文｜恒鈦度 高恒
這是一個關(guān)于掌舵者、企業(yè)宿命和時代落差的故事。
當(dāng)71歲的董明珠卸任珠海格力電器股份有限公司（下稱“格力”）總裁，邁入她第五個董事長任期的時候，格力的2024年財報也擺上了桌面：營收大幅下滑7.31%，這是自2020年以來首次出現(xiàn)年度營收下滑；利潤依然亮眼，卻更多依賴壓縮成本；海外市場疲軟、非空調(diào)業(yè)務(wù)全面掉隊。
在行業(yè)整體邁向智能化、國際化、多元化的背景下，美的集團股份有限公司（下稱“美的”）已完成To B曲線爆發(fā)，海爾智家股份有限公司（下稱”海爾智家“）在高端與全球化上雙雙提速，唯獨格力仍然把命運系在空調(diào)和個人身上。資本市場早已做出投票，美的估值是它的兩倍，連利潤只有一半的海爾智家都快追平它的市值。
董明珠強勢掌控的黃金年代，為格力奠定了堅實基礎(chǔ)。但也正是這種“強勢中心化”，讓格力遲遲沒能建立組織化成長邏輯。一旦她的身影退出C位，留下的是一個沒有生態(tài)結(jié)構(gòu)支撐的巨人。
01 格力掉隊，不是開始，而是結(jié)果
利潤還在，但增長和信心已經(jīng)走丟了。
4月27日，格力電器交出了一份“不太體面”的2024年成績單：營收1900.38億元，同比下滑7.31%，為四年來首次負增長。這不是一個小數(shù)點級的誤差，而是一個深水區(qū)的警告。更致命的是，這種下滑并不是行業(yè)共性，而是三大白電企業(yè)中唯一一個出現(xiàn)營收萎縮的巨頭。
對比來看，美的2024年營收首次突破4000億大關(guān)達到4090.84億元，同比增長9.47%；海爾智家實現(xiàn)營收2859.81億元，同比增長4.29%。兩者不僅絕對體量遠超格力，還在持續(xù)放量，唯獨格力在規(guī)模上“原地踏步”，甚至“后退半步”。
當(dāng)一個行業(yè)的前三名里，唯獨你在“掉線”，這不僅是數(shù)據(jù)的起伏，而是信號的閃爍。格力，已經(jīng)被拉開了差距。
利潤還亮眼？但格力靠的是“省”不是“賣”
對比來看，2024年美的集團凈利潤為385.37億元，同比增長14.29%；格力凈利潤為321.85億元，同比增長10.91%；海爾智家凈利潤為187.4億元，增長12.92%。從凈利率來看，美的9.47%，格力17%，海爾智家6.55%，格力直接遙遙領(lǐng)先。
但數(shù)字的“含金量”，卻藏在利潤率背后的組成結(jié)構(gòu)里。
格力之所以能保住利潤，是因為它壓低了自己的成本。2024年公司營業(yè)總成本為1548.68億元，同比下降了9.31%，降幅超營收跌幅。其中，銷售費用從2023年的171.3億元砍到僅剩97.53億元，直接下降了43%。這是一次“腰斬式”節(jié)流，是一次用省錢保利潤的緊急自救。
銀河證券就此指出：格力在內(nèi)銷市場，受性價比消費需求占比提升，公司在零售端丟失一些市場份額。但公司受益于渠道扁平化，部分渠道利潤回流上市公司，因此保持利潤率提升。
值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇表示，這種利潤，是靠不投放、不營銷、不擴張換來的；從長期來看，是一種不可持續(xù)的“壓縮式繁榮”。
換句話說：格力不是在賺錢，是在“省錢”。
利潤保得住，但信心能保住嗎？
截至4月底，格力的市盈率僅為7.8倍，而美的是14.6倍，海爾也有12.5倍。從市值角度看，美的約5660億元，格力約2553億元，即便海爾智家的利潤只有格力的一半出頭，市值也達到約2331億元。
企事界管理有限公司執(zhí)行董事李睿指出，這背后的邏輯極其明確：市場不相信格力有“未來”；利潤可以靠短期操作做出來，成長性和戰(zhàn)略能力才是長期估值的錨。格力還在盈利，但已經(jīng)不太被市場看好了。
格力的問題，不是2024年才開始的，而是這些年沒有變
家電行業(yè)資深從業(yè)者吳玉興則認為“過去三年，中國白電行業(yè)正在劇烈分化：美的完成ToB轉(zhuǎn)型，切入工業(yè)自動化、新能源賽道，產(chǎn)品線+業(yè)務(wù)模型都在迭代；海爾智家通過全球并購+本土化運營，建立起全球家電品牌矩陣，成為中國品牌全球化的典范；格力則依然是一家“空調(diào)驅(qū)動”的制造商，渠道改革剛起步，品牌結(jié)構(gòu)老化，IP深度綁定董明珠，無法擺脫“人治路徑”。所以今天的掉隊，不是一個季度、一次政策或者一場疫情造成的。它是一個長達五年甚至更久的“失速曲線”?！?/p>
格力不是突然差了，而是別人都在變，只有它還在原地。
02 董明珠的強，是格力的弱
她一個人能撐起格力，卻也擋住了它成為“組織”的可能
如果說格力掉隊是表象，那真正的原因，并不在財報數(shù)字，而在它對“人”的過度依賴上。董明珠太強了，強到公司無法建立起不依賴她就能前行的結(jié)構(gòu)性能力。
這是一家高度集中、甚至有些“單線程”的公司。
它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增長邏輯、用人方式、戰(zhàn)略節(jié)奏，全都圍繞一個人設(shè)定?？瓷先シ€(wěn)固，實際上脆弱。
從三大白電巨頭的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，美的、海爾智家都在跑馬圈地、構(gòu)建第二增長曲線，而格力卻越跑越窄。
?美的將家用電器、智能建筑、工業(yè)機器人、新能源等多元業(yè)務(wù)“齊頭并進”：光是其“智能家居”業(yè)務(wù)板塊，2024年營收就高達2695.32億元，同比增長9.4%，幾乎是格力全部營收的1.4倍；
?海爾智家還是以產(chǎn)品來劃分營收。其中2024年海爾空調(diào)業(yè)務(wù)營收為490億元，增長了7.44%；電冰箱營收為832億元，增長了1.26%；廚電營收為411億元，下滑了1.65%；水家電營收為157億元，增長了3.04%。洗衣機營收為630億元，增長了2.02%。這幾項總營收為2520億元
?而格力呢？消費電器依然是主心骨，占比高達78.54%，2024年營收1485.6億元，同比下滑4.29%；綠色能源業(yè)務(wù)172億元，僅占總營收9.12%，同比增長0.8%；智能裝備業(yè)務(wù)雪崩式下滑只有4.24億元，同比下滑36.68%。其他業(yè)務(wù)營收為194億元，占比為10.28%，同比下滑33.88%。其所謂“多元化”，實則“看得見，摸不著”。
顯而易見，一臺空調(diào)，撐不起一個多元時代，格力多元化口號喊了很多年，實質(zhì)性的轉(zhuǎn)型卻始終無法起勢。那些“寄望中的業(yè)務(wù)”，要么沉了，要么虛了
這幾年，格力曾陸續(xù)高調(diào)押注過手機、直播帶貨、冰洗小家電，但從結(jié)果來看，幾乎都沒有太多波瀾。
從2015年進軍手機業(yè)務(wù)開始，董明珠就喊出了要“分分鐘滅小米”、銷售一億部”、“做世界第一”的口號。而且她還喊出“格力手機質(zhì)量過硬”等這樣的豪言壯語。然而市場并不買單，最后還流傳出強制格力員工使用自家手機的新聞，最終在2023年5月格力在堅持了8年，推出了6款機型后解散手機核心團隊，砍掉了手機業(yè)務(wù)。
此外，格力小家電雖產(chǎn)品種類繁多，但缺乏品牌辨識度，遠不如美的、九陽在線上線下的渠道影響；直播帶貨一度有聲量，最終淪為董明珠本人IP的延伸，銷量并不突出；2025年起格力將全國3000家專賣店改名為“董明珠健康家”，旨在拉動全品類產(chǎn)品銷售，但渠道反饋仍處于觀察期，尚未看到轉(zhuǎn)化成果。
可以說，格力押注了不少“第二增長點”，但沒有一個跑出曲線。
此外，從進軍全球化的程度來看，美的2024年海外營收達到1690億元，同比增長12.0%，占比超40%；美的稱，2024 年美的系自有品牌在多個國家和多個家電品類均取得市場突破，如美的系冰箱產(chǎn)品在馬來西亞、沙特、智利等國家取得市場份額第一，在越南、泰國等國家提升至市場份額第二；美的系洗衣機產(chǎn)品在馬來西亞和沙特的市場份額分別達到第一和第二；家用空調(diào)產(chǎn)品在巴西、埃及的市場份額連續(xù)多年位居第一。
海爾智家2024年海外營收1438.14億元，同比增長5.43%，占比50.29%。年報顯示，北美市場實現(xiàn)銷售收入795.29億元。公司在廚電、冰箱、冷柜、洗衣機和洗碗機等多個品類中進一步鞏固了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。在歐洲市場，報告期內(nèi)，公司實現(xiàn)銷售收入320.89億元，同比增長12.42%。在南亞市場，報告期內(nèi)實現(xiàn)收入115.25億元，同比增長21.05%。其中，印度市場實現(xiàn)顯著增長，收入同比增幅超30%。海爾稱，這一成果得益于產(chǎn)品高端化戰(zhàn)略的有效推進，尤其是大容量滾筒洗衣機等高附加值品類的表現(xiàn)尤為突出，帶動平均售價的持續(xù)提升。
相對海爾和美的的高度全球化，格力全年海外市場銷售額只有282億元，占公司營收的14.91%，不到兩成。
格力稱，在北美市場，GREE、TOSOT、KINGHOME 三大自主品牌共同發(fā)展，積極開拓本土傳統(tǒng)暖通渠道、大型安裝商渠道、大型賣場渠道等，并在美國紐約地區(qū)新建多家格力專賣店；東歐地區(qū)，格力專賣店數(shù)量已突破200家；拉美地區(qū)，玻利維亞新建了1200平方米的格力旗艦店。
有意思的是格力高調(diào)宣稱“產(chǎn)品已覆蓋全球190多個國家和地區(qū)”，自主品牌占出口銷售總額近70%，卻沒敢正面寫清楚“實際賣了多少”。
“全球化差距如同一道墻：美的和海爾在墻外打天下，格力仍守著國內(nèi)拼老命?！迸淼掠钫f到。
而在技術(shù)人才策略上，董明珠近期甚至公開表示：“絕不用一個海歸派。海歸里面有間諜，我不知道誰是、誰不是?！边@句話瞬間引爆全網(wǎng)輿論，《新京報》《經(jīng)濟觀察報》等多家主流媒體點名批評。
這不僅損害了格力在青年技術(shù)人才中的形象，也與國家的國際化人才戰(zhàn)略南轅北轍。更關(guān)鍵的是，它暴露了格力在技術(shù)路線和組織觀念上的保守與閉塞。
一個連技術(shù)引進都抱有敵意的企業(yè)，如何跟全球科技競爭者正面碰撞？當(dāng)“個人意志”凌駕于“組織運行”之上，企業(yè)就成了人治單位。
以上這些問題，歸根結(jié)底不是因為董明珠“做錯了”，而是因為格力的戰(zhàn)略、資源、組織高度依附于她的判斷力、決策節(jié)奏和話語控制。
李睿表示，格力對“人”的培養(yǎng)高度集中，每一個被視為“接班人”的高管，最終都因信任破裂或角色模糊而退場；每一輪渠道改革、品牌升級，都繞不開董明珠的親自推動和個人代言；組織內(nèi)部沒有建立起一套可以“去董明珠化”的運行機制，結(jié)果是：只要她在，組織就沒有自己的邏輯；只要她不在，組織就找不到方向。
組織不成熟，戰(zhàn)略保守化，技術(shù)不開放，結(jié)構(gòu)單一化——這些，是“強人企業(yè)”的隱形副作用。
格力的問題，從來不是有沒有利潤，而是它除了董明珠之外，還有沒有主心骨。
03 她退了一個職務(wù)，權(quán)力卻沒走遠
股權(quán)極少，卻一錘定音；這是董明珠的掌控力，也是格力的制度病
4月22日，董明珠卸任格力電器總裁職務(wù)，正式結(jié)束她自2001年以來連續(xù)24年的“總裁生涯”。但她同時連任董事長，開啟第五個三年任期，依然掌握著格力電器的最高決策權(quán)。
新一任總裁張偉被外界視為“老格力人”中的代表人物，卻沒有人會真的以為——董明珠已經(jīng)退場了。這場“權(quán)力交接”，更像是一個形式動作。格力進入了“總裁換人，實權(quán)不走”的半交棒時代。
李睿認為，卸任不是放權(quán)，是職能分流從董明珠本人和公司釋放的信號來看，她的卸任，是主動安排的一部分。
在此前與俞敏洪的《酌見》對話中，她曾坦言：“我已經(jīng)找到三四位接班人候選，分別在不同崗位上鍛煉?！倍?月22日的臨時股東大會上，她更強調(diào)：“我們不是看年齡，也不是看資歷，今年你90歲，只要能干我也用；你20歲，優(yōu)秀一樣上?！?/p>
看似是在扶持新人，但她的語氣同時也充滿警醒：“三年任期不等于你能干滿三年，不行還是要下去。這就是格力的文化?！?/p>
在這種“說到底還是我說了算”的組織文化下，“接班”不是制度設(shè)計，而更像臨時授權(quán)。
而格力的新任總裁張偉，盡管履歷穩(wěn)健——自1999年加入格力，從一線干到高管，歷任物資采購、質(zhì)量管理、黨委書記等崗位，2020年起擔(dān)任董事——但在公眾語境中幾乎毫無個人品牌，長期“隱于董明珠身后”。他的上位，是一次延續(xù)，是一次執(zhí)行，甚至像是“代行”角色。
從組織治理來看，張偉更像一位“管理層的代表”，而非戰(zhàn)略制定者。這意味著，格力依然是“董事長說了算”的公司，而非由制度主導(dǎo)的企業(yè)生態(tài)。
董明珠手握的，不只是職位，而是全場的信號權(quán)
讓外界更困惑的是，董明珠之所以能穩(wěn)穩(wěn)居于權(quán)力核心，其實并不是因為她擁有股份。
截至目前，董明珠個人持有格力電器約1.007億股股份，持股比例僅為1.79%。從持股比例來看，她遠未達到控股股東的標準。然而，格力的股東結(jié)構(gòu)本身極為分散。當(dāng)前第一大股東珠海明駿投資合伙企業(yè)（高瓴資本旗下主體）持股16.02%；第二大股東京?；ヂ?lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司（下稱“京?；ヂ?lián)網(wǎng)”）（由格力主要經(jīng)銷商組成）持股6.86%；第三大股東珠海格力集團有限公司（珠海國資背景）持股3.44%；此外，中國證券金融股份有限公司持股3.19%。其他股東則更加分散。整體來看，格力電器沒有任何一方股東能夠單獨實現(xiàn)對董事會的控制權(quán)。
這種高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為董明珠的長期掌控提供了制度性空間。雖然持股比例微小，但憑借其三十余年在格力內(nèi)部構(gòu)建的組織體系、品牌影響力及與經(jīng)銷商集團的深度綁定關(guān)系，董明珠實際上形成了對公司管理層和決策鏈條的實際控制。
董事會提名結(jié)構(gòu)進一步反映了這一局面。在第十三屆董事會中，張偉、舒立志、鐘成堡等人均為格力電器體系內(nèi)部提拔的干部，其中張軍督繼續(xù)代表第二大股東京?；ヂ?lián)網(wǎng)出任非獨立董事。這種格局意味著，即便外部股東如高瓴資本在持股比例上居于首位，但由于缺乏明確的董事會控制權(quán)，也無意介入公司日常管理，因此在董事會的實際博弈中影響力有限。
回顧格力電器治理結(jié)構(gòu)的演變，自2019年混改完成后，格力正式變?yōu)闊o控股股東和實際控制人的公眾公司。彼時，珠海格力集團將15%的股份轉(zhuǎn)讓給高瓴資本，主動退出控股地位。而高瓴資本盡管成為大股東，卻定位為財務(wù)投資者，未在董事會積極擴張權(quán)力版圖。京?；ヂ?lián)網(wǎng)作為由核心經(jīng)銷商組成的團體，利益與董明珠深度綁定，不僅在渠道運營中依賴格力，也在董事席位安排上展現(xiàn)出明顯支持。
這種微妙的權(quán)力平衡，使得董明珠以小股東身份，實際擁有了遠超股權(quán)比例的話語權(quán)。
這也意味著，格力的權(quán)力結(jié)構(gòu)雖然是“公眾公司”，但運行邏輯更像是“私人合伙企業(yè)”。
如果說董明珠在組織治理上仍占主導(dǎo)地位，那么在品牌戰(zhàn)略上，她簡直成了“唯一主角”。
2025年初，格力全國數(shù)千家專賣店陸續(xù)更名為“董明珠健康家”，線下門店、線上直播、廣告物料，全線綁定董個人IP。格力電器市場總監(jiān)朱磊解釋此舉是“破除格力只有空調(diào)的消費者刻板印象”，展示其向多品類家電進軍的決心。
但現(xiàn)實效果卻是：企業(yè)品牌與個人標簽徹底綁定在一起，成了典型的“人設(shè)即品牌”戰(zhàn)略，這種綁定，帶來的是極致的聚焦效應(yīng)，也帶來了巨大的不確定性。
比如，近期董明珠對小米汽車和海歸人才的爭議性發(fā)言，就瞬間點燃輿論：她聲稱：“小米汽車燒死人大家都看到了吧？格力的大1路（“大一路”即為北京的1路公交）跑了十幾年都沒出事?！苯Y(jié)果被網(wǎng)友翻出格力新能源客車2023年在三亞起火燒毀67輛的“黑歷史”；她又表示：“絕不用海歸，因為海歸里有間諜。”此話一出，引發(fā)大量媒體批評，認為違背國家吸引國際人才政策。
這些本該只是個人意見的言論，由于其“人格等于品牌”的格局，變成了格力的官方立場、消費者的信號接收點，最終反噬了公司的專業(yè)形象與公信力。
所以今天的格力，不僅商業(yè)模式依賴董明珠，品牌認知、公眾溝通也依賴她。這種綁定固然短期有效，但一旦她退場，這家公司能否保留“靈魂”與“聲音”？
一個真正的問題：董明珠之后，誰還能“說話算數(shù)”？
今天的董明珠，在格力不僅擁有絕對權(quán)威，還享有輿論場的天然聚光燈。
在她身后，不是一個完善的董事會協(xié)作系統(tǒng)，也不是一套穩(wěn)定的干部選拔制度，而是一群被她“欽點”的候選者，一群“靠她認可”上位的繼任梯隊。
鐘成堡，85后，現(xiàn)任總工程師，技術(shù)底子過硬，但還未在業(yè)務(wù)端承擔(dān)全面角色；舒立志，國家審計系統(tǒng)出身，后進入格力高層，但公眾形象與市場認知仍然有限；張偉，現(xiàn)任總裁，管業(yè)務(wù)、控組織，但不掌控品牌、也不代表戰(zhàn)略。
換句話說：這是一群“有執(zhí)行力”的高管，卻還未形成“戰(zhàn)略主張”和“權(quán)力重心”。而董明珠——仍在舞臺中央，仍在設(shè)定方向，仍是所有判斷的最后拍板人。
這才是格力的問題：不是沒人接得住董明珠的崗位，而是沒人接得住她的地位。
彭德宇直言，一個人能成為企業(yè)的靈魂，但靈魂不能變成唯一；董明珠之后，如果格力還要靠她的語言才能對外發(fā)聲，那它終將走不出“退位焦慮”。這不是一個人卸任的問題，而是一套體制無法接續(xù)的問題。
李睿也認為，董明珠可以選擇退下一個職務(wù)，卻無法放下她對整個格力生態(tài)的牽引力。她掌控了話語權(quán)、組織權(quán)、品牌力，也用極強的個人判斷力帶領(lǐng)格力走過了二十年輝煌。但也正是這種“強勢綁定”，讓格力遲遲無法構(gòu)建獨立運行的組織邏輯。今天的格力，有利潤，但沒有成長；有產(chǎn)品，但沒有品牌第二曲線；有干部，但沒有被市場信任的接班人。
在這個戰(zhàn)略全球化、產(chǎn)品生態(tài)化、人才結(jié)構(gòu)化的新時代，靠“一個人”“一條產(chǎn)品線”“一種決策方式”，已經(jīng)無法撐起一家世界級制造企業(yè)的復(fù)雜性。
如果說董明珠曾是格力最耀眼的發(fā)動機，那么在她退居幕后之際，格力真正該思考的是：發(fā)動機之外，有沒有完整的驅(qū)動系統(tǒng)？
她退了，格力不是沒人接；但沒人能接得起。這就是最深層的危機：不是沒人可用，而是用什么都不夠。