近年來，以數字化、智能化為重要特征的新型零售行業(yè)正迅猛發(fā)展，諸多傳統(tǒng)零售行業(yè)巨頭紛紛應勢而創(chuàng)新求變，摸索線上線下串通的新型發(fā)展之道。
在諸多探索者之中，永輝超市作為中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業(yè)之一，又一次走在了時代的先鋒者列。在以技術驅動業(yè)務和創(chuàng)新的堅持下，永輝著力于推進線上線下全渠道融合，到家到店業(yè)務協(xié)同發(fā)展，打破“線下”的固化思維，依托于全渠道，為用戶提供了便捷、快速的購物體驗，推進消費購物方式的變革，構建零售業(yè)的全渠道生態(tài)格局。
今年11月，永輝分別于山西、貴州、江蘇、上海、四川及湖北開設新門店，涵蓋一線城市及下沉市場。12月起，永輝再度迎來“開店潮”，相繼開出了近20家門店。目前籌建中的永輝新店達179家，業(yè)務覆蓋全國29個省份，實現一至六線城市全覆蓋、經營面積超過800萬平方米，被譽為“民生超市、百姓永輝”。
在消費者端，永輝的客流反饋保持了其一貫的高質量、高水準特點。根據2021年12月凱度消費者指數報告，在五大零售集團中，永輝的客單價領先行業(yè)，并在全商超業(yè)的消費者購買頻次降低的背景下，依然實現了消費頻次的正向增長，其用戶運營的成績可見一斑。
受全渠道戰(zhàn)略布局的正向影響，永輝多業(yè)態(tài)迸發(fā)——線下優(yōu)勢強勢挺進、線上銷售逼近百億。立足主業(yè)、尋求創(chuàng)新，永輝兼具了實體零售的優(yōu)勢與科技賦能的創(chuàng)新能力，這也正是這家A股零售巨頭能夠穿過行業(yè)周期的底氣所在。
破局之前的挑戰(zhàn)
李松峰坦言，在實現企業(yè)數字化轉型的過程中，遇到了某些意料之外的困難。
第一個也是最重要的挑戰(zhàn)來自疫情。在疫情的影響下，國內的消費整體遭到了很大的沖擊，但這一點不是人力所能控制的，永輝的戰(zhàn)略轉型恰好與整個行業(yè)的變革周期碰到了一起。因此，回想起來，李松峰認為疫情確實給永輝的轉型帶來了很大的挑戰(zhàn)，但也恰恰是因為這個挑戰(zhàn)的存在，反而讓永輝能夠冷靜下來，站在一個比較長遠的視角上，甚至是站在未來的視野下，看待當前遇到的困難，反而能更堅定、更有信心在戰(zhàn)略轉型這條路上繼續(xù)走下去。
第二個挑戰(zhàn)是進行組織架構變革以匹配業(yè)務的發(fā)展。李松峰表示，任何一個組織都有自身長期發(fā)展積累下的一種慣性，所以，在推進數字化轉型的戰(zhàn)略目標真正落地的過程中，永輝內部要實現很大的突破，包括人員、機構調整等方面。這個“破局”會遇到很多組織上的問題，必須要無比堅定，要有極大的魄力來對整個組織做調整和變革，以匹配戰(zhàn)略目標的落地。
“科技零售和數字化轉型的過程不是一蹴而就的，整個數字化的建設需要規(guī)模化的資源投入，并且這個投入是一定要堅持的，也一定要有信心去完成。”李松峰說，“對數字化轉型不能抱有“一帆風順”的幻想?！庇垒x在資源投入的過程中與業(yè)務的調整以及組織的調整相配合，在有機融合的過程中完成落地實踐。目前，從用戶端下載量、用戶體驗反饋、新用戶增長等方面看，永輝的數字化轉型整體情況是比較成功的。
全渠道定位：一艘融合多種業(yè)態(tài)的“航空母艦”
縱觀永輝的業(yè)務形態(tài)，已難以用簡單的“商超”二字概括。在線下，永輝有千家門店的支撐；線上，永輝發(fā)力到家業(yè)務，其“永輝生活APP”的業(yè)務迅猛增長。在品牌端，永輝旗下饞大獅、田趣等多個自有品牌和自有IP穩(wěn)步發(fā)展、口碑良好。
以線上業(yè)務為例，根據永輝2021年第三季度財務報表，其前三季度線上成交額已近百億，同比增長52.56%，這樣的體量和市面上垂直賽道的生鮮電商成交額已經旗鼓相當。這個數字背后，則是永輝發(fā)力到家業(yè)務、精細化運營永輝生活APP的積極動作。
不難發(fā)現，永輝旗下業(yè)務呈現多元化的姿態(tài)，永輝生活APP、門店、自有品牌等分別對應了電商、實體零售、新消費品牌的賽道。可以說，永輝的目標以及最終形態(tài)并不是成為某個賽道的頭部“玩家”，而是一艘融合了多種業(yè)態(tài)的“航空母艦”。
要為這艘“航空母艦”筑基，李松峰始終和團隊對提升基礎設施服務能力尤為重視——包括牽頭建立技術驅動運營的組織體系，積極推進基于會員、商品、店倉等多維度的深入洞察和探索，運營大數據人工智能技術，推進全域會員運營等領域的精準促銷應用，以數字化驅動消費者運營等。李松峰表示，當下數字化零售的發(fā)展需要應對包括來自外部疫情，內部組織惰性等多方面的阻力，這對所有企業(yè)而言都是巨大的挑戰(zhàn)，也需要所有企業(yè)都堅定自身的信念，勇敢去面對這樣的挑戰(zhàn)。
基于此，永輝堅定科技戰(zhàn)略，向以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道科技零售企業(yè)邁進。由永輝技術團隊自主研發(fā)的全鏈路零售數字化系統(tǒng)YHDOS已在福州等地進行了規(guī)?；耐度胧褂茫琘HDOS系統(tǒng)融合了全渠道的采銷協(xié)同、運營、財務等工作，并從員工的操作系統(tǒng)端打通線上、線下業(yè)務，是永輝全渠道數字化能力的基石，能夠有效支撐永輝組織與經營戰(zhàn)略的調整。
永輝數字化供應鏈已貫穿到交易平臺、智能選品及預測訂貨等多方面。其中交易平臺打通全國各地優(yōu)勢商品資源，源頭直采、分級加工，支持全國貨源開放交易，對內對外加速商品流通；智能選品基于用戶需求洞察，模擬用戶購買決策流程，根據用戶真實需求進行商品規(guī)劃管理；預測訂貨結合了AI算法，將大范圍、強穩(wěn)定的銷量預測用于輔助商業(yè)決策的規(guī)劃和制定、有效管理和安排供應鏈，從指導門店訂貨、資源分配，降低庫存周轉天數，降低缺貨率，從而帶來更高的利潤。
以源頭供應鏈為核心，永輝借助數字化能力，打通了選種測土、種植監(jiān)管、標準制定、專庫收儲、專單加工、品牌推廣、終端服務等環(huán)節(jié)，實現了訂單種植全鏈路溯源管控，能夠實現從選種到培育、從種植到加工再到物流、銷售的全鏈路貫通。
“依托數字化的變革，從源頭的采購到運輸、分級，到后續(xù)終端的選品陳列、定貨，所有的鏈路都走上了數字化軌道，效率上有了最大化的提升?！崩钏煞逭f。同時，永輝在傳統(tǒng)零售商超以外的業(yè)態(tài)積極布局，除了線上業(yè)務所嘗試的前置倉模式、到家模式，還搭建了自有品牌矩陣，如田趣、饞大獅等，覆蓋生鮮食品、干雜日配、家居用品、休閑酒水各品類。
事實上，對于零售變局之下突圍之道，很多企業(yè)都提出“科技+零售”的概念。李松峰則有頗為“永輝風格”的務實觀點。他認為，“科技+零售”是未來能夠提高零售的效率、體驗，同時降低成本的路徑，但在這種“一致性”之下，永輝有自己的特色，有自己擅長的、和別人不一樣的地方?！皩τ垒x來說，我們最大的特殊點在于我們的零售是建立在‘生鮮’這個基礎上的，有固定的一個面向，我們的‘科技+零售’，始終以生鮮為基礎，結合科技，做好生鮮，走向以客戶為中心的全渠道的數字化零售，這是我們想走的‘科技+零售’的路?！崩钏煞逭f。
“年輕化、扁平化、靈活化”策略突破行業(yè)桎梏
“戰(zhàn)略目標清晰明確是第一步，然后就需要調整組織架構，去匹配戰(zhàn)略目標的落地和實現，只有結合起來才可以打好這場仗?！崩钏煞灞硎尽榱俗尅翱萍?零售”的數字化轉型戰(zhàn)略有落地的“舞臺”，永輝組織架構也持續(xù)進行年輕化、扁平化、靈活化的變革，并且取得了顯著的成效。
首先是平臺能力的沉淀，在組織架構向扁平化、年輕化和靈活性變革的過程中，永輝將“戰(zhàn)區(qū)制度”調整成了“省區(qū)制度”，集團能夠為各省區(qū)提供更充分的支持，比如在供應鏈方面、運營方面和技術能力方面，通過多重能力的復用，集團在平臺能力的沉淀方面已經取得成效。
其次是區(qū)域自治能力的提升，基于扁平、靈活、年輕化的組織架構，平臺給予了省區(qū)更充分的自主權，一線作戰(zhàn)人員擁有了更強的主動權。奮戰(zhàn)在一線的年輕化的團隊，充分發(fā)揮出了自身的主觀能動性，不僅能夠基于本地市場的差異化需求做出準確的判斷，也能迅速應對本地市場的競爭與挑戰(zhàn)。
以平臺為樞紐，各省區(qū)之間經營成果、先進經驗的分享得到加強，溝通變得更有效率，這也讓永輝距離“一盤貨”、“一個運營組織”的目標更近了。據了解，組織架構改革后，永輝將供應商服務重要性提到高位，采購團隊積極進行角色轉換，對內作為品牌推薦官，積極服務門店，對外作為品牌代理商，強化與品牌商合作，聯合辦公，深度協(xié)同，全面打造高效、柔性、數字化供應鏈。
“對我們而言，聚焦業(yè)務永遠是第一位的，把消費者服務好，把業(yè)務做扎實，永遠是最重要的。零售行業(yè)現在確實面臨著挑戰(zhàn)，但永輝還是有信心去迎接挑戰(zhàn)，我相信我們一定會探索出自己的特色，在保持原來永輝的煙火味的同時，成為一家科技化的零售企業(yè)?！崩钏煞逭f。
