文 | 商業(yè)范兒
2024年，以“前置倉(cāng)”“閃電倉(cāng)”為代表的即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)，成為兵家必爭(zhēng)之地。原本不同賽道的玩家紛紛擠入其中，以謀求在超市業(yè)態(tài)增速放緩的大環(huán)境下，拓展全新增長(zhǎng)曲線。山姆、京東、盒馬等巨頭自營(yíng)下場(chǎng)做前置倉(cāng)，名創(chuàng)優(yōu)品、卜蜂蓮花、屈臣氏等則通過(guò)借力美團(tuán)閃電倉(cāng)方式入局，叮咚買菜、小象超市紛紛提升前置倉(cāng)密度。
有高山就有深淵。傳統(tǒng)商超在這一年走入生死關(guān)頭：葉國(guó)富入主永輝后，與胖東來(lái)合作“爆改”永輝；阿里謀求出售大潤(rùn)發(fā)；多家全國(guó)連鎖超市閉店或收縮業(yè)務(wù)……這一系列事件將傳統(tǒng)商超正面臨的生存壓力展現(xiàn)的一覽無(wú)余。面對(duì)新業(yè)態(tài)的沖擊與消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)商超如何煥發(fā)新生，是“打不過(guò)就加入”，還是通過(guò)“調(diào)改”走出具備自身特色、具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的道路？
“救命稻草”？
脫胎于美團(tuán)買菜，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)不過(guò)一年的美團(tuán)前置倉(cāng)業(yè)務(wù)——小象超市，據(jù)媒體報(bào)道已經(jīng)開(kāi)啟出海進(jìn)程，首站落地沙特，組建了過(guò)百人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
這是一項(xiàng)給美團(tuán)重新開(kāi)辟了增長(zhǎng)曲線的業(yè)務(wù)。據(jù)美團(tuán)三季報(bào)，包含前置倉(cāng)在內(nèi)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了美團(tuán)第二大業(yè)務(wù)，僅次于外賣，當(dāng)季用戶數(shù)與交易頻次均實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。
美團(tuán)對(duì)這一業(yè)務(wù)寄予厚望。美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中公開(kāi)表示，“閃電倉(cāng)是即時(shí)零售行業(yè)最大的機(jī)會(huì)，所有開(kāi)通外賣的城鎮(zhèn)都有用閃電倉(cāng)做即時(shí)零售的機(jī)遇”。
2023年末，美團(tuán)CEO王興認(rèn)為美團(tuán)的價(jià)值被嚴(yán)重低估，稱股價(jià)只反應(yīng)了外賣單一業(yè)務(wù)的估值，并不符合公司整體的估值。如今第二增長(zhǎng)曲線顯露，美團(tuán)快馬加鞭緊密布局。此前，美團(tuán)透露預(yù)計(jì)在2027年將開(kāi)出10萬(wàn)家閃電倉(cāng)，外界報(bào)道截至2024年底美團(tuán)閃電倉(cāng)的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)3萬(wàn)個(gè)。
前置倉(cāng)、閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)所代表的即時(shí)零售是不是傳統(tǒng)商超模式在當(dāng)下環(huán)境的救命稻草？前者是不是后者在如今必經(jīng)的道路？當(dāng)所有大零售領(lǐng)域玩家擠入即時(shí)零售賽道后，什么樣的特質(zhì)能避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的內(nèi)卷？
又成“香餑餑”
對(duì)于消費(fèi)者而言，即時(shí)零售模式是將消費(fèi)者想要購(gòu)買的商品快速送到消費(fèi)者手中。在即時(shí)零售玩家中，這種“快速”普遍體現(xiàn)在30分鐘左右，也是諸多玩家所標(biāo)榜的速度。
消費(fèi)者要炒菜，原有醬油見(jiàn)底，拿出手機(jī)打開(kāi)即時(shí)零售APP快速下單，稍晚便有小哥送達(dá)，不用再像逛傳統(tǒng)商超一樣先要問(wèn)工作人員醬油在哪里，然后快速選購(gòu)，之后可能還要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的排隊(duì)結(jié)賬。對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者而言，即時(shí)零售的效率甚至要高于去大多數(shù)小區(qū)周邊的小超市購(gòu)買，這種體驗(yàn)是即時(shí)零售得以快速發(fā)展壯大的根源。
但需要明確的是，這并非新鮮概念。作為O2O的升級(jí)衍生業(yè)務(wù)，2015年，每日優(yōu)鮮在望京建成第一個(gè)“前置倉(cāng)”，引發(fā)資本關(guān)注。
2017年，美團(tuán)在北京望京開(kāi)出生鮮品牌“掌魚生鮮”，此后與阿里旗下盒馬鮮生、京東旗下七鮮、永輝超市旗下超級(jí)物種、蘇寧旗下蘇鮮生并稱為“新零售五極”。
但那時(shí)眾多玩家似乎也沒(méi)能完全解決生鮮業(yè)務(wù)損耗率帶來(lái)的虧損問(wèn)題，對(duì)該業(yè)務(wù)拓展的積極性不高，關(guān)店、關(guān)停APP、拆分合并都是常見(jiàn)行為。
此后，盡管聲稱是生鮮平臺(tái)，但大多數(shù)玩家都在規(guī)避活魚活蝦，反倒是持續(xù)死磕前置倉(cāng)穩(wěn)定提供生鮮水產(chǎn)的叮咚買菜在2021年成功上市。截至2024年末，叮咚買菜連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下盈利，這是一個(gè)特別的信號(hào)，證明這種業(yè)態(tài)是可以賺錢且是可持續(xù)的。
后續(xù)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，盡管讓倉(cāng)儲(chǔ)、店面得以復(fù)用，但卻沒(méi)能解決如何送達(dá)消費(fèi)者手中的問(wèn)題，商品寄存在團(tuán)長(zhǎng)手中，通過(guò)團(tuán)長(zhǎng)獲客的方式在特定時(shí)期可能滿足了消費(fèi)者的需求，但并不常態(tài)，消費(fèi)體驗(yàn)漸漸落后于時(shí)代。
后來(lái)大家突然想明白了，既然生鮮商品難管理、損耗大，那拓展品類提供更多的商品，發(fā)揚(yáng)快速配送優(yōu)勢(shì)，把商品拓展至休閑零食、日用清潔、個(gè)護(hù)美妝、酒水飲料、乳品烘焙等更多品類，培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣，似乎還有新的故事可以續(xù)寫。
2024年，眾多巨頭加碼前置倉(cāng)。
沃爾瑪在2025財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)會(huì)議上指出，會(huì)員增長(zhǎng)拉動(dòng)中國(guó)區(qū)銷售額雙位數(shù)增長(zhǎng)，其中約50%的銷售來(lái)自線上渠道。線上渠道便是極速達(dá)業(yè)務(wù)——山姆中國(guó)的前置倉(cāng)即時(shí)零售。沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO朱曉靜在全體員工內(nèi)部信中表示，“未來(lái)進(jìn)入更多的城市，開(kāi)出更多的門店和云倉(cāng)”。
京東將即時(shí)零售定為2024年三大必贏之戰(zhàn)之一，旗下的七鮮超市9月在北京開(kāi)出首個(gè)前置倉(cāng)。11月初，七鮮與前置倉(cāng)融合，形成“線下超市+自營(yíng)前置倉(cāng)+電商平臺(tái)”相結(jié)合的即時(shí)零售模式。
盒馬在2024年8月重啟了前置倉(cāng)模式，以服務(wù)盒馬鮮生門店覆蓋不到的區(qū)域，距離盒馬首次嘗試前置倉(cāng)模式已經(jīng)過(guò)去4年。當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，前置倉(cāng)不可能盈利，主要原因在于商品品類有限，客單價(jià)上不去；消費(fèi)者只會(huì)在飯點(diǎn)前下單，往往下午5點(diǎn)缺貨，7點(diǎn)以后賣不出去的商品又成了損耗；生鮮品類占大頭的情況下，毛利不會(huì)高。
據(jù)盒馬CEO嚴(yán)筱磊2024年末發(fā)布的內(nèi)部信，盒馬在連續(xù)9個(gè)月整體盈利的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)。
到2024年風(fēng)向之所以變化，則是因?yàn)榻^大多數(shù)玩家已經(jīng)拓展了商品品類，使其不局限于生鮮，通過(guò)強(qiáng)大的商品能力與用戶使用率、復(fù)購(gòu)率，解決了倉(cāng)儲(chǔ)租賃成本、人工成本以及生鮮品類的損耗，實(shí)現(xiàn)了盈利。
對(duì)于巨頭而言，靠即時(shí)零售撬動(dòng)本地生活業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)已經(jīng)體現(xiàn)在業(yè)績(jī)中，也是重點(diǎn)要發(fā)力的方向。據(jù)阿里2025財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)，本地生活集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)14%至人民幣177.25億元，由于高德和餓了么訂單增長(zhǎng)，以及市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)收入增長(zhǎng)所帶動(dòng)，本地生活集團(tuán)虧損收窄。同期，京東的零售板塊實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2249.86億元，同比增長(zhǎng)6.1%。
本地生活領(lǐng)域的“霸主”美團(tuán)，2024年三季度本地商業(yè)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，季度營(yíng)收達(dá)606.8億元，活躍用戶數(shù)和商戶數(shù)都創(chuàng)了新高，即時(shí)配送訂單數(shù)達(dá)62億單。而年度交易用戶的年均交易頻次實(shí)現(xiàn)了自2020年年中以來(lái)15個(gè)季度的持續(xù)增長(zhǎng)。
在互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中，流量紅利衰退、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逼近天花板的背景下，即時(shí)零售已經(jīng)成為緩解增長(zhǎng)困境的發(fā)力點(diǎn)。
傳統(tǒng)商超方面，葉國(guó)富入主永輝超市后，與美團(tuán)達(dá)成了戰(zhàn)略合作，計(jì)劃年內(nèi)上線超800個(gè)閃電倉(cāng)形態(tài)的“24H超級(jí)店”，全天候提供即時(shí)零售服務(wù)。葉國(guó)富希望即時(shí)零售成為“名創(chuàng)優(yōu)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第二增長(zhǎng)曲線”。
2024年11月，美團(tuán)與永輝超市開(kāi)出了雙方合作的第一家前置倉(cāng)超市店——斑馬超市鄭州鳳凰城店，這也是永輝在全國(guó)與美團(tuán)合作開(kāi)出的第一家斑馬超市。該超市是美團(tuán)嘗試的一個(gè)24小時(shí)營(yíng)業(yè)、商家自配的前置倉(cāng)超市品牌，通過(guò)前置倉(cāng)發(fā)貨做線上1小時(shí)到家業(yè)務(wù)，做本地超市的線上化業(yè)務(wù)。
除永輝外，國(guó)內(nèi)主要零售商如物美、天虹等，均已布局即時(shí)零售，提供即時(shí)配送服務(wù)。也就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)零售巨頭均卷到了同一賽道。
如何殺出紅海？
當(dāng)具備不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)具備不同基因，打法也不盡相同的企業(yè)擠入同一賽道，如何避免同質(zhì)化內(nèi)卷，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)，是每一個(gè)企業(yè)都需要思考的問(wèn)題。
即時(shí)零售之所以稱為即時(shí)，是因?yàn)橄M(fèi)者需要快速拿到商品，甚至出于對(duì)效率的渴望，可以忽視一部分價(jià)格，一切基于快速消費(fèi)，倘若失去速度優(yōu)勢(shì)，那消費(fèi)者為什么不等或許更便宜的網(wǎng)購(gòu)呢？
京東的應(yīng)對(duì)策略是價(jià)格戰(zhàn)。2024年11月，在七鮮與前置倉(cāng)完成融合后，七鮮喊出了“便宜10%！對(duì)手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降”的口號(hào)，并表示將加大“擊穿價(jià)”的力度。
不過(guò)，低價(jià)能否保持常態(tài)化是個(gè)問(wèn)題。
美團(tuán)小象超市則是延續(xù)了美團(tuán)一貫的“無(wú)邊界”擴(kuò)張風(fēng)格，用規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)，持續(xù)開(kāi)城、開(kāi)倉(cāng)。據(jù)媒體報(bào)道，小象超市的配送員每單提成4-7元；盒馬提成6-7元/單；叮咚買菜提成3-5元/單；樸樸超市提成3-4元/單。同樣還有地推銷售等層面，小象超市地推員到手的拉新提成約為30-40元/人。
一面搶規(guī)模，一面還需筑品質(zhì)。商品的品質(zhì)除了合作方的選品，還有自有品牌的迅猛發(fā)展。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)超市TOP100企業(yè)的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢(shì)。以小象超市為例，便陸續(xù)推出了「象大廚」、「象優(yōu)選」、「象劃算」等多個(gè)自有品牌，涵蓋日用百貨等多個(gè)品類。
傳統(tǒng)商超中，胖東來(lái)的自有商品更是打成了招牌，網(wǎng)紅“大月餅”、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片等已經(jīng)形成了穩(wěn)定客群，銷量火爆，多次脫銷，也致使永輝超市宣布全國(guó)調(diào)改門店對(duì)胖東來(lái)商品實(shí)行限購(gòu)，打擊代購(gòu)行為。
這也側(cè)面說(shuō)明，在零售以及即時(shí)零售領(lǐng)域，玩家們所能采取的競(jìng)爭(zhēng)策略趨于雷同：在服務(wù)效率上，30分鐘左右的配送速度已經(jīng)逼近極限；商品類型方面，物美價(jià)廉的自有商品像是吸引用戶使用的“獨(dú)占”商品，能夠發(fā)揮多強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力還有賴于商品的質(zhì)量與口碑，等待一個(gè)爆火的時(shí)機(jī)；商品價(jià)格方面，一味靠補(bǔ)貼引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)到底還適不適應(yīng)今時(shí)今日的市場(chǎng)環(huán)境，電商領(lǐng)域的價(jià)格戰(zhàn)落幕過(guò)后，開(kāi)始卷服務(wù)，會(huì)不會(huì)也是即時(shí)零售的未來(lái)？
此前，不乏有平臺(tái)在服務(wù)上做文章，比如配送員會(huì)主動(dòng)問(wèn)詢消費(fèi)者是否有垃圾需要順路捎帶下樓，但這似乎只是一個(gè)加分項(xiàng)，強(qiáng)制要求所有配送員扔垃圾從現(xiàn)實(shí)角度而言不太可能，能以最快的速度送達(dá)便是最好的配送服務(wù)，那解題的思路還要回到業(yè)務(wù)本身。
怎樣提升商品對(duì)于消費(fèi)者的吸引力？在即時(shí)零售領(lǐng)域，“物美”的競(jìng)爭(zhēng)力要顯著高于“價(jià)廉”，這也是盡管此前生鮮因?yàn)楦邠p耗率特性顯得并非是一個(gè)好生意，但卻一直有平臺(tái)在持續(xù)做下去的原因。配送快、新鮮、種類全，既是平臺(tái)提升市場(chǎng)空間的法寶，也是吸引消費(fèi)者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，自主品牌的研發(fā)也是破局同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的利器，如何塑造、運(yùn)營(yíng)出爆款商品，這一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)商超巨頭似乎都有一些不同角度的心得體會(huì)。
盈利角度而言，一直“死磕”前置倉(cāng)的叮咚買菜能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利，來(lái)自于對(duì)成本的把控，收縮陣地打局部戰(zhàn)役，減少燒錢補(bǔ)貼，并且縮短了供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低供應(yīng)流程所帶來(lái)的損耗。
美團(tuán)素來(lái)便是先搶占規(guī)模高地再優(yōu)化業(yè)務(wù)模式的風(fēng)格，培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣后逐步降低補(bǔ)貼、提升抽成來(lái)獲得利潤(rùn)。除此之外，規(guī)?；瘞?lái)的數(shù)據(jù)，可以讓美團(tuán)更好地分析、洞察用戶需求，避免倉(cāng)儲(chǔ)冗余所帶來(lái)的成本拖累。
這不是非常新鮮的商業(yè)模式，但卻是美團(tuán)最熟練的致富之路。
小象超市迅猛增長(zhǎng)的前置倉(cāng)數(shù)量采用的是加盟制，其大規(guī)模擴(kuò)張態(tài)勢(shì)由一個(gè)又一個(gè)的加盟商組成，當(dāng)前已有加盟商發(fā)布了其加盟后而虧損的慘痛經(jīng)歷。在提升規(guī)模的過(guò)程中，如何平衡加盟商的利益仍是小象超市需要解決的問(wèn)題，以避免“一將功成萬(wàn)骨枯”的詬病。