文 | 一刻商業(yè) 麥卡
編輯 | 以安
618大促即將來臨，考拉海購卻徹底缺席了。
自從被阿里收購后，考拉就不再舉辦“黑五”，轉(zhuǎn)而加入雙11和618。但如今，其已陷入停擺狀態(tài)：APP頁面清空，在蘋果和各大安卓應用商店下架，官網(wǎng)無法訪問，社交媒體賬號停止更新數(shù)月。
有用戶形容，最后的考拉海購“像一座空城廢墟”。
圖/七麥數(shù)據(jù)
最初，考拉海購以“網(wǎng)易考拉”的名字廣為人知，網(wǎng)易CEO丁磊曾親自為其站臺。
2019年，阿里斥資20億美元（約140億元人民幣）將其收入囊中，這筆交易在當時看來極具戰(zhàn)略價值。
通過將當時市場份額27.7%的行業(yè)第一收入囊中，阿里不僅阻止了拼多多等對手的潛在收購，更讓自家跨境進口電商市占率突破50%，形成壓倒性優(yōu)勢。
并入阿里體系后，考拉經(jīng)歷了深度改造。
從團隊重組、業(yè)務調(diào)整，到核心的供應鏈和物流資源逐步融入天貓國際體系，原本的獨立平臺定位，最終演變?yōu)樘熵垏H的輔助角色。
這樣的結(jié)局在阿里并購史中并不鮮見。從優(yōu)酷到蝦米音樂，許多被收購的明星產(chǎn)品都經(jīng)歷了從市場主角到生態(tài)配角的轉(zhuǎn)變。
對阿里而言，這種深度整合強化了整體競爭力；但對考拉來說，卻意味著獨立品牌的消逝。
如今，這個曾經(jīng)的市場領(lǐng)導者，只能在天貓國際的成功中尋找自己存在過的痕跡。
1、618前夕，考拉海購卻“消失了”
被收購的第六年，考拉海購淪為了阿里“棄子”。
回顧考拉的發(fā)展歷程，其興衰令人唏噓。2015年，在丁磊“用電商再造一個網(wǎng)易”的戰(zhàn)略指引下，網(wǎng)易從零開始打造跨境電商平臺考拉。
盡管面臨天貓國際、京東國際等強勁對手，考拉依然迅速崛起，一度占據(jù)行業(yè)第一的市場份額。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019 年上半年，網(wǎng)易考拉以27.7%的市場份額，領(lǐng)跑跨境電商行業(yè)，也將其他對手甩在身后。
可就在登頂當年，阿里以20億美元將考拉收入囊中。
被收購后的考拉開始調(diào)整步伐。其黑卡會員體系表現(xiàn)不俗，這促使阿里在2020年8月將考拉升級為集團首個會員電商平臺。
阿里希望保留其會員電商特色，深耕存量市場。時任CEO劉鵬曾信心滿滿地表示，有著多年自營供應鏈和會員基因的考拉，將蓄力打造中國第一會員電商平臺，開啟會員消費新時代。
圖/考拉海購微博
巧合的是，京東同期也將收購的1號店轉(zhuǎn)型為會員電商。
但誰也沒料到，隨后的市場風向突變：生鮮電商、在線辦公、短視頻直播相繼成為新寵，垂直電商逐漸褪去光環(huán)。
2022年更成為垂直電商的“謝幕之年”：母嬰平臺蜜芽停運，跨境電商洋碼頭被曝現(xiàn)金流斷裂，創(chuàng)始人發(fā)五千字長信坦承經(jīng)營困境。
究其原因，垂直電商的獲客成本高、經(jīng)營效率低，使其在行業(yè)下行時尤為脆弱。
考拉的會員電商同樣未能破局。雖然行業(yè)內(nèi)不少玩家試圖復制其會員體系，但現(xiàn)實是，會員制始終未能成為獨立商業(yè)模式。
此后，不論是淘寶88VIP還是京東Plus會員，本質(zhì)上都是將付費會員作為用戶運營的補充手段。兩者都是先有海量商品吸引用戶，再用會員權(quán)益增強黏性。這種“貨架在前，會員在后”的邏輯，與純會員電商模式存在本質(zhì)差異。
如今，會員電商不再流行，專注于垂直領(lǐng)域的考拉也失去了差異化優(yōu)勢。
看著手機里無法打開的考拉APP，那些年跨境電商的崢嶸歲月，終究成了互聯(lián)網(wǎng)江湖中的一段傳說。
2、給天貓國際讓位，考拉只能“小而美”
在阿里的一系列收購中，考拉海購曾是整合速度最快的項目。
當時，考拉員工不足2000人，規(guī)模適中，業(yè)務與天貓國際部分重合，有分析認為，兩者的整合難度應該不大。
然而現(xiàn)實卻出乎意料。并入阿里僅兩年多，考拉就逐漸走向沒落。究其原因，遠不止會員電商模式的失敗這么簡單。
整合過程中，考拉經(jīng)歷了大規(guī)模的人員調(diào)整和業(yè)務重構(gòu)。
收購不到一年，原有團隊幾乎完全換血，管理層中六名核心成員有四名來自阿里空降，原網(wǎng)易系高管陸續(xù)離職或轉(zhuǎn)崗。
而根據(jù)晚點LatePost報道，到了2022年，考拉的業(yè)務團隊規(guī)模已從2021年時的400余人，收縮至不足20人。
在業(yè)務定位上，考拉的角色逐漸清晰：成為天貓國際的“輔助者”。
阿里采取雙品牌戰(zhàn)略，讓天貓國際專注大眾市場，考拉則轉(zhuǎn)向年輕化與自營特色。
收購初期，二者商家群體和用戶畫像確實存在差異，雙十一仍保持獨立運營。
但本質(zhì)上，兩者在跨境電商領(lǐng)域仍是直接競品，在阿里內(nèi)部，這種既合作又競爭的關(guān)系，不可能一直保持。
圖/考拉海購微博
隨著整合深入，考拉的資源被逐步抽離注入天貓國際。
其引以為傲的供應鏈能力、倉儲物流體系乃至高端用戶群體，最終都成為天貓國際的“養(yǎng)分”。原本承諾保留的獨立物流部門，也在收購當年的雙十二后便并入菜鳥體系。
與此同時，考拉開始向內(nèi)容化轉(zhuǎn)型。
2022年，考拉新增分期免息、硬核補貼，推出潮流社區(qū)“考拉酷街”，上線直播短視頻功能“爬樹TV”，打造“Like社區(qū)”。
這些動作背后也是阿里對內(nèi)容化戰(zhàn)略的執(zhí)著——2019年起，淘寶就通過“逛逛”等內(nèi)容平臺對抗小紅書的種草影響力，考拉的轉(zhuǎn)型可能也是被這一戰(zhàn)略影響。
作為阿里體系的一員，考拉一方面需要為集團整體目標服務，例如內(nèi)容化，另一方面，它的角色從主力選手變成了“小而美”的配角，將大眾市場讓給了天貓國際，自己則專注于服務特定細分市場，徹底放棄了規(guī)?；l(fā)展的可能。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，早在2021年，其市場份額就從巔峰期的27.1%滑落至22.4%，位列天貓國際之后。此后兩年，考拉海購的市場份額持續(xù)下滑，與天貓國際拉開更大的差距。
從網(wǎng)易時期的C位選手，到阿里體系的戰(zhàn)略配角，考拉的命運在收購落定的那一刻就已悄然注定。
3、從明星產(chǎn)品到生態(tài)組件，阿里并購戰(zhàn)略的得與失
阿里在并購戰(zhàn)略上向來以“強勢整合”著稱。
憑借強大的“買買買”的能力，阿里收購了包括天天動聽、UC瀏覽器、優(yōu)酷土豆、豌豆莢、酷盤、蝦米音樂等明星產(chǎn)品，來完善自身生態(tài)體系。
然而，這些被收購企業(yè)，很少能保持獨立發(fā)展的勢頭。
阿里的并購策略有兩個鮮明特點：其一，是注重戰(zhàn)略協(xié)同，將收購對象深度整合到阿里生態(tài)中。
例如，2008年投資百世物流和2010年投資星晨急便，阿里是為了解決電商商品的配送問題。
2016年4月，阿里以超過46億美金的價格收購優(yōu)酷，是為了打造大文娛板塊的核心平臺。在這個過程中，優(yōu)酷放棄了原有的音樂、游戲等內(nèi)容，轉(zhuǎn)型為專注于劇集和綜藝的傳統(tǒng)視頻平臺。
這些被收購企業(yè)往往先被賦予重要戰(zhàn)略地位，隨后逐步融入阿里大體系。
其二，阿里一般采取“全盤吸收”的整合方式。這種策略雖然強化了集團整體實力，但也讓很多原本特色鮮明的產(chǎn)品失去了獨立發(fā)展的空間。
當行業(yè)風向變化或產(chǎn)品難以融入生態(tài)時，這些產(chǎn)品就面臨被弱化甚至關(guān)停的命運。
例如，天天動聽轉(zhuǎn)型失敗僅7個月就宣告關(guān)停；蝦米音樂從合并后21.9%的市場份額一路下滑直至退出市場；優(yōu)酷也從行業(yè)龍頭逐漸滑落至第三梯隊。
圖/阿里巴巴集團官網(wǎng)
考拉關(guān)停背后，可能反映了阿里對自營電商模式的戰(zhàn)略選擇。
作為重資產(chǎn)的自營電商，考拉一直承受著巨大的成本壓力。網(wǎng)易2014年進軍電商后，雖然營收從55.1億飆升至2018年的671.6億，但凈利率卻從41%驟降至9.6%。
這種高投入、低回報的模式讓阿里對自營業(yè)務持謹慎態(tài)度。
這一戰(zhàn)略傾向在阿里其他業(yè)務中也有體現(xiàn)。2023年，運營僅一年的天貓自營業(yè)務“貓享”宣告關(guān)閉，這個曾對標京東自營的項目最終未能打開局面。
如今在天貓國際的業(yè)務架構(gòu)中，平臺模式已成為絕對主流，自營僅作為輔助補充。
通過收購考拉，阿里獲得了寶貴的供應鏈資源和用戶基礎，這些優(yōu)勢被充分整合進天貓國際的運營體系。
易觀最新數(shù)據(jù)顯示，天貓國際以近40%的市場份額穩(wěn)居行業(yè)首位，這一成績離不開考拉原有資源的深度整合。
雖然考拉作為獨立品牌已退出市場，但其核心價值成功轉(zhuǎn)化為天貓國際持續(xù)領(lǐng)跑跨境進口電商的重要支撐。