到31歲，他在佳能內(nèi)部的第一身份，都是“侄子”。
富士夫是佳能創(chuàng)始人御手洗毅的侄子，這個身份，給他帶來了一個“富二代”的專有待遇——去最苦的地方。
佳能有個慣例：在內(nèi)部遴選新人，然后送往海外分公司歷練，回國后委以重任。1935年出生的御手洗富士夫，因此在1966年獲得了一個優(yōu)差——去美國辦事處擔任推銷員。
富士夫面對的，是一個尷尬的局面。佳能在美國沒有直銷網(wǎng)，需要委托代理店銷售它的相機產(chǎn)品。要開展直銷，就需要大批推銷員一家家上門，但公司的在編員工數(shù)量很可憐：13個人。
更糟的是，60年代的美國人，心中有兩個公式：德國相機=專精特新+奢侈品牌，日本相機=粗制濫造+經(jīng)濟入門。這兩個公式，給佳能的推銷員帶來了無數(shù)譏諷。
這還不是最糟的，由于日本陷入東京奧林匹克之后的低迷期，總部財務狀況不佳，一時拿不出錢開展直銷，佳能被迫與代理店延長合同。御手洗富士夫剛到美國就處于半失業(yè)狀態(tài)，只得先從會計做起。
富士夫的英語要現(xiàn)學，經(jīng)濟也拮據(jù)，以至于到了暮年還會念念不忘美國物價之高：“當時1美元折合360日元，在日本80日元一份的豬排飯，在美國是3美元(1000日元)?！背砸豢谒男木屯匆幌隆?/p>
御手洗富士夫多年后有個含蓄的表達：“每天都有新的創(chuàng)業(yè)艱辛體驗，如今都已成為難忘回憶?！钡@句話在中國，有個直接的說法：一步一個坎。
一步一個坎的盡頭，是個大坑。
1966年，佳能在美國實現(xiàn)370萬美元銷售額，但盈利僅6000美元。這引起了美國國稅局的注意：佳能是不是在偷稅？
查無此事后，審計師面對富士夫，給出了真誠建議：“回日本算了?！?/p>
這話刺傷了御手洗富士夫，但也引發(fā)了他內(nèi)心中對真理標準的大討論：為什么做不盈利的生意？
全面開啟直銷業(yè)務后，御手洗富士夫的時間分配大概如下：工作日，他西裝革履四處拜訪經(jīng)銷商和客戶，向他們請教經(jīng)驗、推銷產(chǎn)品。因為沒車，所以只能租車，晚上睡在十幾美元一晚的汽車旅館里。
周末，御手洗富士夫開始學打高爾夫球，通過高爾夫社交進入美國職業(yè)經(jīng)理人圈子，一邊打球一邊向美國人請教經(jīng)營戰(zhàn)略，這個圈子后來連續(xù)升級，在他的球友里，出現(xiàn)了杰克·韋爾奇這樣的名字。
在交流中，他意識到美國企業(yè)和日本企業(yè)最大的不同，就是美國企業(yè)重視市場份額的同時也重視利潤，而日本企業(yè)往往會追求市場份額、忽略利潤。
美國經(jīng)理人的言傳身教，在富士夫的心里種下了一粒種子，嚴控成本、利潤至上的觀念，自此深入其心，以至于深刻影響了佳能在日后的戰(zhàn)略。
這同樣是一個開始，上有日本在世界經(jīng)濟地位的提升，中有日本商品影響力的擴散，下有佳能直銷隊伍的壯大，物美價廉的照相機和復印機，開始被美國企業(yè)和民眾接受。公司業(yè)績隨之連年上升。
御手洗富士夫說：“佳能美國發(fā)展飛速，我認為應歸功于1973年開始的照相機直銷和1974年復印機等產(chǎn)品直銷網(wǎng)的充實和市場戰(zhàn)略的奏效。”
佳能美國蒸蒸日上，御手洗富士夫一路從業(yè)務員升職為銷售總監(jiān)、佳能美國副總裁、總裁。
1989年，御手洗富士夫調(diào)回日本總部，在他離開的時候，佳能美國已經(jīng)是一個擁有6000名員工，包含相機、復印機、打印機業(yè)務，銷售額達30億美金的地區(qū)分公司了。
有的人回歸總部，是高升，有的人回歸總部，是休養(yǎng)。富士夫回到總部，是一腳踏入了大企業(yè)病的疫區(qū)。
在總部，富士夫的頭銜是副總裁。但他的資歷要重新計算，這讓他成為論資排輩隊列中的后排選手，后排選手的一個標志，就是提議可以被隨便否定。
但富士夫還是等來了他的機會。一半是因為他的才華和業(yè)績資歷，另一半，說不清是幸運還是不幸——1995年，時任總裁御手洗肇得了急癥猝然離世，御手洗富士夫臨危受命，成為佳能第六任總裁。
60歲的富士夫有兩個新發(fā)現(xiàn)。第一個，他的資格足夠老，地位足夠高，很少有人能站出來否定他的意見。
第二個發(fā)現(xiàn)就沒那么美妙了。佳能貸款依賴率高達35%，一堆陳年債務在滾雪球。同時多個研發(fā)部門各自為政，不僅有派系之爭，且研發(fā)不顧成本。表面強盛的佳能，實則早已外強中干。最需要的，可能是一場改革。
這的確促成了佳能歷史上最大的一場改革，也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。
富士夫的第一把火，燒向運轉(zhuǎn)40年的流水線作業(yè)模式。
以6個人一組的“蜂巢小組”取代，員工由坐著改為站著工作，生產(chǎn)效率提高30%。雖然沒有取消終身雇傭制，但把年功序列薪酬制度代之以多勞多得的績點調(diào)薪；
第二把火，燒向了7個虧損部門。
在這些虧損的部門中，佳能的PC業(yè)務在1995年大約虧損260億日元，御手洗富士夫為此專門找到了東芝副總裁西室泰三。西室泰三告訴他：“PC要年售300萬臺才能不虧錢?！?/p>
這讓富士夫思考了整整一夜：“PC業(yè)務做了20多年，至今年銷80萬臺，和300萬臺的榮枯線相比，是無論如何都看不到盈利希望的?！?/p>
回到佳能，富士夫提出了一個口號：“虧損即罪惡”，他砍掉PC、文字處理機、儲存卡、FLCD等“罪惡的部門”，廢棄了35個工廠、2萬米流水線，大量工人轉(zhuǎn)崗和辭退，佳能因此被整合成復印機、打印機、照相機和光設備四個核心部門。
第三把火，燒向了花錢無度的研發(fā)部門。
為了提升投入產(chǎn)出比，佳能的研發(fā)部門被直接劃歸總裁辦管理。每年固定幾個點營收作為經(jīng)費，嚴控成本同時保持激進。僅2003年，佳能平均每個工作日注冊九項專利。
歷史雄辯地證明，無論在哪個國家，觸及利益的改革，總是會引起大震蕩。那么處于“被砍業(yè)務線”的員工，打著心血付出的旗號拼死抵抗，富士夫因此遇到了重重阻攔。
有些抵抗，需要御手洗富士夫苦口婆心與同事溝通幾周，有些抵抗，則需要他以鷹派作風和近乎冷血的決斷力完成。
這甚至幾乎造成了佳能的分裂，在內(nèi)部，革新派和反對派分成了兩個陣營。
雙方的角力勢均力敵，以至于當富士夫都無法調(diào)和解決時，不得已出現(xiàn)了“業(yè)務審議委員會”這樣的妥協(xié)性組織，分別以3年、5年為限，對業(yè)務分級評審，一直不盈利將被淘汰。
但在整場改革中，盡管手段有緩和、戰(zhàn)術有節(jié)奏，大的方向卻從未動搖，富士夫本人的態(tài)度是：“有些事不能聽員工的，有些事非聽不可。”
對于相機業(yè)務的改革，是一個精進而孤行的標準案例。
靠相機起家的佳能，早在1954年，就成為日本最強膠片相機廠商之一。從80年代，佳能就開始研發(fā)電子相機，但市場反響不佳。上任后，御手洗富士夫非常重視數(shù)碼相機，當時市場領先的是富士膠卷和奧林巴斯，1999年這兩家公司占有數(shù)碼相機60%的份額，而佳能僅3%。
一個重要原因，在于兩家公司的產(chǎn)品擁有了大量創(chuàng)新設計，用戶感受頗佳。
御手洗富士夫下令追趕，要求把鏡頭和電池都做得更薄更小巧，但畫質(zhì)和功能只升不降。于是研發(fā)部披星戴月，一毫米一毫米縮減著相機厚度。一位員工因此抱怨：我們這么難，難道就是為了眼睛看不出的一毫米嗎？
御手洗富士夫說：“無論多難，也不能在性能和設計方面做任何妥協(xié)。這是技術與意志的較量?！?/p>
2000年，小型卡式數(shù)碼相機DIGITAL IXUS發(fā)布，鏡頭僅1元硬幣大小，推出后佳能在全球數(shù)碼相機市場占有率開始穩(wěn)增。
緊接其后，高畫質(zhì)、小巧輕量的佳能EOS 300D在2003年發(fā)布，從此開啟佳能EOS王朝。
官方披露，從2003年到2020年，佳能的可更換鏡頭數(shù)碼相機(數(shù)碼單反和無反)已連續(xù)18年保持全球市場第一份額。
這場改革，造就了一個脫胎換骨的佳能。
在1991財年，佳能的現(xiàn)金流為負536億日元，2000財年時，扭轉(zhuǎn)為1338億日元正現(xiàn)金流量，2001財年銷售額和利潤均創(chuàng)歷史新高。日后佳能轉(zhuǎn)型、并購、研發(fā)、所需的資金幾乎都出于自有。
外界因此評論：“他從佳能內(nèi)部挖出了一座金礦?！?/p>
但御手洗富士夫卻以他一以貫之的淡然態(tài)度，說了一句話：“讓人們認識到利潤是第一位的，對佳能進行觀念上的變革，是我接手佳能后的最大成就?！?/p>
但只有富士夫自己知道，從那時起，“永不停息的改革與競爭”，將成為他貫穿一生的座右銘。
在佳能的歷史上，御手洗富士夫曾經(jīng)三次卸任出任，事實上，他一直掌舵佳能。
佳能的發(fā)展與全球宏觀環(huán)境緊密相關。2005年到2007年是佳能發(fā)展黃金三年，全球GDP保持著5%的增長速度，佳能成為了受益者。
2006年，御手洗富士夫卸任總裁，同年當選日本經(jīng)團聯(lián)會長，這是一個被社會認定為“日本財經(jīng)界首相”的職務，是日本企業(yè)家能獲得的最高榮耀。
在御手洗富士夫的治下，佳能保持了長達十年的平穩(wěn)增長，“富士夫景氣”的說法，開始在公司內(nèi)部悄悄流傳。但好日子總有終結的一天。
2008年，世界金融危機到來了，在破產(chǎn)倒閉潮中，全球數(shù)碼市場同樣未能免于波及，佳能在2008年的總經(jīng)營利潤，較上年下降了34.4%。
財報一年比一年難看。2009年，集團銷售額同比下降21.6%。2010年，業(yè)績繼續(xù)下滑，由于受到歐債危機以及日元升值的雙重打擊，佳能2011年全年利潤增長不足1%，在2012年，佳能出現(xiàn)三年來首次銷售額和凈利潤雙降。
由于歐美市場大環(huán)境蕭條及渠道庫存調(diào)整造成的市場萎縮，工廠大量員工離職或進入長達數(shù)月的休假。
2012年，在市場的壓力面前，時任總裁內(nèi)田恒二主動請辭，御手洗富士夫披掛上陣，重執(zhí)帥位。
他的第一個動作，是動用公司在黃金十年里積累下的雄厚家底，開始大手筆收購科技企業(yè)，尋找新興市場。
對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，富士夫有一個清晰的表達：“佳能將投資四個方面，首先是醫(yī)療設備、醫(yī)療器具的生產(chǎn)開發(fā)；其次是生產(chǎn)自動化、無人化方面的機器人開發(fā)；然后是從現(xiàn)有的照相機技術延伸到電影制作；最后是將照相機、攝像機技術用于安防監(jiān)控?！?/p>
這意味著一個大幅度的轉(zhuǎn)向——在保證原有業(yè)務優(yōu)勢的同時，佳能將從2C轉(zhuǎn)向2B市場。
2013年，佳能完成對荷蘭商務印刷公司奧西那的收購，2014年，佳能收購了世界最大視頻管理軟件公司麥視通；2015年，收購瑞典監(jiān)控公司Axis，2016年，收購東芝醫(yī)療設備部門……
在這些大刀闊斧的收購背后，其實隱含著富士夫?qū)τ诋a(chǎn)業(yè)格局的一個思考，御手洗富士夫說：“經(jīng)濟增長離不開人口增長，所以我按照人口增長趨勢考慮產(chǎn)業(yè)布局方向?！?/p>
在這樣的轉(zhuǎn)向背景下，佳能的基本盤，被御手洗富士夫一點點注入了新的活力。
從2013年開始，佳能再次恢復銷售額和利潤雙增長。僅2016年因巨資收購東芝醫(yī)療部門出現(xiàn)營業(yè)額下降，但次年業(yè)績迅猛反彈，營業(yè)額增長19.9%，凈利潤增長高達60.6%，震動了整個產(chǎn)業(yè)界。
新領域業(yè)務也讓佳能看到核心業(yè)務轉(zhuǎn)型的希望。2015年佳能財報顯示，工業(yè)、醫(yī)療、安防業(yè)務增速為31.6%，遠高于傳統(tǒng)業(yè)務增長。
2016年，御手洗富士夫再次卸任總裁，他已經(jīng)81歲，在東亞文化中，這是一個頤養(yǎng)天年的年紀。
但這真的可以實現(xiàn)嗎？
卸任的御手洗富士夫，驚訝地發(fā)現(xiàn)，自他卸任后，佳能的財報又開始一年不如一年。這看起來像個魔咒，但真實的原因，并不在于一人。
隨著智能手機崛起，佳能相機市場不斷萎縮。2018年佳能集團營業(yè)額微減3.1%。
2019年佳能集團營業(yè)額降低9.1%。2020年，新冠疫情爆發(fā)，佳能業(yè)績受重創(chuàng)，營業(yè)額下降12.1%……
財報是基本面的映射，這一連串的數(shù)字，預示著佳能的又一輪危機，也成為了御手洗富士夫出山的理由。2020年，85歲的他三度出任總裁。
在上任之后，御手洗富士夫用他一以貫之的態(tài)度做出了表態(tài)：“公司到了懸崖邊上，不改革，就等死?！?/p>
在御手洗富士夫的判斷中，市場需求正加速轉(zhuǎn)向無反相機，因此旗艦數(shù)碼單反相機的生產(chǎn)將在幾年內(nèi)停止。
一方面，佳能開始穩(wěn)步轉(zhuǎn)崗員工；另一方面，因全球部分市場對中低端單反相機仍然有需求，佳能仍然暫時保留了部分生產(chǎn)力。
因此，珠海工廠的關閉，看似帶著巨大的聲浪席卷而來，其實只是隸屬于新一輪改革中的一環(huán)。
與此同時，佳能在全球?qū)⒓铀俎D(zhuǎn)型專業(yè)級成像市場，主要包括醫(yī)療影像、工業(yè)影像、安防影像，生產(chǎn)醫(yī)療掃描儀、核磁共振設備、工地施工檢測儀、橋梁隧道檢測儀等。
在諸多轉(zhuǎn)型業(yè)務中，醫(yī)療影像是佳能最為關注的一項。從2017年開始，這一業(yè)務在財報中被單獨統(tǒng)計“醫(yī)療系統(tǒng)”營業(yè)額，當年在總營業(yè)額中占比達10.7%。
2020年，佳能將醫(yī)療業(yè)務重組，佳能在華眼科設備業(yè)務2020年5月從佳能（中國）有限公司整編至佳能醫(yī)療系統(tǒng)（中國）有限公司，努力捕捉“健康中國2030”等國策帶來的醫(yī)療器械市場的機遇。
但醫(yī)療業(yè)內(nèi)人士稱，不管是大放射還是超聲（診斷設備），佳能目前都達不到第一梯隊。
在御手洗富士夫的執(zhí)掌下，2021年的佳能，露出了一絲轉(zhuǎn)機的曙光，它的財報重現(xiàn)增長魔力，集團營業(yè)額同比增長11.2%，純利潤增長157.7%。但這會是一個美好的開始嗎？
在長達數(shù)十年的時間里，御手洗富士夫始終在扮演一個“救火隊長、挽危救亡”的角色，但事實上，他從未失去對于公司的觀察，也從未脫手佳能的權柄。
這意味著，佳能的起伏，始終系于其身，而對于佳能的危機，外界其實早有預見。
在商業(yè)世界里，對的堅持太久可能會變成錯的，錯的堅持太久可能會變成對的。佳能業(yè)務過于聚焦是追求極致，也會把路越走越窄。
《財富》雜志評論：“與IBM科研人員們冥思苦想著外太空的本質(zhì)不同，佳能的工程師們忙于設計和重新設計產(chǎn)品，因此它的專利更集中在與自身業(yè)務緊密相關的領域?！?/p>
盡管佳能有數(shù)萬個專利，曾連續(xù)13年在美國注冊專利數(shù)量第一，但顛覆性創(chuàng)新寥寥。都是原有細節(jié)優(yōu)化，只看局部最優(yōu)。
例如，佳能僅關于數(shù)碼復印機的感光鼓專利就有2000種以上。追求極致卻不追求性價比，佳能產(chǎn)品不管是相機還是其他，對于消費者而言，并沒有真正的不可替代性。
一位日本投資分析師曾指出：“佳能從90年代發(fā)明噴墨打印機以來，并沒有推出一種完全基于全新技術的產(chǎn)品?！?/p>
在一次媒體采訪中，御手洗富士夫很驕傲地說過一句話：“我?guī)缀鯖]有生過病?！?/p>
這可能是佳能的幸運，但又是佳能的不幸。據(jù)富士夫身邊的朋友透露，他自幼熱愛中國歷史，熟讀《三國志》與《三國演義》，最喜歡的人物是諸葛亮，一度以“鞠躬盡瘁，死而后已”為人生座右銘。他一直想閑下來去成都武侯祠看看，可惜的是，他似乎永遠也等不到自己的退休計劃。
[1]《御手洗富士夫：夢想與年齡無關》商周刊 keykey[2]《人物：佳能CEO御手洗富士夫?qū)Ｖ巍按笃髽I(yè)病”》賽迪網(wǎng) 金凡[3]《佳能重見天日》英才 杰遜