文｜阿爾法公社

現(xiàn)在Paypal是市值2100億美元的巨頭，當(dāng)年建立它的核心團(tuán)隊(duì)成員在離開Paypal后各自建立了多家知名公司，組成了Paypal Mafia，在硅谷具有很大影響力。但是在創(chuàng)立的初期，Paypal正好遇到了美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的時(shí)期，差點(diǎn)彈盡糧絕。

本文的主體是前Paypal聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)·薩克斯和企業(yè)家、投資人皮特·弗林特的對(duì)談。他們作為企業(yè)家分別帶領(lǐng)過Paypal、Yammer和Trulia等公司挺過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂和08年金融危機(jī)?，F(xiàn)在身為投資人的他們將分享站在企業(yè)家和投資人的角度，創(chuàng)業(yè)者該如何帶領(lǐng)企業(yè)渡過經(jīng)濟(jì)衰退、金融危機(jī)、新冠疫情等難關(guān)的具體策略。

經(jīng)濟(jì)衰退可能是創(chuàng)立公司的好時(shí)機(jī)

大衛(wèi)·薩克斯：我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)衰退可能是創(chuàng)立公司的好時(shí)機(jī)。PayPal主要是在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂后建立的，它的產(chǎn)品在1999年底推出，3、4個(gè)月后，網(wǎng)絡(luò)泡沫就破裂了，公司在2000年-2001年經(jīng)過艱難的突破，在2002年成為上市公司，并結(jié)束了網(wǎng)絡(luò)公司的破產(chǎn)。

我作為聯(lián)合創(chuàng)始人的Yammer建立于2008年，2009年世界正處于經(jīng)濟(jì)衰退中。經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)讓公司非常困難，但同時(shí)也是建立公司的非常好的時(shí)期。創(chuàng)新不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退而停止，只要你能堅(jiān)持下去，其他事情都變得更容易，模仿者更少，競爭對(duì)手更少，人才爭奪和招聘不再困難，只是融資變得更難。

皮特·弗林特：我認(rèn)為對(duì)于業(yè)務(wù)較好，尤其是產(chǎn)品具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司，如果可以利用困難的時(shí)間來建立和擴(kuò)大市場份額，你就有機(jī)會(huì)成為行業(yè)中那個(gè)笑到最后的公司。許多在2001年或2009年出現(xiàn)的市場平臺(tái)真的笑到了最后，他們?cè)谝粋€(gè)相對(duì)沒有很強(qiáng)競爭的環(huán)境中建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，并且變得非常強(qiáng)大。

全身心地投入到你現(xiàn)階段最好的想法和產(chǎn)品上

皮特·弗林特：從你在Yammer和PayPal的經(jīng)歷來看，有什么經(jīng)驗(yàn)或具體的戰(zhàn)術(shù)是對(duì)創(chuàng)始人有幫助的？

大衛(wèi)·薩克斯：我認(rèn)為PayPal的商業(yè)模式能非常容易地被表達(dá)為一個(gè)公式：交易量乘以價(jià)格、交易費(fèi)用，減去欺詐和資金成本以及客戶支持，所以一切都可以追溯到這一點(diǎn)。

PayPal的故事是一系列生死攸關(guān)的斗爭的故事?，F(xiàn)在PayPal Mafia的每個(gè)人都另外有了自己的成功事業(yè)，PayPal也成為一家市值超過2000億美元的公司，但人們沒有意識(shí)到它曾經(jīng)多次瀕臨死亡。在2000年下半年，公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備大約有4000萬美元，而我們每個(gè)月要燒掉1000萬美元。只要簡單計(jì)算就能知道，大約四個(gè)月后，公司即將耗盡現(xiàn)金和死亡。

我們當(dāng)時(shí)增長的大杠桿是免費(fèi)。我們的想法是，支付的邏輯是損失厭惡的，人們不希望在這個(gè)環(huán)節(jié)上付費(fèi)，所以我們希望通過免費(fèi)來拉客，最后利用追加銷售各種金融產(chǎn)品來賺錢。

但是危機(jī)讓我們沒有選擇，必須趕快產(chǎn)生現(xiàn)金流，否則就會(huì)死。所以我們?cè)谥蟮膸字軆?nèi)開啟了支付產(chǎn)品的收費(fèi)：所有的用戶都必須支付交易費(fèi)。我們非常擔(dān)心，這可能會(huì)導(dǎo)致巨大的用戶流失，我們可能會(huì)輸給競爭對(duì)手。

但事實(shí)證明，人們?cè)敢鉃檫@項(xiàng)服務(wù)付費(fèi)。幾乎在一夜之間，我們就有了自有收入來削減燒錢的速度。這也讓我們知道，支付產(chǎn)品收費(fèi)是可行的。但是當(dāng)時(shí)這個(gè)動(dòng)作是很冒險(xiǎn)的，我們沒有B計(jì)劃，甚至這個(gè)計(jì)劃本身也不是精心設(shè)計(jì)的多步驟計(jì)劃。你只能全身心地投入到你現(xiàn)階段最好的想法和最好的產(chǎn)品上。

皮特·弗林特：必要性是發(fā)明之母。那些緊迫感不夠，認(rèn)為“我們明年或在四個(gè)月內(nèi)可以獲得融資 ”的創(chuàng)始人很可能就沒法沖出來。而另外一些公司則認(rèn)為自己沒有選擇，必須努力的賺錢和盈利，沒有什么比這種緊迫感更能讓人集中精神的了。

當(dāng)然，對(duì)于早期階段的公司，這很難。但思考的過程往往是有啟發(fā)性的，然后創(chuàng)始人會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)真正鉆研：“我真的有一個(gè)10倍的產(chǎn)品嗎？我真的有PMF嗎？當(dāng)人們感到貧窮和幾乎失業(yè)的時(shí)候，他們?nèi)匀粫?huì)買這個(gè)東西嗎？” 經(jīng)過這種艱難的研發(fā)過程，最終可能會(huì)誕生一個(gè)相當(dāng)有趣的產(chǎn)品。

大衛(wèi)·薩克斯：所以我認(rèn)為打造殺手級(jí)的產(chǎn)品是公司渡過危機(jī)真正關(guān)鍵的任務(wù)，因?yàn)檫@時(shí)候每個(gè)人都在削減他們的預(yù)算，任何可有可無的產(chǎn)品，人們都不會(huì)為之付費(fèi)。因此，在接下來的幾個(gè)月里，很多公司會(huì)發(fā)現(xiàn)他們會(huì)有更多的流失，或者交易會(huì)花更長時(shí)間來完成。這些公司就是沒有做好自己真正關(guān)鍵的任務(wù)。

不要心存僥幸，要為公司留出足夠渡過艱難時(shí)期的現(xiàn)金

皮特·弗林特：我們來談?wù)劕F(xiàn)金儲(chǔ)備，因?yàn)樗菐椭径蛇^艱難時(shí)期的重要條件，管理好公司的現(xiàn)金，能幫助公司存活更長時(shí)間。關(guān)于這一點(diǎn)，你對(duì)初創(chuàng)公司有什么建議？

大衛(wèi)·薩克斯：現(xiàn)在作為投資人，我會(huì)向我的被投公司建議，要保證公司擁有無外部資金運(yùn)行2年的現(xiàn)金儲(chǔ)備；你要考慮到在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，很多業(yè)務(wù)都被破壞了，80%的初創(chuàng)企業(yè)都會(huì)受到影響。但會(huì)有10%或20%的公司迎來需求的增加，比如我們投資的一家電子商務(wù)公司和一家做護(hù)理業(yè)務(wù)的公司，在新冠疫情中都有巨大的需求新增。

但其他80%的公司都受到不同程度的影響，尤其是旅游業(yè)和餐飲業(yè)，很可能收入變成0。所以我們根據(jù)疫情的影響把被投企業(yè)編成紅色、黃色或綠色；紅色是那些收入為零的公司，綠色是業(yè)務(wù)反而在加速成長的公司，大多數(shù)公司可能是黃色，也就是他們受到一定程度破壞，但是破壞程度不太好評(píng)估，基于這個(gè)原因，他們可能需要兩到三個(gè)季度的時(shí)間來適應(yīng)和做出必要的改變。

如果公司處于虧損狀態(tài)，可能需要轉(zhuǎn)向低燃燒模式，然后需要時(shí)間來證明新模式是有效的，同時(shí)也必須融資。因此，作為一個(gè)面臨困難環(huán)境和轉(zhuǎn)折點(diǎn)的公司，擁有兩年到兩年半的現(xiàn)金儲(chǔ)備是很有必要的。

皮特·弗林特：我們也對(duì)自己的被投企業(yè)做了完全類似的建議。我反思一下自己在Trulia的經(jīng)歷：我們?cè)?008年第二季度融了1500萬美元的B輪融資，但此后三年多時(shí)間都沒有獲得融資，最后不得不捱到上市才獲得新資金。但是，我們一直在增長，在此期間收入每年都翻番。所以我們成功的渡過了這個(gè)真正具有挑戰(zhàn)性的時(shí)期。

大衛(wèi)·薩克斯：VC投資機(jī)構(gòu)在經(jīng)濟(jì)衰退和金融危機(jī)時(shí)，出手會(huì)很謹(jǐn)慎。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，這個(gè)階段你不能繼續(xù)假設(shè)每12-18個(gè)月就又能獲得一筆融資。對(duì)于80%的創(chuàng)業(yè)公司，你能用的就是公司現(xiàn)有的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

現(xiàn)狀是，除了那10％或20％增長速度仍然很快的公司能繼續(xù)獲得融資外，剩下的80％的公司，就得把自己的現(xiàn)金儲(chǔ)備精打細(xì)算，為自己留出足夠的時(shí)間去找到PMF，并且有足夠的時(shí)間讓PMF轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的增長，這樣你才有業(yè)務(wù)數(shù)字去證明自己，去獲得下一筆融資。

在2000-2001年的網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂時(shí)期，科技股崩潰了，指數(shù)先是下跌了50%，之后又持續(xù)下跌了90%，行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)公司們一個(gè)一個(gè)的倒下。這個(gè)時(shí)候旁觀者會(huì)問：“為什么會(huì)這樣，他們?yōu)槭裁床辉谖C(jī)前期就進(jìn)行成本削減？他們本可以給自己留下幾年生存時(shí)間，可以用來翻盤?！币?yàn)樗麄兌加袃e幸心理，認(rèn)為事情自己會(huì)變得更好。他們沒有進(jìn)行足夠認(rèn)真的削減成本，也沒有從本質(zhì)上重塑自己。

不要拘泥于舊思想，尋找新方向和新想法

皮特·弗林特：大衛(wèi)，你認(rèn)為對(duì)于面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的創(chuàng)始人，什么是最難的事情，最重要的又是什么？

大衛(wèi)·薩克斯：降低燒錢的速度是最難的事情，尤其是在裁員的環(huán)節(jié)，每個(gè)創(chuàng)始人都討厭這樣做，然后有的人就會(huì)拖延，或者是沒有裁到位，最后不得不再裁一次。

皮特·弗林特：我同意你說的裁員很困難。另一個(gè)部分我認(rèn)為是溝通。在公司面臨艱難環(huán)境時(shí)，如果公司進(jìn)行了裁員，經(jīng)過裁員后剩下的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)很害怕，你怎么去穩(wěn)住他們，怎么去做“艱難的談話”？這些都需要溝通的水平。也會(huì)顯示出創(chuàng)始人不同的水平檔次。

大衛(wèi)·薩克斯：我對(duì) “艱難的談話”的觀點(diǎn)是：當(dāng)你不得不做艱難的事情時(shí)，必須要有一個(gè)計(jì)劃，否則就會(huì)把你的團(tuán)隊(duì)嚇壞。如果你進(jìn)行了裁員，但卻不與他們充分溝通，也不與剩下的人溝通你后續(xù)的拯救和前進(jìn)的計(jì)劃是什么，那么團(tuán)隊(duì)成員們就會(huì)深感焦慮。所以，溝通是很重要的部分。

第三件艱難的事情，就是創(chuàng)始人要把所有的傳統(tǒng)思維從他們的頭腦中剔除。在艱難的時(shí)候，有太多的變化，而最大的錯(cuò)誤之一就是過于拘泥于過去：拘泥于舊的計(jì)劃，舊的組織結(jié)構(gòu)，舊的現(xiàn)金燃燒率，舊的公司路線圖。初創(chuàng)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是它可以適應(yīng)，可以轉(zhuǎn)向，可以改變，可以丟棄所有既有計(jì)劃。但是，如果創(chuàng)始人不放開那種傳統(tǒng)的思維，那他們就不能利用這種優(yōu)勢(shì)。

皮特·弗林特：投資人和創(chuàng)始人都需要充分認(rèn)識(shí)到，經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者疫情，會(huì)讓市場面臨一些根本性的改變，而這也會(huì)改變公司的市場優(yōu)先權(quán)，這是一個(gè)客觀的現(xiàn)象。這時(shí)創(chuàng)始人需要重新尋找公司產(chǎn)品的PMF（產(chǎn)品與市場契合），這對(duì)于幫助公司渡過難關(guān)非常重要。

大衛(wèi)·薩克斯：我剛和幾位創(chuàng)始人談過，他們?cè)瓉淼漠a(chǎn)品和計(jì)劃被疫情完全打亂了，比如一家公司原本是做大學(xué)生市場的，但是現(xiàn)在大學(xué)生們都在家上網(wǎng)課了，他們的市場就蕩然無存。這時(shí)我告訴他們，你們還有500萬美元的現(xiàn)金，你的團(tuán)隊(duì)也還不錯(cuò)，雖然你原有的市場和計(jì)劃被攪亂了，但是你還可以重新找到適合你們的新方向，并且全身心的投入進(jìn)去。

越是這種時(shí)候，創(chuàng)始人越是全身心的投入到他們現(xiàn)階段最好的想法上，去找到新的PMF。尤其注意的是，不要害怕把公司原有的一些東西破壞掉。很多A輪和B輪的公司犯的一個(gè)大錯(cuò)誤，就是面對(duì)變化時(shí)，還以他們的老辦法去應(yīng)對(duì)，即便他們的產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)已經(jīng)失去了PMF。越是種子輪的公司，在管理，研發(fā)和適應(yīng)性上越強(qiáng)，所以面對(duì)危機(jī)的后輪公司創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)清零，要有勇氣把公司調(diào)整到種子輪公司的模式。

皮特·弗林特：是的，一些公司能夠成功的完成這種轉(zhuǎn)折，但是大部分卻沒法完成。因?yàn)檫@對(duì)于創(chuàng)始人真的是一個(gè)考驗(yàn)，除了保持靈活性，他們還必須能夠堅(jiān)持，有一種在逆境中永不放棄的精神。

有一些創(chuàng)始人在意識(shí)到自己失去了PMF和競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，就會(huì)放棄。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，那種讓創(chuàng)始人堅(jiān)持的精神內(nèi)核是什么，它怎么把那些能渡過難關(guān)和不能渡過難關(guān)的創(chuàng)始人分開？

大衛(wèi)·薩克斯：我認(rèn)為，那些成功的創(chuàng)始人更具有緊迫感，能更快的面對(duì)不斷變化的環(huán)境作出反應(yīng)，扔掉舊計(jì)劃，制定新計(jì)劃，精準(zhǔn)的校準(zhǔn)公司的方向，讓公司走在正確的路上。而那些沒有成功的人，缺乏這種緊迫感，總是在等待和觀察。

舉個(gè)例子，我有一家投資了A輪的公司，擁有通常情況下夠用3年的現(xiàn)金，已經(jīng)比很多公司的狀況要好。但是創(chuàng)始人卻很有緊迫感，他將自己的核心團(tuán)隊(duì)，包括他自己都做了一個(gè)20%的減薪，并且削減了其他一些不必要的成本?，F(xiàn)在它的現(xiàn)金夠用4年了。然后他面對(duì)環(huán)境不斷地校準(zhǔn)自己的方向，最終迎來了市場的爆發(fā)，發(fā)展的很好。

然后很多其他的創(chuàng)始人，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)是：“好吧，我們先看看未來三個(gè)月的情況如何，如果事情看起來很糟糕，我們會(huì)在那時(shí)進(jìn)行削減?！蔽蚁脒@也能起作用，但他們的生存幾率肯定比上面的那家公司低。

“輕松的談話”可能是初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)殺手

皮特·弗林特：大衛(wèi)，你發(fā)表了一篇文章，是關(guān)于輕松的談話與艱難的談話，請(qǐng)你分享一下這篇文章的論點(diǎn)和觸發(fā)點(diǎn)是什么，以及為什么許多創(chuàng)始人避免艱難的談話？

大衛(wèi)·薩克斯：我想觸發(fā)點(diǎn)是“輕松的談話”可能是初創(chuàng)企業(yè)的頭號(hào)殺手。我經(jīng)常與創(chuàng)始人們開會(huì)，會(huì)議里都是創(chuàng)始人告訴你他們做的有多好，公司的狀況不錯(cuò)，氛圍相當(dāng)輕松。但會(huì)議結(jié)束時(shí)，你意識(shí)到，實(shí)際上他們的現(xiàn)金儲(chǔ)備只夠公司再存活三個(gè)月的時(shí)間。我經(jīng)歷過很多這樣的會(huì)議，我會(huì)想：“這里一定有什么東西，有一個(gè)更深的心理學(xué)?！?/p>

我認(rèn)為這是因?yàn)閯?chuàng)始人必須保持樂觀的天性。作為一個(gè)創(chuàng)始人，你必須樂觀才能堅(jiān)持下去，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期，你會(huì)遇到很多拒絕，無論是潛在客戶對(duì)你說 “不”，還是未來的員工不想為你工作，或是投資者拒絕你的融資申請(qǐng)。經(jīng)歷這么多的拒絕，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者不樂觀根本是沒法繼續(xù)前進(jìn)的。

但是，如果這種心態(tài)讓他們進(jìn)入輕松的談話模式中，他們就有可能失去面對(duì)真相的能力，這就會(huì)成為一個(gè)巨大的問題所在。因此，我認(rèn)為最好的創(chuàng)業(yè)者能保持一種雙重狀態(tài)，他們對(duì)公司的愿景和發(fā)展方向非常樂觀，并相信自己能最終獲勝，但他們對(duì)日常的挑戰(zhàn)和現(xiàn)在需要做的事情以及存在的風(fēng)險(xiǎn)非常清醒。他們努力系統(tǒng)地消除這些風(fēng)險(xiǎn)。

皮特·弗林特：這是安迪·格魯夫的偏執(zhí)狂思想。樂觀主義是偉大的，但“偏執(zhí)狂”在這個(gè)時(shí)期是必要的。當(dāng)然，逆境有可能在六個(gè)月后反彈，但它也可能持續(xù)更長時(shí)間，它對(duì)于產(chǎn)業(yè)上下游都會(huì)產(chǎn)生影響。我認(rèn)為，這種“偏執(zhí)狂”絕對(duì)是在順境和逆境中的一個(gè)關(guān)鍵資產(chǎn)。

大衛(wèi)·薩克斯：樂觀其實(shí)是好的，但是創(chuàng)業(yè)者也要秉持“只有偏執(zhí)狂才能生存”的哲學(xué)。具體來說，你可以有一個(gè)很樂觀的愿景（例如公司會(huì)增長很快，活得很好），但同時(shí)要去尋找風(fēng)險(xiǎn)因素，要找到它可能會(huì)失敗的原因，然后系統(tǒng)性的消除它們，這樣你才有可能讓這個(gè)樂觀的愿景成真。但是如果你不能坦誠和理智的去分析風(fēng)險(xiǎn)和問題，并且承認(rèn)它和解決它，那么這個(gè)愿景就不會(huì)成真。

如果你對(duì)初創(chuàng)企業(yè)不工作的方式不在理智上誠實(shí)，那么你就無法解決這些問題。這就是為什么“輕松的談話”如此有害的原因是，如果你不能向你自己、你的團(tuán)隊(duì)、你的董事會(huì)坦誠問題和風(fēng)險(xiǎn)的存在，那么這些問題和風(fēng)險(xiǎn)遲早都會(huì)反噬你。

皮特·弗林特：從溝通的角度來看，除了“艱難的談話”外，團(tuán)隊(duì)的透明度也很重要，尤其是對(duì)于艱難時(shí)刻那些留在公司里與你并肩戰(zhàn)斗的人。我想知道你對(duì)組織內(nèi)的透明度的看法。

大衛(wèi)·薩克斯：在Zenefits時(shí)，我們處理過這個(gè)問題。當(dāng)時(shí)我們也是面臨危機(jī)，在某種程度上，員工們已經(jīng)知道有一個(gè)巨大的問題。如果你不承認(rèn)它，不談?wù)撍?，那么它只是再次讓每個(gè)人感到更加焦慮，因?yàn)樗麄冇X得它沒有被解決，或者它被掩蓋而不是被清理。所以我認(rèn)為透明度是非常重要的。

當(dāng)你周圍的所有公司都在削減成本時(shí)，你的員工實(shí)際上會(huì)對(duì)正在發(fā)生的事情有感覺，他們知道負(fù)擔(dān)是否太高。如果你一直拖延下去，他們就會(huì)擔(dān)心的環(huán)顧四周：“斧頭什么時(shí)候會(huì)落下來？”

皮特·弗林特：當(dāng)我在經(jīng)營Trulia的時(shí)候，金融危機(jī)導(dǎo)致道瓊斯指數(shù)下跌一千點(diǎn)。我們當(dāng)時(shí)的投資人把我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)請(qǐng)到辦公室開會(huì)：討論市場，討論經(jīng)濟(jì)發(fā)生了什么，行業(yè)發(fā)生了什么，然后討論我們具體的改變計(jì)劃，尤其在人員方面。

然后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的團(tuán)隊(duì)幾乎是逐人的溝通，會(huì)解釋公司面對(duì)的情況以及公司的改變計(jì)劃：如果我們做到這些事情，達(dá)到某些指標(biāo)，那么團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的努力綜合起來就能讓公司重新盈利，走上正軌。

本文的主體是企業(yè)家、投資人皮特·弗林特與前Paypal聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)·薩克斯的對(duì)談，經(jīng)過阿爾法公社的整理與編譯。