文 | 劉雨靜 馬越

編輯 | 牙韓翔

11月27日早晨，陳耀福在朋友圈發(fā)了一張老智威湯遜（James Walter Thompson）的照片，配文是“1864—2018，R.I.P J. Walter Thompson”。

廣告行業(yè)內(nèi)的人都明白這句話的意思。11月26日晚，廣告?zhèn)鞑ゾ揞^WPP發(fā)布聲明稱，將旗下老牌廣告代理商智威湯遜（J. Walter Thompson，簡(jiǎn)稱JWT）與數(shù)字營(yíng)銷公司偉門（Wunderman）合并，組建為新的公司W(wǎng)underman Thompson。

而陳耀?；蛟S是業(yè)內(nèi)最有資格在社交媒體中“緬懷”智威湯遜的人。他在廣告行業(yè)近三十六年的工作經(jīng)歷中，智威湯遜是他工作最久的一家4A廣告公司。這位著名新加坡廣告人，曾先后效力于智威湯遜臺(tái)灣、東南亞及大陸辦公室，后來(lái)成為智威湯遜中國(guó)區(qū)主席兼北亞區(qū)首席創(chuàng)意長(zhǎng)。今年8月，陳耀福正式離職。

收購(gòu)并購(gòu)的動(dòng)作在廣告行業(yè)內(nèi)并不稀奇，但當(dāng)故事主角變成了業(yè)內(nèi)一線老牌智威湯遜，多少帶有一個(gè)時(shí)代落幕的意味。

智威湯遜毫無(wú)疑問(wèn)是許多廣告人心中宗教一般的存在。在他們的官網(wǎng)驕傲地寫(xiě)道：“請(qǐng)加入我們的歷史之旅，而這恰好也是廣告業(yè)的歷史”——而他們也恰恰有資格這么說(shuō)。

智威湯遜是全球第一家廣告公司，也是全球第一家早在1899年就在美國(guó)海外設(shè)置辦公室、開(kāi)始全球化拓展的廣告公司。它的誕生伴隨著城市工業(yè)與現(xiàn)代廣告的萌芽；甚少有代理商能像智威湯遜那樣擁有超過(guò)百年的客戶關(guān)系——聯(lián)合利華與智威湯遜已經(jīng)合作了116年之久。

在過(guò)去的許多年中，無(wú)論是在紐約麥迪遜大街、列克星敦大道或是香港的太古坊，那些一腔熱血投身于廣告行業(yè)的年輕人們，有不少人都對(duì)智威湯遜的品牌教義爛熟于心——他們的logo是一只象征智慧、閱歷與判斷的貓頭鷹，象征著“指引光明，予人遠(yuǎn)見(jiàn)，夜以繼日地努力，只為客戶開(kāi)創(chuàng)人們?cè)敢馔度肫渲械膫ゴ髣?chuàng)意。”

但如今“偉大創(chuàng)意”的定義變得模糊。

衡量營(yíng)銷效果的方式不再只靠一條打動(dòng)人心的好廣告，傳統(tǒng)4A動(dòng)輒七八人的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)不再被認(rèn)為是專業(yè)的象征。

數(shù)字時(shí)代的沖擊，讓那些曾經(jīng)麥迪遜大街上喝著Martini的廣告狂人們措手不及。Google、Facebook席卷全球手機(jī)屏幕，還有微信在中國(guó)的誕生，意味著傳統(tǒng)注意力渠道的崩裂，也意味著傳統(tǒng)廣告公司的商業(yè)模式開(kāi)始出現(xiàn)變化。

當(dāng)廣告客戶把預(yù)算更多地投入數(shù)字廣告中——雖然他們還無(wú)法摸透程序化購(gòu)買、大數(shù)據(jù)或者精準(zhǔn)投放究竟可以帶來(lái)多大的效果——科技公司在各大場(chǎng)合耀武揚(yáng)威地告訴世界自己通過(guò)技術(shù)多么了解捉摸不定的消費(fèi)者，曾經(jīng)一度輝煌的廣告公司則顯得有些沒(méi)落。

只不過(guò)幾年的時(shí)間，WPP、陽(yáng)獅等廣告巨頭結(jié)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與人員重組的消息不斷傳出，提高效率、減少冗雜與控制成本似乎成為了他們的當(dāng)務(wù)之急。

置身其中的人們?nèi)匀粓?jiān)信創(chuàng)意是這個(gè)行業(yè)抵擋時(shí)代變化的根本。但直到前晚，智威湯遜與偉門合并的消息傳出，他們開(kāi)始有些動(dòng)搖了。

伴隨著百年創(chuàng)意公司的合并和重組，這個(gè)行業(yè)新舊廣告人心中的那條麥迪遜大道和廣告帝國(guó)似乎開(kāi)始逐漸崩塌。代理機(jī)構(gòu)咨詢公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan說(shuō)，“智威湯遜的消失，是麥迪遜大道消亡的一個(gè)隱喻。”

資本運(yùn)作下的自救

蘇銘天的繼任者M(jìn)ark Read相信，通過(guò)收購(gòu)并購(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)合并，能穩(wěn)定這艘正在顛簸的巨船。

上任后他繼續(xù)大刀闊斧地延續(xù)著蘇銘天時(shí)代就開(kāi)始的改革：搬離30年來(lái)的倫敦總部、任命新的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，而更重要的便是機(jī)構(gòu)的合并。三個(gè)月前，WPP宣布合并旗下?lián)P羅必凱（Y&R）與VML兩家公司，組建一家新的品牌體驗(yàn)代理商VML Y&R，Mark Read表示這是“創(chuàng)造更精簡(jiǎn)WPP的重要一步”。

在此之前，WPP旗下的機(jī)構(gòu)合并潮就已經(jīng)開(kāi)始。

2017年7月，旗下數(shù)字代理商Possible被并入偉門（Wunderman）；2017年9月，媒介公司Maxus和MEC合并成立了Wavemaker；今年1月，旗下5家設(shè)計(jì)咨詢公司合并成了Superunion；另外WPP旗下的公關(guān)公司博雅公關(guān)和凱維公關(guān)也已經(jīng)合并。

內(nèi)部機(jī)構(gòu)的合并、分拆或者裁撤對(duì)于行業(yè)內(nèi)人士其實(shí)司空見(jiàn)慣，從財(cái)務(wù)與資本分配的角度，機(jī)構(gòu)合并能提升效率、優(yōu)化資源，通常也能讓財(cái)報(bào)數(shù)字好看些。

資本運(yùn)作與收購(gòu)合并也是WPP最擅長(zhǎng)的事。

畢竟這家廣告巨頭30年前就是靠資本并購(gòu)迅速擴(kuò)張的。智威湯遜、奧美這些廣告行業(yè)內(nèi)的金字招牌如今都為WPP所有，也是資本運(yùn)作的產(chǎn)物——1985年，WPP創(chuàng)始人蘇銘天用25萬(wàn)英鎊的個(gè)人投資，買下了一家超市購(gòu)物車生產(chǎn)廠商（Wire & Plastic Product）的部分股權(quán)，第二年正式更名為WPP。

自此，被大衛(wèi)·奧格威評(píng)價(jià)“連一句廣告語(yǔ)都沒(méi)寫(xiě)過(guò)”的蘇銘天，便開(kāi)始通過(guò)一系列收購(gòu)而不是開(kāi)公司的方式，逐步建立起自己的廣告帝國(guó)。

這個(gè)多年以后被美國(guó)《時(shí)代》雜志稱作“麥迪遜大道上的食人魔（the Ogre of Madison Avenue）”的英國(guó)男人，在WPP成立后的18個(gè)月時(shí)間里，一口氣收購(gòu)了18家公司。

1987年，WPP花了5.66億美元，以惡意收購(gòu)的方式吞下了智威湯遜——這個(gè)舉動(dòng)令當(dāng)時(shí)的廣告圈大為震動(dòng)。而當(dāng)時(shí)智威湯遜的年收入是WPP的13倍。1989年，蘇銘天又以同樣惡意收購(gòu)的方式，花8.64億美元拿下了奧美（Ogilvy & Mather）。很快，揚(yáng)羅必凱（Y&R）、葛瑞（Grey）等一系列知名廣告公司都被WPP收入囊中。

那些上世紀(jì)80年代夾雜在資本并購(gòu)潮中的小型廣告公司，《紐約客》是這么形容他們的，“如同等待被捕殺的獵物一樣”。

早年的收購(gòu)大多是規(guī)模效應(yīng)和資源考量。大公司利用規(guī)模效應(yīng)能有效提升價(jià)格、降低成本，通過(guò)全球布局贏取各個(gè)市場(chǎng)的客戶，提升協(xié)同效應(yīng)和效率。同時(shí)，還能對(duì)新收購(gòu)的公司施加降低成本的壓力，從而來(lái)提升母公司的利潤(rùn)空間。

而后期，當(dāng)WPP選擇分拆公司——比如將奧美分拆為奧美互動(dòng)、奧美廣告、奧美公關(guān)等若干個(gè)子公司，同樣是出于資本考量。

“4A是依靠傳統(tǒng)媒介誕生的，它早期的發(fā)展與資本的追逐有關(guān)。很多資本進(jìn)入后，企業(yè)要完成10%-20%的增長(zhǎng)，只能不斷細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分產(chǎn)業(yè)鏈。那個(gè)沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代其實(shí)是真正的整合營(yíng)銷時(shí)代，但在財(cái)務(wù)指標(biāo)下，只能變成找四五家子品牌同時(shí)去做。這可以產(chǎn)生很高的利潤(rùn)，每一家公司都賺錢。”天與空總經(jīng)理、曾任盛世長(zhǎng)城創(chuàng)意群總監(jiān)的楊燁炘對(duì)界面記者解釋。

而到了如今，一切又好像回到了原點(diǎn)。市場(chǎng)開(kāi)始認(rèn)為，大象走得太慢了。

由此，這些曾經(jīng)搭建起廣告帝國(guó)大廈的決策者們，開(kāi)始考慮如何以商業(yè)的思維來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化?；蛟S在他們眼中，當(dāng)效率變成最主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，百年歷史的過(guò)去和這背后無(wú)數(shù)非凡創(chuàng)意的沉淀，似乎變得不值一提。

“兩家4A公司合并，這是國(guó)際廣告集團(tuán)的老招數(shù)了。”獨(dú)立廣告公司天與空聯(lián)合創(chuàng)始人鄧斌說(shuō)，在他進(jìn)入廣告行業(yè)的這20年里，見(jiàn)證過(guò)許多這樣的事情，“但它們都是比較弱的二線品牌被合并或取消番號(hào)，而這一次不一樣，這次受傷的是絕對(duì)一線品牌智威湯遜。”

沒(méi)有了“智”與“威”，偉門湯遜還剩下些什么？

“我衷心祝福他們?cè)阶鲈胶谩?rdquo;陳耀福說(shuō)，但語(yǔ)氣中多少有些惋惜和復(fù)雜的情緒。“但是我很好奇，以后新公司要怎么去講自己的品牌故事呢？品牌故事是一種信仰，李?yuàn)W貝納有李?yuàn)W貝納的故事，奧美有奧美的。那Wunderman Thompson，未來(lái)要怎么去和自己全球2萬(wàn)名員工講自己的故事，讓員工們?nèi)ハ嘈乓粋€(gè)信仰和理念，而共同努力？”

對(duì)于90年代就加入智威湯遜、在不同4A公司兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最后又回到智威湯遜的陳耀福來(lái)說(shuō)，這四個(gè)字代表著他的年輕時(shí)代和曾堅(jiān)信的廣告價(jià)值觀。

4A這個(gè)名頭，曾代表最優(yōu)秀的創(chuàng)意，最為時(shí)髦的辦公室和最外企化的公司體系。

正如李?yuàn)W貝納的那支鉛筆、或是智威湯遜的貓頭鷹——它們不只是一個(gè)logo，多少代表著曾在香港中環(huán)或太古坊燈火輝煌的辦公室里趕工的創(chuàng)意人，或是最早來(lái)內(nèi)地掘金的廣告人往日的榮光。莫康孫、林俊明、莊淑芬……這些華人廣告狂人的傳奇至今仍然被津津樂(lè)道地談?wù)撝?/p>

他們和這些廣告公司，在某種程度上構(gòu)建了中國(guó)內(nèi)地廣告市場(chǎng)的創(chuàng)意體系與運(yùn)作秩序。

如今在中國(guó)廣告行業(yè)當(dāng)中的年輕人，很大一部分都是這些外資4A公司所培養(yǎng)的。

李裕茗剛剛進(jìn)廣告行業(yè)的時(shí)候，只知道“奧美”這家公司。她曾經(jīng)在一次奧美大中華區(qū)首席創(chuàng)意官樊克明的分享會(huì)上，聽(tīng)他講述了一個(gè)把PS4的按鈕融進(jìn)血液里的廣告創(chuàng)意，“這讓我突然發(fā)現(xiàn)廣告還可以這么玩，太朋克了吧！”后來(lái)她參加了奧美新兵計(jì)劃，隨后進(jìn)入了這家公司。

“整個(gè)外資4A公司的體系像一個(gè)很大的機(jī)器，不論大小每個(gè)齒輪都很重要，我當(dāng)時(shí)最真切的感受就是學(xué)渣來(lái)到了一個(gè)全是學(xué)霸的大學(xué)，被一群人推著向上走。”李裕茗說(shuō)。

而在這些4A公司中，人們對(duì)于創(chuàng)始人和公司文化都帶著一種敬仰。入職當(dāng)天，新人會(huì)拿到印有創(chuàng)始人照片和言語(yǔ)的員工手冊(cè)，辦公室里也會(huì)掛著老創(chuàng)始人的照片。奧美今年換掉大衛(wèi)·奧格威本人手寫(xiě)體logo的時(shí)候，曾經(jīng)在這家公司工作的人也都在社交網(wǎng)絡(luò)上表達(dá)不舍——如同智威湯遜與偉門合并那樣。

在外資4A公司工作的經(jīng)歷也多少影響著這一代的年輕廣告人。

但如今，莊淑芬早已離開(kāi)北京奧美回到臺(tái)灣，莫康孫與林俊明都在多年后離開(kāi)國(guó)際4A公司、或是自己成立創(chuàng)意機(jī)構(gòu)，或是加入本土集團(tuán)。國(guó)際4A對(duì)于中國(guó)廣告行業(yè)的發(fā)展功不可沒(méi)，他們以體系化的方式培養(yǎng)了一代代廣告人，但那些響當(dāng)當(dāng)?shù)恼信埔舱那恼孤额j勢(shì)。

離開(kāi)奧美之后，李裕茗也嘗試在品牌方、互聯(lián)網(wǎng)公司繼續(xù)做市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的工作，但都再也找不回在4A公司的時(shí)候那種感覺(jué)了。“4A完善的創(chuàng)意和執(zhí)行體系，是很多公司都比不了的，并且能夠用極高的專業(yè)度來(lái)獲得你的認(rèn)同感，這也是最難得的。而且公司文化對(duì)于創(chuàng)意的尊敬，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司所沒(méi)有的。”

此番智威湯遜與偉門的合并，廣告人一方面是緬懷青春，也有人開(kāi)始思考，整個(gè)創(chuàng)意行業(yè)的可持續(xù)性。

由于業(yè)績(jī)下滑，原本用于新人培訓(xùn)的預(yù)算在減少。“過(guò)去不管我在臺(tái)灣、東南亞還是大陸，公司在亞太地區(qū)層面都一直對(duì)新人有完整培訓(xùn)體系，”陳耀福對(duì)界面記者說(shuō)，“但近幾年，為了所謂的控制預(yù)算，很多集團(tuán)該做的培訓(xùn)都被取消了，各個(gè)辦公室每個(gè)月想辦法培訓(xùn)自己的員工。”

智威湯遜曾經(jīng)是“廣告語(yǔ)”（Jingles）的最佳代名詞。這個(gè)老牌廣告公司擅長(zhǎng)用精準(zhǔn)的廣告語(yǔ)為客戶找到品牌定位，除了曾于1999年被AdAge評(píng)為世紀(jì)廣告語(yǔ)的“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳（A diamond is forever）”，還有其為玩具反斗城做的“我不想長(zhǎng)大（I don’t wanna grow up）”，為家樂(lè)氏麥片寫(xiě)的“Snap, Crackle and Pop”等等。在中國(guó)，智威湯遜上海則是第一個(gè)從戛納國(guó)際創(chuàng)意廣告界捧回獅子獎(jiǎng)杯的廣告公司。

而在2017年，智威湯遜全球一共從戛納捧回了21個(gè)獎(jiǎng)杯，2018年數(shù)量縮減為20個(gè)（3個(gè)金獎(jiǎng)，6個(gè)銀獎(jiǎng)，11個(gè)銅獎(jiǎng)），且沒(méi)有一個(gè)是智威湯遜的紐約總部的產(chǎn)出贏得的。如果我們把目光投向集團(tuán)的另一個(gè)老招牌奧美——2018年他們獲得的戛納獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)量是106個(gè)。

如今的培訓(xùn)大多由工作中手把手的實(shí)際教學(xué)取代。盡管在工作中學(xué)習(xí)固然有效，但同時(shí)存在的問(wèn)題是，那些新進(jìn)的年輕人，對(duì)智威湯遜百年來(lái)企業(yè)文化的理解和情結(jié)，正變得稀薄。

智威湯遜的名頭對(duì)于他們而言只是“國(guó)際4A”，而不是那個(gè)在1908年就成為行業(yè)內(nèi)第一個(gè)雇傭女性創(chuàng)意總監(jiān)的企業(yè)，或是那個(gè)能維持超過(guò)百年客戶關(guān)系的廣告公司。

“智威湯遜100多年來(lái)曾幫助很多品牌做過(guò)優(yōu)秀的傳播和品牌定位，也培訓(xùn)了無(wú)數(shù)優(yōu)秀的廣告人，”陳耀福說(shuō)，“我覺(jué)得最可惜的地方是，我們一直在幫客戶做品牌、告訴他們品牌有多重要。結(jié)果有一天，自己把自己的品牌拿掉了。”

陳耀福多少有些在意Wunderman（偉門）的名字被放在Thompson（湯遜）之前，這么想的并不止他一人。有不少創(chuàng)意出身的廣告人認(rèn)為，這多少意味著傳統(tǒng)創(chuàng)意代理商話語(yǔ)權(quán)的降低。“雖然它們被定位為平等的合并，但其實(shí)基本上是由數(shù)字代理商接管。”代理機(jī)構(gòu)咨詢公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan表示。

“一線強(qiáng)勢(shì)廣告品牌智威湯遜被偉門這樣的二線digital品牌合并，這絕對(duì)是一個(gè)病急亂投醫(yī)的昏招。”  鄧斌對(duì)界面新聞?wù)f，“這只會(huì)讓智威湯遜全球幾百個(gè)辦公室上萬(wàn)員工的士氣降到最低，會(huì)讓大家質(zhì)疑傳統(tǒng)廣告是不是過(guò)時(shí)了？創(chuàng)意是不是打不過(guò)數(shù)字？品牌是不是沒(méi)用了？”

不過(guò)除了情懷，未來(lái)更值得關(guān)注的是，這兩家在各自領(lǐng)域有所長(zhǎng)項(xiàng)的公司要如何更好地整合。

“全都在緬懷和惋惜智威湯遜，怎么沒(méi)看到有人稱贊偉門牛X？”鄭聯(lián)達(dá)在朋友圈寫(xiě)道。“一代人有一代人的廣告公司，整個(gè)行業(yè)其實(shí)也是一個(gè)新舊交替的過(guò)程。 ”他后來(lái)對(duì)界面新聞?wù)f。

拋開(kāi)情懷和歷史本身，人才、組織架構(gòu)、行事邏輯、決策模式……“兩家大型公司要融合好，沒(méi)有3到5年的陣痛解決不了問(wèn)題，”鄧斌說(shuō)。他甚至覺(jué)得，正如過(guò)去廣告公司FCB（博達(dá)大橋）合并成DraftFCB、過(guò)幾年又改回FCB一樣，有一天智威湯遜還會(huì)回來(lái)。

“一定會(huì)，”他加強(qiáng)了語(yǔ)氣說(shuō)。