文|中國企業(yè)領導力發(fā)展中心首席領導力顧問、北京知行韜略管理咨詢有限責任公司創(chuàng)始人 沈小濱
責編|胸懷天下
歲末年初，企業(yè)領導者有兩件要事，一是年度工作總結/述職；二是新的一年的年度經(jīng)營計劃。俗話說：好的開始是成功的一半。2022年的目標如何設定？如何設定一個好目標？什么是一個好的目標？目標多高為好？什么是一個好計劃？計劃如何執(zhí)行落地？什么樣的計劃是可執(zhí)行、可檢查、可落地的？所有這些問題，并不容易回答，事實上，還存在很多的誤區(qū)，以及很多錯誤的觀念。本文從實踐與理論兩個方面，提出了一些創(chuàng)新的思想與落地的方法，助力企業(yè)領導者新年破局。
目標絕對不能合理！
在目標制訂方面，有兩套理論，一套是民間通俗版本的，所謂跳一跳，夠得著；另一套是專家理論版本的，所謂“三做”理論，或說“三環(huán)理論”，即一個好的目標，要考慮員工想不想做，技術上可不可做，和組織機制保障方面能不能做，只有滿足這三者的條件，在三者交集的地方，才算是一個好目標。這兩套理論聽起來都很有道理，但事實上，都是有問題的，甚至是錯誤的，在實踐中，是不滿足企業(yè)實際需要的，需要進行糾偏和反省。
所謂目標跳一跳，夠得著，是指在目標設定的時候，既不要設得太高，也不要設得太低，而是適中為好。但是目標到底設多少，“度”如何把握，變成了一個說不清、道不明的秘密，事實上，目標的設定，也經(jīng)常成為上、下級之間討價還價的一場博弈。
上級心中清楚地知道，求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，得其無——這似乎已變成只可意會、不可言傳并且大家都心知肚明的一種共識。因此，上級總是盡可能地把目標設得高一點，采用各種方式，包括行政手段，威逼利誘，促成簽訂目標業(yè)績合同。下級也明白，上有政策，下有對策，小聰明用的恰到好處，總是會找出各種客觀理由，附上各種事實與數(shù)據(jù)，想盡一切辦法，把目標壓得低一點。最后，就看誰能說服誰，誰先做出讓步。俗話說，店大欺客，客大欺店。最終執(zhí)行時，往往會基于供求的關系與實力，還有一些潛規(guī)則，達成上下的目標共識——這就是中國式的權謀，目標是有了，但卻不是一個有挑戰(zhàn)性的目標，一個雙贏的協(xié)議，而是一個折中的、中庸的、雙方都各退一步的雙輸?shù)慕Y果。
至于“三做”理論，表面上看起來很科學，但本質上，卻是另一種典型的工程師思維，追求技術上的完美與可行性，即給多少資源，有多大能力，做多大的事情?？v觀企業(yè)發(fā)展史，沒有一家優(yōu)秀的企業(yè)，是通過“三做”理論獲得成功的，更別說對于大多數(shù)還處于快速發(fā)展階段的企業(yè)而言，“三做”的局限性，就會導致發(fā)展受限，增長無力。企業(yè)只有超常規(guī)的發(fā)展，才能不斷超越自我，成為行業(yè)的領導者，成為真正的世界冠軍。
目標為什么一定是不合理的，也不可能合理，這是由目標的本質所決定的。首先，目標是對未來的一種預測，對未來的一種假定，沒有人能夠對未來預測得100%的準確；其次，目標是理想與夢想對現(xiàn)實的一種投射，考驗的是人的決心與意志，是想與不想的問題；第三，目標是對未來的一種戰(zhàn)略安排，戰(zhàn)略的設計、行動路徑的選擇，總是圍繞著現(xiàn)實與目標而展開，其意義更多的表現(xiàn)為引領戰(zhàn)略的達成，而非目標本身。比如，公司年銷售額100億是目標，但真正的戰(zhàn)略意圖，卻可能是業(yè)務增長，是市場占有率，是新產(chǎn)品的導入。這三個因素，決定了目標的屬性，目標的價值，更多地表現(xiàn)為方向的引領，而非目標的實現(xiàn)。目標作為萬里長征中的一個里程碑事件，不是用來實現(xiàn)的，而是用來超越的。
如何設定目標：三種不同的方式
對于企業(yè)而言，設定目標時，有三種不同的方式，有三個坐標系可以參考。一是自己同自己比，一種常見的做法，是根據(jù)自己過去三年的平均發(fā)展速度，制定下一個年度的發(fā)展目標。這是一種典型的眼睛向內(nèi)的目標設定方式，不自覺地進入到一種自嗨的舒適區(qū)模式；二是與同行業(yè)標桿比，目標的設定，基于行業(yè)的平均發(fā)展水平，或者對標行業(yè)的優(yōu)秀標桿，無論哪一種，這仍然是一種小富即安、不思進取的中庸表現(xiàn)；三是同心中的理想與夢想比，只有想不到，沒有做不到。夢想要有，立意要高；愿景要宏大，目標要刺激。目標的制定，關乎的是理想，是夢想，是激情。如果連想都不敢想，思維就會受到各種條條框框的限制，打不開思路，想不出創(chuàng)意，最終成為井底之蛙，只能坐井觀天，也不可能做出什么驚人之事。
目標的制訂，有兩個階段，第一個階段最需要的是思想解放，用清華大學楊斌校長的話，叫做“沒大沒小，沒對沒錯，沒皮沒臉”，鼓勵的是思維發(fā)散，思想創(chuàng)新，群策群力，腦力激蕩；目標制訂的第二個階段，是要做好科學的分解，科學的計劃，在有限資源下，做出一個理性的最優(yōu)決策，這是一個思維收斂的過程。因此：
目標不是用來討論還價的，目標是用來選人和用人的；
目標不是用來最終實現(xiàn)的，目標是用來激勵人心的；
目標不是用來獎懲結果的，目標是用來牽引執(zhí)行的；
目標不是用來定義產(chǎn)出的，目標是用來幫助做好計劃的；
目標不是用來做預算的，目標是用來幫助做好資源匹配的。
目標設定的時候，要規(guī)避的一個陷阱，就是不要被資源所限。我們需要的是企業(yè)家思維，畢竟資源是發(fā)展的，能力也是發(fā)展的，而非固定的工程師思維，受限于當下的資源與能力。在企業(yè)家的眼中，資源可以不為我所有，但是資源可以為我所用，這是所有成功企業(yè)家的一種優(yōu)秀品質。
眼睛向內(nèi)，設定目標時，自己跟自己比，往往受限于企業(yè)自身的資源與當下的能力，不能以一種發(fā)展的眼光看問題，這顯然是一種收斂的算法，一種保守的戰(zhàn)術，一種消極被動的打法。這樣做的結果，目標是科學了，資源是合理了，但最后的結果，卻是企業(yè)被市場淘汰了。
眼睛向外，設定目標時，關注的是市場機會，重視的是客戶需求，通過外部的洞察，看宏觀、看行業(yè)、看客戶、看對手、看自己，最后找到自己的機會點。如何抓住機會，找到市場進入的切入點；如何合縱連橫，借力打力，撬動資源，是企業(yè)家精神與能力的真正體現(xiàn)。資源可以不為我所有，但資源可以為我所用。這是一種開放性的思維，一種高效的算法，一種機會導向的戰(zhàn)略，和一種創(chuàng)新能力的具體展現(xiàn)。
計劃必須絕對合理
本質上，計劃是為達成目標服務的。做科學研究，需要大膽假設，小心求證；做行動計劃，則需要講究科學，講究合理。目標可以大膽假定，但行動則必須小心求證?！霸趹?zhàn)略上，要藐視敵人；在戰(zhàn)術上，要重視敵人?！?/p>
資源總是有限的，越是在資源有限的情況下，越需要做好資源計劃，做好資源的匹配。計劃其實就是在資源受限和能力不足的條件下的一種排兵布陣，一種制勝策略，就像田忌賽馬一樣。因此，一個好的計劃，需要做出一系列關鍵決策，比如，進攻的突破口如何選擇，路徑如何規(guī)劃，關鍵里程碑節(jié)點如何設計，資源如何優(yōu)化配置，戰(zhàn)斗隊形如何展開等，考驗的正是指揮官的綜合能力。在這個方面，計劃絕對是一門科學，一種理性的思考，一種事前的沙盤模擬演練，來不得半點的糊涂。所以，孫子兵法也說：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎。”顯然，科學計劃永遠是達成目標的制勝法寶。
如何做好計劃？
如何做好年度經(jīng)營計劃，有很多的專業(yè)工具：最簡單的是5W2H方法；比較專業(yè)、復雜的，有項目管理計劃法；華為的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃BLM；麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃10步法；還有國企特色的中化集團董事長寧高寧自創(chuàng)的戰(zhàn)略規(guī)劃10步法，等等。
5W2H從如下七個方面切入做計劃：
1）WHAT，做什么，工作是什么？
2）WHY，為什么要做、可不可以不做、有沒有替代方案。
3）WHO，誰來做，讓責任到人。
4）WHEN，什么時間做，什么時機最適宜？
5）WHERE，在哪里做，明確具體的地點與內(nèi)容。
6）HOW，怎么做、如何提高效率、如何實施、方法是什么？
7）HOW MUCH，需要多少資源，做到什么程度，數(shù)量如何，質量如何，費用如何？
如果說對于一件簡單的事情，可以運用5W2H做出一個簡明的計劃，但是對于企業(yè)年度經(jīng)營計劃，5W2H顯然是不夠的。對于企業(yè)年度經(jīng)營計劃而言，戰(zhàn)略分解后，戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地，往往都由很多個項目組成。對于一個項目而言，比如，開發(fā)一款新產(chǎn)品，推動一場組織變革，就需要運用項目管理的方法論，做好項目計劃了。
一個好的項目計劃，通常包括如下九個方面的專業(yè)計劃：
1）項目范圍計劃
2）項目進度計劃
3）項目成本計劃
4）項目質量計劃
5）項目溝通計劃
6）項目人力資源計劃
7）項目風險計劃
8）項目采購計劃
9）項目干系人管理計劃
如何把戰(zhàn)略轉化為目標，目標如何轉化為計劃，這是企業(yè)中高管團隊新年開局最重要的工作，是戰(zhàn)略共識的最好機會，是戰(zhàn)略思維提升的最好學習模式，也是團隊建設的最有效方式。從這個角度看，企業(yè)年度經(jīng)營計劃，首先是一種投資，一種對中高管團隊的投資；其次是一種回報，一種戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的有力保障。
如何應對變化？
管理大師彼得·杜拉克說，Plan is nothing；Planning is everything。計劃一旦制訂出來，就需要不斷與時俱進，計劃一定不是一次到位的，而需要不斷更新，以滿足實際變化的需要。外部環(huán)境條件變化了，計劃也要相應變化。在日本豐田體系中，計劃是動態(tài)的，實行的是所謂滾動式的計劃。一個滾動變化的計劃，好過一個不變的教條式的計劃，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代敏捷管理的本質。變化總是難免的，計劃如何更好地應對變化，如何做好動態(tài)調(diào)整，才是應對變化的最好方法。
如何應對變化，在實踐中，我們有兩種方式。一是調(diào)整計劃，把計劃拉回到執(zhí)行的軌道；二是調(diào)整執(zhí)行，把執(zhí)行拉回到計劃的軌道。那么，什么情況下調(diào)整計劃？什么情況下調(diào)整執(zhí)行呢？
要回答這個問題，我們需要對計劃做一個拆分。這里的計劃，包括兩個方面：一是目標，二是行動的計劃。我們常說，“行動可以千百變，我待目標如初戀”，強調(diào)的是目標的剛性與嚴肅性。目標可以調(diào)整，但不能隨意調(diào)整，除非環(huán)境發(fā)生了重大變化。
2022年戰(zhàn)略破局，需要新思維、新觀念、新領導力
目標絕對是不合理的，但目標的分解、目標的計劃、目標的資源匹配卻必須合理，行動與能力也必須合理。目標的達成，需要的是一系列合乎邏輯的行動，一套科學合理的資源保障，和一種恰如其分的組織能力保障。
下級不應該同上級討論目標的合理性，因為目標本來就可以是不合理的，它是上級的一種戰(zhàn)略意志，一種戰(zhàn)略決心，和一種戰(zhàn)略選擇。目標在本質上，是對未來的一種預想，是基于當下對未來的一種預判，它不可能是準確的。但隨著執(zhí)行的推進，我們可以借力客戶需求的變化、員工能力的提升與新資源的獲得，達成當初看起來不甚合理的目標。事實上，當執(zhí)行與計劃之間發(fā)生偏差的時候，也正是學習和成長的好機會，要么調(diào)整計劃，要么調(diào)整執(zhí)行，一切都是理性的行為。
下級可以跟上級討論的，是資源的差距，是路徑的選擇，是目標的優(yōu)先級，是行動的關鍵措施。下級的使命，永遠是“我將無我，不辱使命”，讓行動落地，讓措施有力，讓資源高效利用，讓目標最終達成。
羅馬不是一天建成的，目標也不是一下子實現(xiàn)的。如果目標真的偏離了實際，外部環(huán)境發(fā)生了重大的變化，我們可以采用變更管理流程，啟動變更管理，要么調(diào)整目標，要么改變執(zhí)行。目標可以是不合理的，但目標的計劃、目標的分解、目標的執(zhí)行必須科學，必須合理。要制定一個好的目標，首先一個組織要飽含激情與夢想，激發(fā)人們的使命感，喚醒人們的責任感，而不是局限于理性的目標。一個沒有理想與夢想召喚的目標，只不過是一個沒有靈魂的死寂的數(shù)字。要制定一個好的計劃，必須講究科學，講究技術的可行性，匹配相應的資源，找到關鍵的成功因素，找到一個最可行的突破口，全力以赴，全情投入，奪取最后的勝利。
總之，目標絕對是不合理的，但計劃卻必須合理，要為目標設定可行的計劃，可切實落地的行動，并匹配科學合理的資源。在歲末年初，這是企業(yè)中高管領導者最重要的一項使命，2022年戰(zhàn)略破局，需要一種新思維、新觀念、新領導力。