文|加琳瑋

 

編輯|周卓然

3月21日，在預(yù)告入駐天貓近四個(gè)月后，瑞典快時(shí)尚巨頭H&M及家居品牌H&M Home正式開張了天貓旗艦店。配合著優(yōu)惠活動(dòng)，這個(gè)瑞典快時(shí)尚元老在不到一天時(shí)間里收獲了一百多萬粉絲，男士T恤還一躍成為銷量最高的產(chǎn)品，售出近兩萬多件。

H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson在開幕典禮上表示，入駐天貓是H&M布局新零售的重要舉措。天貓服飾事業(yè)部副總裁夢(mèng)姑則認(rèn)為，H&M的入駐可以助力天貓新零售，而天貓也將推動(dòng)H&M線上線下更為融合。未來還有很大的合作空間。

還記得去年剛宣布這個(gè)消息時(shí)，H&M此舉曾激起了一片“終于等到你”的感慨。因?yàn)?，相比先后?009至2014年間入駐天貓的優(yōu)衣庫(kù)、Forever 21、Zara和TOPSHOP等快時(shí)尚品牌，H&M與電商巨頭合作的決定的確做得有些晚。

畢竟，這不只是意味著H&M天貓旗艦店的粉絲數(shù)量要從零開始，與Zara和優(yōu)衣庫(kù)破了1200萬的粉絲量抗衡，還意味著它錯(cuò)過了好幾年在雙11、雙12、618等中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物節(jié)上曝光、提振銷量的絕佳機(jī)會(huì)。

天貓旗艦店會(huì)沖擊H&M的自營(yíng)電商嗎

H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年卻一直沒和電商巨頭合作，主要是因其非常信賴自營(yíng)電商。2014年建立的hm.com和H&M App是這幾年間H&M在中國(guó)僅有的線上銷售渠道。2016年Olsson在接受界面新聞采訪時(shí)就說，自營(yíng)電商能統(tǒng)一品牌形象、迅速獲取數(shù)據(jù)、自由設(shè)計(jì)內(nèi)容?？稍谥袊?guó)，天貓和京東等電商巨頭呈現(xiàn)出了“強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱”的馬太效應(yīng)，不和電商巨頭合作，流量分配必定吃虧。

平時(shí)挺喜歡買H&M的楊靜算是個(gè)并不少見的極端案例，她從來沒有聽說過hm.com，對(duì)于這部分消費(fèi)者來說，如果能直接在天貓上買到所有品牌是最好不過的，“我為什么還要單獨(dú)去瀏覽器里輸入地址呢？這樣很浪費(fèi)時(shí)間，而且購(gòu)物體驗(yàn)也不一定會(huì)流暢。”

雖然Olsson在兩年后的今天再次接受界面采訪時(shí)表示，仍對(duì)hm.com保持信心，相信天貓旗艦店的開幕不會(huì)“打壓”自營(yíng)電商的氣勢(shì)。但入駐天貓這一舉措，本身就說明了公司在向中國(guó)市場(chǎng)的特性妥協(xié)。根據(jù)H&M對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的觀察，這是一個(gè)對(duì)數(shù)字化有著很深、很快理解和反應(yīng)的群體，Olsson意識(shí)到：“hm.com在中國(guó)可能不是很出名，但是很多人用天貓，所以先讓更多的消費(fèi)者接觸到H&M的產(chǎn)品是很重要的。”

據(jù)Olsson介紹，hm.com和天貓旗艦店在頁(yè)面布局、視覺效果和內(nèi)容上會(huì)有所差別，因?yàn)樗鼈儗?duì)于集團(tuán)的作用有所差異，例如，天貓會(huì)被視為H&M線上渠道的一個(gè)巨大流量入口，而親生的hm.com則更像是展示品牌形象的渠道，兩者是互補(bǔ)關(guān)系。

像之前曝光美妝線一樣，hm.com是新產(chǎn)品的獨(dú)家曝光平臺(tái)。它并非是一個(gè)完全銷售指向的網(wǎng)站，而是既滿足了H&M和H&M Home的一站式購(gòu)物需求，還為消費(fèi)者提供了解企業(yè)文化、財(cái)報(bào)和招聘信息的窗口。網(wǎng)站上，線上雜志Magazine內(nèi)有穿搭和采訪內(nèi)容，會(huì)員系統(tǒng)也被直接嵌入其中。

而另一邊，天貓旗艦店則像一個(gè)簡(jiǎn)便而快速的貨架，有著中國(guó)消費(fèi)者再熟悉不過的購(gòu)物流程。

不過，這些理由還不足以解釋H&M此時(shí)進(jìn)入天貓的原因。

“一般來說，企業(yè)愿意先入駐大電商平臺(tái)，積累了足夠的用戶之后再開自營(yíng)平臺(tái)，”地產(chǎn)服務(wù)商睿意德租賃業(yè)務(wù)總經(jīng)理杜斌對(duì)界面表示。但顯然，H&M是倒過來的路數(shù)，“如果使用hm.com的話，還要打開網(wǎng)站，或者再去下載一個(gè)App?，F(xiàn)在讓人們?nèi)ハ螺d一個(gè)新App是件很困難的事情，除非是品牌的死忠粉。”

那么一個(gè)很可能的解釋就是，除了看中天貓的巨大流量，如今的H&M自營(yíng)電商已經(jīng)不能滿足品牌對(duì)數(shù)字化渠道的需求。杜斌說，這可能是由于自營(yíng)電商的業(yè)績(jī)不是非常理想，加之其他率先入駐的快時(shí)尚品牌已經(jīng)嘗到了甜頭，讓H&M愿意改變了之前的想法。

事實(shí)上，這場(chǎng)合作最終能夠達(dá)成，也得益于天貓當(dāng)下正中零售紅心的“勸服”策略。2017年中，阿里先后投資入股了銀泰、高鑫零售等，為了讓這些企業(yè)的線下業(yè)務(wù)與作為發(fā)展新零售主力的天貓電商業(yè)務(wù)相結(jié)合。天貓不斷呼喊要助力品牌的線上、線下渠道的融合，加強(qiáng)渠道之間的聯(lián)結(jié)。

希望靠線上生意回血

如果你關(guān)注H&M的消費(fèi)者政策，可能已經(jīng)知道去年落地的會(huì)員制度H&M Club。從去年10月在中國(guó)實(shí)行會(huì)員制度至今，H&M Club已經(jīng)有了200多萬會(huì)員。H&M表示，會(huì)員制是為了幫助品牌“了解顧客消費(fèi)習(xí)慣并提供有針對(duì)性的折扣優(yōu)惠，同時(shí)提升顧客對(duì)品牌的喜愛度 ”。

入駐天貓后，會(huì)員制還會(huì)發(fā)揮更大的作用，不僅能提升購(gòu)物體驗(yàn)、增強(qiáng)消費(fèi)者粘性，還能推動(dòng)H&M新零售模式的發(fā)展。“會(huì)員卡如果能在線上和線下通用的話，是會(huì)對(duì)品牌有幫助的，因?yàn)樗闶翘嵘讼M(fèi)者購(gòu)物的便捷度，但線上線下同步往往是會(huì)員制最難的部分。”杜斌說。還好H&M實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。

落地會(huì)員制和入駐天貓之間沒差幾個(gè)月，這不禁讓人認(rèn)為會(huì)員制是線上布局的先行措施，可Olsson否認(rèn)了這種看法：“落地會(huì)員制是個(gè)順其自然的措施，主要是因?yàn)镠&M已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)十年了，這十年中我們和消費(fèi)者建立了良好的關(guān)系，完善了庫(kù)存體系等。所以在發(fā)展中，開設(shè)hm.com、移動(dòng)端支付、開通會(huì)員制和入駐天貓，都是自然而然的。”

但對(duì)于任何一個(gè)上市公司來說，“自然而然”的佛系說法都有些站不住腳。事實(shí)上，巴克萊銀行在去年11月把H&M股票評(píng)級(jí)下調(diào)為“減持”時(shí)，曾指出H&M現(xiàn)在想依靠新店來刺激增長(zhǎng)已經(jīng)不可行。

作為集團(tuán)的頭部品牌，H&M在2011年至2017年間的凈銷售額雖然保持著增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但增速并不平穩(wěn)，從2016年起開始逐年下降。財(cái)報(bào)顯示，2016財(cái)年，年銷售額的增速?gòu)慕?0%跌至6%左右，2017財(cái)年又繼續(xù)跌到了4%。在增速放緩的這兩年，H&M在全球的關(guān)店數(shù)量持續(xù)增加，新增店鋪卻在減少。2018年，雖然H&M品牌有390個(gè)新門店的計(jì)劃，但還是預(yù)計(jì)將關(guān)閉170家門店，這是自1998年以來最大的閉店數(shù)量，這意味著關(guān)店和開店之間的比例為44：100，在2017年，這個(gè)數(shù)字還是19：100。

在中國(guó)，H&M近年在進(jìn)入高速增長(zhǎng)后幾近停滯狀態(tài)。2014財(cái)年，H&M銷售額增速高達(dá)36%，2015財(cái)年開始便滑落到20%以下，到了2017財(cái)年，增速已經(jīng)跌破5%。除了優(yōu)衣庫(kù)，近年來處于“關(guān)店潮”中的快時(shí)尚品牌還有Forever 21、New Look等不少，互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致了曾經(jīng)依靠快速供應(yīng)鏈行走江湖的快時(shí)尚的發(fā)展紅利在消退，也增加了同等價(jià)格區(qū)間里服飾商品的博弈資本。對(duì)于擁有天貓、京東、美麗說等眾多電商的中國(guó)消費(fèi)者，買一件平價(jià)衣服已經(jīng)有太多選擇。

在這場(chǎng)快時(shí)尚集體降溫的浪潮中，常有人將鍋甩給快時(shí)尚10年前的激進(jìn)戰(zhàn)略。2009年至2014年間，快時(shí)尚品牌們?cè)谥袊?guó)高速發(fā)展。2014年前后，優(yōu)衣庫(kù)、H&M、ZARA、GAP、C&A的中國(guó)門店數(shù)量就達(dá)到了892家，也有Zara和TOPSHOP等品牌率先進(jìn)了天貓。但隨著一線城市變得飽和，許多快時(shí)尚品牌都開始意識(shí)到了渠道下沉是大勢(shì)所趨，Zara、H&M等品牌的拓展策略很快都向二三線城市轉(zhuǎn)移，并整體上逐漸放慢開店速度和增長(zhǎng)速度。

事實(shí)上，杜斌從不這么認(rèn)為這是“錯(cuò)誤”導(dǎo)致的結(jié)果。在他看來，快時(shí)尚曾經(jīng)稍顯激進(jìn)的做法是對(duì)的。“快時(shí)尚品牌都有生命周期，當(dāng)它們剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，連卡佛、北京大悅城等那些最好的購(gòu)物中心都想招攬，又給好位置又給好門面，但幾年的沉淀之后，喜新厭舊的購(gòu)物中心又把興趣投向了新品牌，因?yàn)橹挥羞@樣才能保持自己的新鮮度和活躍度，吸引新的消費(fèi)群。”

這一說法也對(duì)應(yīng)了H&M和Zara這兩年在重點(diǎn)商城撤店的消息，假如快時(shí)尚品牌不快速開店，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是，好的購(gòu)物中心進(jìn)不去、差的又不想進(jìn)，可能連店都開不出來。“所以它們都趁自己最火的時(shí)候占領(lǐng)市場(chǎng)，合約一簽就是十年、十五年。”杜斌回憶道。

問題其實(shí)出在渠道下沉的過程中。這些外來品牌對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)存在誤判，先在中國(guó)一、二線城市嘗到了甜頭后，快時(shí)尚急于走向三、四線城市，但其實(shí)這兩種消費(fèi)群體是不同的。杜斌認(rèn)為，一、二線城市的消費(fèi)者更能抓住快時(shí)尚服裝的本質(zhì)——又快又時(shí)尚，穿不了幾次就可以更換其他款式，因此不會(huì)太在乎質(zhì)量問題。而三、四線城市的消費(fèi)者還是更傾向于選擇質(zhì)量好的商品，“一流的價(jià)格、二流的設(shè)計(jì)、三流的質(zhì)量”的快時(shí)尚反而不會(huì)太受歡迎。因此，H&M今天如果想改變門店現(xiàn)狀，就要提升供給給二、三線城市的產(chǎn)品質(zhì)量。

雖然同業(yè)問題相似，但H&M近兩年在投資人那里走低的信心還是令管理層壓力山大。面對(duì)資本市場(chǎng)的失望，從未披露過電商業(yè)績(jī)的H&M在今年3月首次拿出了電商成績(jī)單，以證實(shí)自己在提振業(yè)績(jī)上實(shí)有成效。

數(shù)據(jù)顯示，H&M集團(tuán)的線上業(yè)務(wù)在2017財(cái)年收入36.6億美元，占集團(tuán)總收入的12.5%，為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的22%。據(jù)H&M估計(jì)，2018財(cái)年的電商收入將至少錄得25%的增長(zhǎng)，而2019至2022年的在線業(yè)務(wù)復(fù)合增長(zhǎng)率約為20%，五年后，H&M的在線收入將達(dá)到約91.26億美元?？梢钥闯觯^去幾年中占集團(tuán)總投資45%的線上業(yè)務(wù)有了不錯(cuò)的回報(bào)。良好的收效不排除線上拓張的作用，2017全年H&M開通了包括中國(guó)天貓?jiān)趦?nèi)的8個(gè)電商市場(chǎng)，目前在全世界范圍內(nèi)有45個(gè)線上市場(chǎng)。

而這也是如今H&M選擇加碼線上渠道的重要原因。除了進(jìn)入天貓，2017年年底，H&M在瑞典上線了折扣電商Afound，作為清理庫(kù)存的線上嘗試，瑞典科技及創(chuàng)業(yè)新聞媒體Breakit也曾在報(bào)道中稱其建立折扣電商也是為了說服投資人。未來，數(shù)字化策略將覆蓋集團(tuán)的所有行動(dòng)。

根據(jù)Olsson介紹，H&M在中國(guó)的實(shí)體店不僅會(huì)放緩開店速度，還會(huì)對(duì)中國(guó)現(xiàn)有的446家店中的重要店鋪加大投資，關(guān)掉一些地理位置不太好的店鋪。相較之下，繼續(xù)優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)更為重要，其中最主要的就是要利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科技來整合線上線下的零售渠道。

同樣需要借用科技革新的還有H&M的供應(yīng)鏈。H&M通常更依賴傳統(tǒng)、穩(wěn)健的補(bǔ)貨策略和打折的促銷方式來保證銷量和清理庫(kù)存?？梢坏┮嵘嗲赖倪\(yùn)營(yíng)效率，就要在更短的時(shí)間內(nèi)相應(yīng)消費(fèi)者的最新需求。在國(guó)際市場(chǎng)上，H&M在這方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力也很大。如Boohoo、ASOS和Missguided等時(shí)尚電商的出現(xiàn)，開始分食快消服裝市場(chǎng)，它們能進(jìn)一步壓縮產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售周期。再加上多品牌的平臺(tái)特性，對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)掌握的也更多、更快。

這是Persson曾提出的優(yōu)化重點(diǎn)之一。在被問及具體措施時(shí)，Olsson透露，目前已經(jīng)有了明確的幾個(gè)優(yōu)化項(xiàng)目，包括在一些倉(cāng)庫(kù)中使用人工智能的技術(shù)、結(jié)合數(shù)據(jù)的應(yīng)用讓線上線下的渠道無障礙聯(lián)通等。除了提高效率，還能節(jié)約成本和減少庫(kù)存。

這些新項(xiàng)目雖然剛剛開始，但杜斌覺得其未來可期，“天貓的流量就一定是超越自營(yíng)電商的，所以天貓業(yè)績(jī)有可能彌補(bǔ)之前關(guān)店、遣散員工等帶來的所有損失，甚至可以做到盈利。”

H&M集團(tuán)的全球變革

而在本次宣布H&M和H&M Home入駐天貓時(shí)，H&M表示不排除有讓旗下其他品牌在未來也入駐天貓的計(jì)劃。

目前，中國(guó)消費(fèi)者還不夠了解H&M集團(tuán)旗下的多品牌布局。H&M集團(tuán)旗下共有9個(gè)品牌，包括H&M、H&M Home、極簡(jiǎn)高端的Collection of Style（簡(jiǎn)稱COS）、街頭潮流風(fēng)格的CHEAP MONDAY、北歐風(fēng)格牛仔品牌Weekday、日本和北歐風(fēng)格混合的時(shí)尚品牌Monki，以及生活方式品牌&Other Stories。2017年初，H&M推出了Arket，后來宣布將在今年上線集團(tuán)第九個(gè)品牌Nyden。

其中只有COS在中國(guó)市場(chǎng)有較多門店，它從2016年開始在北京、廣州、上海和杭州等城市緩慢拓張。

2007年創(chuàng)建的高端品牌COS，60%的設(shè)計(jì)都在歐洲完成，價(jià)格通常在百元至幾千元不等。在香港做奢侈品行業(yè)的Felicity說：“我經(jīng)常會(huì)看到同事們穿COS的衣服，雖然價(jià)格不是奢侈品級(jí)別，但是看著很大牌，這樣大家經(jīng)常更新衣柜也不會(huì)覺得浪費(fèi)錢。”2013年，H&M又推出了相同定位的&Other Stories。不只是賣衣服鞋子和包包，&Other Stories更像是一個(gè)生活方式綜合店，還能買到項(xiàng)鏈耳環(huán)、彩妝護(hù)膚品和內(nèi)衣。這兩個(gè)品牌的好口碑是H&M策劃新品牌的標(biāo)桿。

而新推出的Arket的定價(jià)比H&M稍高，有男女裝、童裝和家居用品，還包括精選的非H&M旗下品牌產(chǎn)品，貨品特點(diǎn)是“注重品質(zhì)，追求簡(jiǎn)單、經(jīng)典和實(shí)用實(shí)穿”。而Nyden也被定為輕奢品牌，雖然還未正式發(fā)布，但根據(jù)上周Nyden在Instagram上發(fā)布的預(yù)熱視頻來看，這個(gè)品牌的風(fēng)格很有可能是街頭風(fēng)。

可以看出，H&M正在通過高品質(zhì)品牌來弱化曾經(jīng)固有的快時(shí)尚形象。

理論上說，差異化是一個(gè)集團(tuán)布局多品牌矩陣的前提。這些品牌和頭牌H&M比起來，主要有以下幾個(gè)區(qū)別。

首先就是門店數(shù)量。COS、&Other Stories等品牌的數(shù)量都在百家甚至更低，門店的位置和內(nèi)飾也更加考究。此外，商品設(shè)計(jì)和質(zhì)量上也更為細(xì)心。比如&Other Stories的設(shè)計(jì)師來自斯德哥爾摩、巴黎和洛杉磯工作室，他們喜歡從建筑中尋找靈感，因此衣服也常擁有小眾的獨(dú)特氣質(zhì)。

新品牌Nyden甚至聲稱自己會(huì)采用了和快時(shí)尚不同的設(shè)計(jì)流程。它希望依賴一個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)師，采用挑選不固定的“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖”以及尋找“合作創(chuàng)意”的模式來設(shè)計(jì)。而仔細(xì)觀察這幾個(gè)品牌的廣告，也會(huì)發(fā)現(xiàn)它們非常喜歡給衣服進(jìn)行細(xì)節(jié)特寫，以突顯經(jīng)得住考量的質(zhì)量。對(duì)于想滿足通勤需要、又有一定品質(zhì)和設(shè)計(jì)感的消費(fèi)者，Nyden、Arket、COS和&Other Stories是比H&M更為合適的選擇。

創(chuàng)造多品牌矩陣分?jǐn)偭薍&M在過渡期的風(fēng)險(xiǎn)，也豐富了集團(tuán)的投資組合。從消費(fèi)者角度看，品牌風(fēng)格化也符合年輕人追求服裝個(gè)性的需求。據(jù)Olsson介紹，H&M集團(tuán)的品牌會(huì)互相幫助，在中國(guó)比較常見的資源共享方式就是在相鄰的地區(qū)開店。