文丨雪豹財經(jīng)社 吳姿

中國移動互聯(lián)網(wǎng)最值錢的按鈕是什么？

它必須是龐大用戶基數(shù)、高點擊率、高轉(zhuǎn)化率且直接關(guān)聯(lián)商業(yè)價值的核心交互入口。從這個維度衡量，說淘寶App的一級流量入口是中國移動互聯(lián)網(wǎng)最值錢的那個按鈕，大抵并不突兀。

早在2013年，淘寶就曾高調(diào)推出外賣業(yè)務(wù)入口。但在隨后相當(dāng)一段時間內(nèi)，這個入口卻逐漸淪為寂寂少為人知的匣中之琴。出乎所有人的意料，2025年，它以一種令人意外的方式站到了C位。

淘寶上桌“三國殺”

當(dāng)京東與美團的外賣局部沖突漸漸升級為即時零售的全面戰(zhàn)爭，外界便不時把目光投向阿里。

4月中旬，北京的世紀(jì)大風(fēng)剛剛過去幾天，餓了么就發(fā)了一條微博：不打口水仗，只請口味蝦。

圖畫里是兩個憤怒的黃紅小人，主視覺是一個藍(lán)色的笑瞇瞇的餓了么藍(lán)騎士。這張海報當(dāng)天就登上了各大媒體、自媒體的頭條。薅到了羊毛的看客們吧唧著小嘴說：餓了么你人還怪好嘞。

做“好人”可能是一個昂貴的決定，因為補貼大戰(zhàn)很快就來了。

高舉高打、大火猛攻之下，京東只用了一周的時間，日訂單量就從500萬爬升到了1000萬。而美團則試圖將流量引向閃購業(yè)務(wù)，反復(fù)調(diào)侃一只擬態(tài)京東的白色小狗，還在多個渠道加大了營銷推廣力度，劉亦菲開始舉著手機在電梯里不斷釋放“閃電”。

餓了么處在一個“四戰(zhàn)之地”：它的外賣業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)跟美團和京東都有交叉。

4月30日，在京東日訂單突破千萬的8天后，阿里的回應(yīng)終于來了。

餓了么官宣百億補貼，淘寶官宣閃購業(yè)務(wù)，“小時達(dá)”正式升級為“淘寶閃購”，淘寶App首頁Tab以“閃購”一級流量入口展示。

與美團閃購不同，淘寶閃購實際上是一個涵蓋了包括美食外賣在內(nèi)的全品類近場零售系統(tǒng)，約等于一整個餓了么的能力體系平移到了“閃購”。而如果打開閃購頁面，原先橙黃色的淘寶色調(diào)的“小時達(dá)”，也被有餓了么藍(lán)元素的“閃購”界面所取代。

在橘黃色App里添上一抹藍(lán)色，這大概就是阿里的回應(yīng)。六天后，餓了么官宣，淘寶端口的日訂單也突破了一千萬。

這是一個類似于田忌賽馬的策略，即通過調(diào)整賽馬出場順序?qū)崿F(xiàn)整體優(yōu)勢：

假如餓了么僅以獨立App應(yīng)戰(zhàn)，其勢能很難蓋過美團和京東。但淘寶以其巨無霸的身量和姿態(tài)下場，輕易將戰(zhàn)局的畫風(fēng)變?yōu)轭H有看頭的“三國殺”。

這大概是阿里的一種C位哲學(xué)，但故事顯然不止于此。

定位漂移的即時零售

劉強東做外賣之前，請王興吃了頓吹風(fēng)飯。但在始初階段，美團對京東的威脅級別評估較低，因此一直沒有拿出足夠的組織能量與京東對抗。但王興當(dāng)時未必會想到，“東團大戰(zhàn)”的結(jié)果會是加速餓了么體系獲得淘寶端內(nèi)的一級入口。

淘寶的一級入口或許是中國互聯(lián)網(wǎng)最值錢的按鈕之一。但這其實這不是淘寶第一次開設(shè)外賣入口。2013年12月，阿里巴巴高調(diào)啟動其外賣戰(zhàn)略平臺“淘點點”時，淘寶就是其推廣的主力入口。2018年收購餓了么以后，這個入口在很長一段時間內(nèi)都得以保留。

同年，劉強東宣布京東到家啟動，要讓京東到家再造一個京東。按照他的規(guī)劃，以后大概會有兩個京東：線上一個京東.com，線下一個京東到家；一個連接他的倉儲物流，一個連接線下龐大而繁華的商業(yè)世界。

如果移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭在淘寶和京東身上分別留下過什么印記，那么淘寶橙中的“餓了么藍(lán)”和京東紅中的“到家綠”絕對算是其中之二。

然而，在大戰(zhàn)落幕后的很長一段時間，阿里內(nèi)部對即時配送的業(yè)務(wù)級別都是相對保守的，這從其淘寶入口的占位級別可窺見一斑：在兩家混戰(zhàn)之前，淘寶天貓旗下即時零售業(yè)務(wù)“小時達(dá)”一直處于二級入口，甚至一度與餓了么同在頻道頁里。如果入口級別按照用戶點擊的抵達(dá)次數(shù)來計算，這大概屬于“三級”流量入口。

這是因為本地生活在端內(nèi)的效率表現(xiàn)并不高，淘寶過去一直對核心入口有較為嚴(yán)格的效率評估，從而最大化端內(nèi)的商業(yè)化能力，這個不成文的規(guī)則直到戴珊決議強攻端內(nèi)短視頻生態(tài)時才有所動搖。

將即時零售板塊相對邊緣化，在當(dāng)時可能是一個正確的商業(yè)選擇。

站在現(xiàn)在回看過去，2015年與2025年的零售像是兩個截然不同的次元。

泡泡瑪特還有一年才找到Molly，名創(chuàng)優(yōu)品還要兩年才登報向馬云宣戰(zhàn)，盒馬還是一個能以“盒區(qū)房”抬高房價的高端品牌，芙蓉興盛還只是一家社區(qū)連鎖便利店，好特賣和趙一鳴還不存在，折扣零售是真的在賣臨期。商場經(jīng)理都還很傲慢，負(fù)一樓還只是打發(fā)大學(xué)生情侶的地方。

城市里到處都是金錢的味道，那暫時還是一個比手機屏幕更大的世界。

受制于較高的倉儲和配送等履約成本，即時配送的市場規(guī)模相對較小、盈利能力也差，淘寶沒有足夠的動力去培育用戶在端內(nèi)下單“小時達(dá)”的習(xí)慣。

即便如美團這樣的本地生活霸主級玩家，在外賣戰(zhàn)爭勝利7年以后，才明確地將“閃購”作為其戰(zhàn)略重點進(jìn)行推進(jìn)。

這也是為何，阿里一直堅持將本地生活歸為一個集團，將餓了么的獨立App作為本地生活業(yè)務(wù)的核心入口，而不是像美團一樣力推 all in one。因為這是兩個截然不同的用戶場景，兩種具有不同本質(zhì)的的商業(yè)模式。

而彼時，無論是直播、短視頻還是百億補貼，對淘寶而言都是優(yōu)先級更高的戰(zhàn)場。

為什么是今天？

當(dāng)線上與線下的效率差異過大，線下徹底融入線上的努力就注定只能淪為小眾。

觀研天下的數(shù)據(jù)顯示，2016年，中國即時零售的GMV只有116億元。而同期，根據(jù)阿里官方數(shù)字，其平臺GMV達(dá)到了3.09萬億人民幣，那年雙十一的天貓交易規(guī)模達(dá)到1207億。

但是從2016年開始，中國的即時零售規(guī)模就突然進(jìn)入了增長的快速車道。社區(qū)團購的巨頭遭遇戰(zhàn)、生鮮前置倉的拉鋸戰(zhàn)，都加速催熟了本地生活的線上消費習(xí)慣。

閃購模式作為一個曾經(jīng)的長尾需求，終于展現(xiàn)出百倍于前的誘人“錢”景。

與之同步發(fā)生的是，龐大的線下生態(tài)也開始長出了新的面貌。

頭部平臺在其中是最積極的參與者。美團2022年上線大藥房，2023年將美團買菜升級為小象超市，今年將開啟線下門店超市與盒馬和七鮮競爭。而阿里則手握倉店一體的盒馬，同時試水聯(lián)動菜鳥驛站作為部分前置倉樞紐。

大量新零售業(yè)態(tài)也降下身段，逐步支持線上線下同價，同時為達(dá)到配送門檻的訂單提供減免配送費服務(wù)。從小米之家、蘋果與華為體驗店等高毛利的3C場景，到盒馬、名創(chuàng)優(yōu)品、好特賣，經(jīng)過多年新零售變革后的線下零售業(yè)態(tài)，開始更加具備擁抱線上平臺的能力。

從整體的社會發(fā)展結(jié)構(gòu)來看，曾經(jīng)的年輕用戶不斷成熟，城鎮(zhèn)化水平逐步提高，廣闊的下沉市場消費力提升，都夯實了本地生活的市場基石。比如，頭部玩家美團保持了長年的用戶增長。2017年美團的年度活躍商家只有440萬，用戶總數(shù)2.7億；到了2024年，美團的活躍商家數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1450萬，交易用戶規(guī)模達(dá)到7.7億。

綜合行業(yè)數(shù)據(jù)，預(yù)計到2025年，中國即時零售市場規(guī)模將達(dá)到2022年的3倍，不同機構(gòu)預(yù)測在約1萬億至1.5萬億元。長期來看，預(yù)計2030年即時零售市場規(guī)模約2萬億元。

開花早但成熟晚的即時零售，終于迎來了與十年前劉強東預(yù)期匹配的繁榮，但玩家的格局早已變遷。

淘寶內(nèi)部曾將零售業(yè)態(tài)分為“遠(yuǎn)-中-近場”，代表了貨與人的不同距離。而隨著淘寶將閃購放回了端內(nèi)的C位，它又重新回到了一家“全場域”的零售平臺，這也是它從“貨架邏輯”向“場景邏輯”躍遷的一大步。

效率是商業(yè)世界的重力，效率引發(fā)的洪流，永遠(yuǎn)在抹平場景與場景之間的起伏不均，這大概就是零售業(yè)永遠(yuǎn)有新故事的原因。