文 |  Morketing Tiana

2月12日，IPG發(fā)布了最新財報，2024全年凈營收91.9億美元，同比下滑2.3%，不甚理想的財報數(shù)字反應(yīng)出了出這個廣告巨頭在合并前夜的掙扎與陣痛，一時之間涌現(xiàn)出不少唱衰的聲音。

面對投資者關(guān)于“IPG-宏盟合并案是否影響當前運營”的尖銳提問，Interpublic Group（IPG）的CEO Philippe Krakowsky展現(xiàn)出老牌4A公司掌門人的公關(guān)智慧：“某些同行顯然對我們的合并充滿焦慮，甚至花費大量時間散布‘分心論’。但事實是，我們的前線團隊始終專注客戶服務(wù)——這本就是廣告人的職業(yè)本分?！边@番表態(tài)直指陽獅、WPP等競爭對手近期在客戶會議中暗指的“合并過渡期風險論”。

值得玩味的是，Krakowsky特別強調(diào)合作伙伴對合并的“熱烈期待”，更是放出豪言：“業(yè)內(nèi)沒有哪家公司能像合并后的我們一樣，提供如此全面的解決方案。”

困局：解碼IPG 2024財年成績單

不過，華麗辭藻難掩殘酷現(xiàn)實。盡管CFO Ellen Johnson表示公司“財務(wù)狀況穩(wěn)健”，但集團依舊預計今年有機營收將下降1%至2%。

營收表現(xiàn)：2024全年凈營收91.9億美元，同比下滑2.3%；Q4單季營收24.3億美元，同比下降5.9%。有機增長（Organic Growth，指公司通過內(nèi)部資源和業(yè)務(wù)來實現(xiàn)的可持續(xù)增長，而非依賴外部并購或資本注入）全年微增0.2%，Q4則出現(xiàn)1.8%負增長。

Johnson將這種“冰火兩重天”的局面歸結(jié)為結(jié)構(gòu)性調(diào)整的陣痛。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)持續(xù)兩位數(shù)增長印證了IPG向MarTech轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略正確性，但傳統(tǒng)創(chuàng)意代理業(yè)務(wù)的萎縮速度超出預期。特別是在醫(yī)療健康領(lǐng)域，IPG遭遇標志性挫敗——合作僅10個月的輝瑞全球創(chuàng)意業(yè)務(wù)被陽獅集團憑借規(guī)模優(yōu)勢整體“鯨吞”。

Morketing將IPG的財報置于行業(yè)顯微鏡下觀察，一組組財務(wù)指標背后，折射出的不僅是單個企業(yè)的經(jīng)營困境，更是傳統(tǒng)廣告集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中的集體陣痛。這份被分析師稱為“轉(zhuǎn)型期典型樣本”的成績單，暴露出不少構(gòu)性危機。

一方面是全球多區(qū)域市場的失守，Interpublic Group截至2024 年12月31日的三個月內(nèi)，美國、英國和歐洲大陸分別下降3.2%、3.3%和3.0%，亞太地區(qū)下滑7.9%，只有拉丁美洲增長和其他市場成增長態(tài)勢，分別增幅為10.4%、12.1%。國際市場整體有0.3%的增長，但全球市場卻下降1.8%。美國在凈營收中占比較大，可見集團業(yè)務(wù)發(fā)展面臨挑戰(zhàn) 。

另一方面是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)斷層，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑，電視廣告制作收入下跌，回顧這幾年IPG的新聞，連續(xù)下滑的業(yè)績、旗下R/GA被出售、多位高管離職、規(guī)模性裁員……都顯示出在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的無力。

當然這與市場整體情況也有一定關(guān)系，根據(jù)nScreenMedia的數(shù)據(jù)，2024年，美國傳統(tǒng)電視行業(yè)持續(xù)急劇下滑，訂閱和廣告收入損失已經(jīng)達120億美元。根據(jù)美國分析機構(gòu)Advertiser Perceptions的數(shù)據(jù)，廣告集團對全球廣告支出的支配能力不斷下降，全球六大廣告集團2019年控制了美國44%的廣告總支出，到了2024年第一季度，這一比例已經(jīng)下滑到29.6%。

事實上，在Morketing看來，財報的痛點也顯示出IPG與宏盟合并的必然性，本質(zhì)上是傳統(tǒng)廣告行業(yè)在時代陣痛里求生，當客戶都傾向于將預算向ROI傾斜，傳統(tǒng)巨頭們的生存空間也在不斷縮小，于是開始集中力量抱薪取暖，為自己加碼，期待選擇的天平有所偏向，但這場“豪賭”結(jié)局到底如何，一切還猶未可知。

失焦：IPG的媒體采購困局

深入分析業(yè)績滑坡，核心痛點浮出水面——在“Principal-Based Media Buying”（主要媒體采購）模式的競爭中，IPG正逐漸掉隊。這種由控股公司直接與媒體平臺進行規(guī)?；少彽膭?chuàng)新模式，要求代理商具備三個關(guān)鍵能力：資金實力，需要數(shù)十億美元級別的預付能力、數(shù)據(jù)資產(chǎn)，跨平臺用戶畫像的深度整合、技術(shù)基建，程序化采購系統(tǒng)的實時優(yōu)化能力。

“某些客戶因商業(yè)條款調(diào)整選擇離開，這反映出我們在規(guī)?；黧w采購方面的議價能力尚存短板?！盞rakowsky的委婉表述，實則暴露出IPG在媒體采購軍備競賽中的尷尬處境。相較擁有Publicis Groupe的Epsilon、陽獅的Sapient，IPG的媒體業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)深度和技術(shù)響應(yīng)速度上漸顯疲態(tài)。

面對合并前的過渡期挑戰(zhàn)，IPG祭出“三箭齊發(fā)”的重組方案：

第一架構(gòu)重組：整合多項公司職能。最讓人關(guān)注還是Krakowsky，他在年前還將獲得宏盟的新職位，即宏盟聯(lián)席總裁兼聯(lián)席首席運營官，和宏盟集團董事，宏盟管理整合委員會聯(lián)席主席。

第二技術(shù)投資：提升旗下各機構(gòu)的運營效率。Interact目前日均處理數(shù)據(jù)量提升至120億條，已可分析30個全球市場、數(shù)千個零售類別的數(shù)十億個數(shù)據(jù)點，將在人工智能、身份識別、內(nèi)容管理平臺、商業(yè)和數(shù)據(jù)等相關(guān)領(lǐng)域的 “人才與技術(shù)”方面進行投資。

第三業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移：將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至海外和近岸地區(qū)。在Morketing看來，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移意味著人力和運營成本的降低，規(guī)避貿(mào)易壁壘，留存實力IPG有更大的機會在競爭中脫穎而出的可能。

據(jù)預計，這些舉措將在2025年為公司節(jié)省約2.5億美元成本。Krakowsky表示，這些投資不僅能為IPG節(jié)省成本，還能與宏盟的資源形成互補，讓合并后的公司在長期發(fā)展中更具競爭力。

當被問及“合并是否源于媒體采購短板”時，IPG CEOKrakowsky給出了更宏大的戰(zhàn)略視野：“與宏盟的結(jié)合絕只是解決燃眉之急，而是構(gòu)建未來廣告生態(tài)的系統(tǒng)工程?！?/p>

要知道IPG和宏盟合并后將形成橫跨第一方/第三方數(shù)據(jù)的超級數(shù)據(jù)庫。在技術(shù)棧整合雙方合并也有明顯的優(yōu)勢，IPG的Kinesso在身份識別技術(shù)領(lǐng)先，宏盟的Omni平臺在跨渠道歸因模型占優(yōu)，聯(lián)合技術(shù)團隊正在開發(fā)"全域營銷云"解決方案。

從各自擅長的方向來看，IPG在北美快消品領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，宏盟在歐洲奢侈品客戶根基深厚，合并后雙方在亞太新興市場的渠道網(wǎng)絡(luò)可實現(xiàn)更好的銜接。

變局：廣告控股集團的新生存法則

這場價值380億美元的行業(yè)最大合并案，正在改寫全球廣告業(yè)的競爭規(guī)則（相關(guān)閱讀：宏盟合并IPG成新全球巨頭，16位廣告行業(yè)高管有何看法？）。合并后，集團的規(guī)模將迎來重大突破。在行業(yè)中的地位將得到極大提升，也預示著市場格局或許會發(fā)生新的變化。

隨著合并進程的深入，資本游戲不斷升級。二者合并媒體預付保證金池必然會大幅上漲，有了更多的資金支持與互聯(lián)網(wǎng)廣告巨頭的議價能力自然也會有所提升。比如說在與Meta、Google合作時，可爭取到更優(yōu)惠的廣告位價格和更精準的廣告投放算法支持，更多的廣告展示機會和數(shù)據(jù)共享權(quán)限，在商業(yè)合作中占據(jù)絕對優(yōu)勢，獲取更多資源和優(yōu)惠條件。

業(yè)內(nèi)人士也紛紛猜測二者在相對薄弱的環(huán)節(jié)——技術(shù)領(lǐng)域，也會增加更多的投入。畢竟AI在創(chuàng)意領(lǐng)域快速生成廣告創(chuàng)意腳本、設(shè)計個性化廣告海報等這一系列的能力大家有目共睹，加注AI也是行業(yè)共識。所以不難判斷，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐漸失去勢能的情況下，二者必然會加大技術(shù)支出，開拓新的業(yè)務(wù)增長點，比如說，開發(fā)基于AI的智能廣告投放系統(tǒng)，根據(jù)用戶實時數(shù)據(jù)精準推送廣告，提高廣告投放的轉(zhuǎn)化率。

不過值得注意的是，二者的合并也帶來了監(jiān)管方面的新挑戰(zhàn)，反壟斷審查重點聚焦于客戶重疊度問題。這無疑會對集團的業(yè)務(wù)布局產(chǎn)生一定的影響，打亂原本的發(fā)展節(jié)奏。后續(xù)如何合理調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重新分配資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的高效協(xié)同，成為了擺在集團管理層面前的一道難題。

正如摩根士丹利分析師在最新研報中指出：“這不僅是兩家公司的合并，更是傳統(tǒng)廣告集團向技術(shù)驅(qū)動型營銷平臺轉(zhuǎn)型的里程碑。未來的競爭，將是數(shù)據(jù)資產(chǎn)、技術(shù)生態(tài)與資本規(guī)模的綜合較量?！?/p>

站在行業(yè)變革的十字路口，IPG的轉(zhuǎn)型之路才剛剛開始。當Krakowsky引用說唱明星的“反擊宣言”時，或許他深知：在廣告這個永遠追逐注意力的行業(yè)，既要能在董事會講述資本故事，也要學會在市場的聚光燈下完美演出。

部分內(nèi)容來源 | adexchanger、adweek