文 | 中外管理傳媒 任慧媛
在困頓中掙扎的永輝接受了胖東來(lái)用心良苦的調(diào)改，卻沒(méi)能經(jīng)住名創(chuàng)優(yōu)品的“利誘”，最終選擇了投懷送抱。然而，名創(chuàng)優(yōu)品雖然手牽著永輝，心卻屬于胖東來(lái)……
一場(chǎng)心猿意馬的“三角戀”，攪動(dòng)了中國(guó)零售業(yè)的一池春水。
今年5月，深陷虧損泥潭3年之久的永輝再也坐不住了，董事長(zhǎng)張軒松帶隊(duì)前往河南許昌三顧茅廬向被稱為行業(yè)標(biāo)桿的胖東來(lái)取經(jīng)求教，并正式進(jìn)入“全面調(diào)改階段”。
永輝有了胖東來(lái)的加持之后，一位“白衣騎士”也翩然而至。
9月底，62.7億元、29.4%股權(quán)、抄底、接盤……名創(chuàng)優(yōu)品成為了永輝超市的第一大股東?！?0元店”起家的名創(chuàng)優(yōu)品入股商超界的龍頭永輝超市，堪稱一出“蛇吞象”，這也是中國(guó)零售界近七年最大的投資案例。
要知道，中國(guó)傳統(tǒng)零售持續(xù)萎靡，永輝的賬面也實(shí)在是不好看，曾經(jīng)的大股東“牛奶公司”“京東”都在謀求撤退，遠(yuǎn)離這個(gè)“燙手山芋”，名創(chuàng)優(yōu)品卻選擇幾乎掏空家底般地逆勢(shì)接盤。這一舉動(dòng)不僅讓名創(chuàng)優(yōu)品和永輝站在了風(fēng)口浪尖，也引發(fā)了業(yè)界對(duì)中國(guó)零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的深刻思考。
胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)認(rèn)為：中國(guó)大部分零售業(yè)都在銷售“垃圾”產(chǎn)品，方向錯(cuò)了，方法錯(cuò)了。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富則直言：不是線下零售不行，而是傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)超市商業(yè)模式有問(wèn)題。
莫非新一輪零售競(jìng)爭(zhēng)格局的洗牌已經(jīng)開始？
迷失的永輝
永輝作為傳統(tǒng)零售行業(yè)的龍頭大哥，“屈尊”學(xué)習(xí)一個(gè)偏安于河南四線小城的胖東來(lái)，讓人多少有些唏噓感嘆。曾幾何時(shí)，永輝也有過(guò)屬于自己的光輝歲月。
1995年，創(chuàng)始人張軒松在福州開了自己的第一家小超市，并在3年后，開出了第一家“永輝”。但很快他就發(fā)現(xiàn)，入場(chǎng)零售行業(yè)，只是最簡(jiǎn)單的一步。在麥德龍、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)纫槐娡赓Y巨頭面前，永輝連他們的對(duì)手都算不上。無(wú)論是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、組織能力，還是零售戰(zhàn)略、品牌力、資金鏈，更是沒(méi)有一個(gè)地方可以讓永輝突破。
跟在巨頭的后面效仿注定沒(méi)戲，就只剩下另辟蹊徑。經(jīng)過(guò)一番調(diào)研，張軒松發(fā)現(xiàn)對(duì)于沃爾瑪?shù)韧赓Y超市來(lái)說(shuō)，生鮮食材意味著容易變質(zhì)、不易存儲(chǔ)，屬于“高損耗商品”。再加上外資超市并不追求新鮮，甚至對(duì)于牛羊肉、部分海產(chǎn)要經(jīng)過(guò)充分“排酸”處理。
所以，外資巨頭的優(yōu)勢(shì)向來(lái)是在冷鏈運(yùn)輸、低溫存儲(chǔ)等一系列冷鏈產(chǎn)業(yè)上，自然并不把生鮮看得那么重。于是，張軒松便決定，把“生鮮”打造成自己的王牌，在零售行業(yè)中開辟出一條鮮明道路，由此永輝進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展期。
2011年之后，站穩(wěn)腳跟的永輝開始了狂飆式的全國(guó)性擴(kuò)張，短短數(shù)年，除了最初的福建、重慶、北京、安徽市場(chǎng)外，又迅速進(jìn)入了貴州、浙江、河北等十幾個(gè)省市。這一時(shí)期，線上零售也漸成氣候，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛向線下市場(chǎng)擴(kuò)展，主打生鮮功能的社區(qū)團(tuán)購(gòu)開始占領(lǐng)市場(chǎng)份額。所以，攤子不斷擴(kuò)大的永輝也不得不進(jìn)行形式上的“與時(shí)俱進(jìn)”。
2015年，對(duì)永輝而言是一個(gè)具有重大意義的年份。第一個(gè)“試金石”便是“超級(jí)物種”，它以“高端生鮮與餐飲”為核心，對(duì)標(biāo)盒馬鮮生，力求樹立“新零售”的典范?？捎捎诟甙旱淖饨?、人工成本、復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)模式等問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)不到4年便迅速走向了終結(jié)。
2018年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)風(fēng)靡一時(shí)，永輝也推出了社區(qū)生鮮品牌“永輝mini”，力圖在這一嶄新的市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。然而，永輝mini由于缺乏線上運(yùn)營(yíng)的能力，其供應(yīng)鏈和物流體系無(wú)法與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)相提并論，最終在已呈白熱化的社區(qū)團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中敗下陣來(lái)。
“超級(jí)物種”和“永輝mini”的接連失敗，讓永輝承受了巨大的損失。2018年，永輝的凈利潤(rùn)同比下降了46.86%，虧損接近40億元。
盡管面臨巨額虧損，永輝依然沒(méi)有停下探索的步伐。在2020年，永輝再次邁出了新的一步，嘗試倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的模式，正式推出了“永輝倉(cāng)儲(chǔ)店”，核心理念是“精心挑選商品+實(shí)惠價(jià)格+會(huì)員制度”。然而，由于Costco、山姆會(huì)員店等倉(cāng)儲(chǔ)店品牌已經(jīng)比較成熟且實(shí)力強(qiáng)大，永輝難以建立明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，終是盈利無(wú)望，只能無(wú)奈退場(chǎng)。
歷數(shù)永輝的每一次創(chuàng)新，會(huì)發(fā)現(xiàn)更像是一種急于求成的盲目嘗試，一味地追逐跟隨市場(chǎng)熱點(diǎn)，卻忽略了自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，也缺乏明確的戰(zhàn)略方向和系統(tǒng)化的思考。隨后，永輝盈利的腳步也變得更加沉重，尤其從2020年之后更是陷入了“三年爆虧80億，關(guān)閉門店400家”的困境。
時(shí)代的洪流滾滾向前，百舸爭(zhēng)流，千帆競(jìng)發(fā)。怎奈一心求變的永輝卻越改越頹，越頹越改，最終迷失在了轉(zhuǎn)型的漩渦里。
刮骨療傷有奇效？
當(dāng)永輝在迷茫中屢試屢敗、掙扎徘徊時(shí)，零售界的一顆新星正冉冉升起。
胖東來(lái)，一家僅在河南開設(shè)了13家線下門店的超市，已經(jīng)成為零售界的“傳奇”和眾多大型連鎖超市效仿的對(duì)象，也是有史以來(lái)第一家，把超市做成了“5A景區(qū)”的企業(yè)。
馬云說(shuō)胖東來(lái)是“中國(guó)企業(yè)的一面旗幟”， 雷軍實(shí)地到許昌時(shí)代廣場(chǎng)“朝圣”， 中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平說(shuō)它 “絕對(duì)是中國(guó)最好的店”。
所以，永輝決定“學(xué)習(xí)東來(lái)好榜樣”。
其實(shí)，胖東來(lái)的成功概括起來(lái)就是兩大關(guān)鍵點(diǎn)：
一個(gè)是“人”，胖東來(lái)始終堅(jiān)持“以人為本”，“全方位地讓員工獲利，進(jìn)而激發(fā)員工的善意，最大化成就消費(fèi)者體驗(yàn)”一直是于東來(lái)的核心思想。比如，胖東來(lái)可以把95%的利潤(rùn)分給員工，并為員工設(shè)置了“委屈獎(jiǎng)”，設(shè)置“10天不開心假”，員工不想上班時(shí)，管理層不批準(zhǔn)就算違規(guī)，諸如此類的還有很多。
另一個(gè)是“貨”，胖東來(lái)無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)過(guò)：“商品本身，占銷售原因的80%”。從選品來(lái)看，胖東來(lái)采用的是“自選+自營(yíng)”兩種方式。所謂自選，就是由胖東來(lái)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)聚焦于品質(zhì)商品及消費(fèi)者的偏好，自主選擇合適的商品放于門店中。自營(yíng)，指的是打通上游生產(chǎn)商，定制、生產(chǎn)胖東來(lái)自有品牌的商品，其毛利更高。
就是這兩大關(guān)鍵點(diǎn)，讓胖東來(lái)成為了中國(guó)零售界的一股清流。對(duì)比之下，中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)存在的通病早已“心照不宣”，甚至積重難返，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
于東來(lái)指出，中國(guó)零售行業(yè)大部分都在銷售“垃圾”產(chǎn)品，就是為了獲利。不是說(shuō)這些企業(yè)家沒(méi)有能力，而是方向錯(cuò)了、方法錯(cuò)了！失去了應(yīng)該有的產(chǎn)品質(zhì)量，失去了對(duì)員工的尊重和關(guān)愛(ài)，企業(yè)慢慢沒(méi)有凝聚力，時(shí)間久了就沒(méi)有品牌信譽(yù)度了。
賣特價(jià)，卷低價(jià)的行為是在利用人、利用產(chǎn)品，在扼殺整個(gè)商業(yè)生態(tài)，去培養(yǎng)顧客不好的消費(fèi)習(xí)慣，讓他們只是想著去占便宜、貪便宜，從來(lái)沒(méi)想讓他們培養(yǎng)健康的、有品質(zhì)的消費(fèi)理念！
所以，胖東來(lái)看似簡(jiǎn)單的調(diào)改背后，其實(shí)是對(duì)傳統(tǒng)商超行業(yè)的刮骨療傷。就像于東來(lái)所說(shuō)，永輝現(xiàn)在的賣場(chǎng)已經(jīng)“腐爛”了，不能再等了，吃藥根本不行，現(xiàn)在要?jiǎng)邮中g(shù)。
在胖東來(lái)對(duì)永輝的調(diào)改過(guò)程中，除了“自營(yíng)+自選”之外，永輝集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人公開表示，調(diào)改后的永輝不再有額外的后端費(fèi)用。同時(shí)，永輝將結(jié)合商品底價(jià)及自己的定價(jià)策略進(jìn)行銷售。
這里所說(shuō)的“額外的后端費(fèi)用”，指的就是超市向品牌商、供應(yīng)商收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等。要知道，曾經(jīng)一度，品牌商、供應(yīng)商想要在超市里售賣商品，是必須要向超市繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)的，一些陳列位置甚至明碼標(biāo)價(jià)，這就是所謂的“收租”模式，且已是不成文的規(guī)定。
“中國(guó)零售業(yè)從1990年代開始就以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為主了，靠收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)掙錢習(xí)慣了。”首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳立平向中外管理表示，“以至于現(xiàn)在中國(guó)零售企業(yè)的商品部門都算不得商品部門，嚴(yán)格來(lái)講應(yīng)該叫談判部門，因?yàn)樗麄冎徽剹l件。供應(yīng)商找上門來(lái)，或者他們?nèi)フ夜?yīng)商，二者商量一個(gè)條件，你給我多少抽成，東西才可以在我這里賣?！?/p>
可想而知，當(dāng)超市將選品權(quán)和定價(jià)權(quán)委托給愿意支付費(fèi)用的品牌商和供應(yīng)商時(shí)，其貨架上的商品可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量下降、價(jià)格上升或不符合消費(fèi)者需求的情況。因此，隨著大型零售商超的渠道壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸減弱，越來(lái)越多的消費(fèi)者開始放棄傳統(tǒng)的超市購(gòu)物方式，轉(zhuǎn)而選擇生鮮電商、零售連鎖店等其他購(gòu)物渠道。這正是線下超市行業(yè)普遍面臨困境的一個(gè)重要原因。
對(duì)此，益合（上海）品牌策劃有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、“消費(fèi)行為模式營(yíng)銷”倡導(dǎo)者苗慶顯也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“中國(guó)零售業(yè)的這些‘惡習(xí)’是從20世紀(jì)90年代家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)開始的，并已經(jīng)從線下超市蔓延到線下各行各業(yè)甚至線上，傳統(tǒng)商場(chǎng)、直播帶貨、連鎖藥房等平臺(tái)思維、流量思維，都是‘家樂(lè)福們’賣貨架廣告的變種，屬于反商業(yè)的落后生產(chǎn)力，再怎么粉飾，也擺脫不了大潰敗的命運(yùn)?！?/p>
從今年5月底開始，胖東來(lái)對(duì)永輝超市展開幫扶調(diào)改。永輝調(diào)改后的首店恢復(fù)營(yíng)業(yè)首日銷售額達(dá)到了188萬(wàn)元，是調(diào)改之前日均銷售額的近14倍，人流近1.3萬(wàn)，是調(diào)改之前日均客流的5.3倍。
8月，永輝開始了“自我調(diào)改”，公布了首批學(xué)習(xí)胖東來(lái)自主調(diào)改門店計(jì)劃，覆蓋北京、深圳、杭州、成都、沈陽(yáng)等11個(gè)核心城市。短期來(lái)看，效果還是顯著的。
其實(shí)，胖東來(lái)并沒(méi)有出奇制勝的招數(shù)，他只是把大家都知道的、都運(yùn)用的方法做到最高標(biāo)準(zhǔn)。于東來(lái)也曾說(shuō)過(guò)：“胖東來(lái)被神化是一種悲哀，無(wú)非就是善良了一些、真誠(chéng)了一些，其實(shí)，每個(gè)人都應(yīng)該活得真誠(chéng)一些”。
一葉知秋，永輝的處境其實(shí)是整個(gè)行業(yè)的一個(gè)縮影。過(guò)去幾年，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售經(jīng)歷了至暗時(shí)刻，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖商超紛紛大規(guī)模關(guān)店，物美、大潤(rùn)發(fā)也陷入了持續(xù)虧損的困境，留下了一個(gè)時(shí)代的背影和嘆息。
于東來(lái)立志要將中國(guó)的零售業(yè)引向一個(gè)健康的方向。而零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷、收入下降時(shí)，消費(fèi)者從原來(lái)單邊的追求美好生活，開始往追求“質(zhì)價(jià)比”發(fā)生轉(zhuǎn)變，這便決定了零售行業(yè)的規(guī)則要被改寫。
醉翁之意不在酒？
改寫規(guī)則首先需要勇氣，需要對(duì)零售業(yè)的深刻洞察和前瞻性的戰(zhàn)略思考。
葉國(guó)富，這位從農(nóng)村走出的商業(yè)奇才，用他的勤奮實(shí)干和敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，書寫了一段段傳奇。從最初的10元飾品店，到后來(lái)的名創(chuàng)優(yōu)品，葉國(guó)富始終“順風(fēng)順?biāo)薄?/p>
如今，葉國(guó)富并未選擇在名創(chuàng)優(yōu)品如日中天時(shí)坐享其成，而是再次做出了一個(gè)“離經(jīng)叛道”的決定：將戰(zhàn)略目光投向了永輝超市。
在葉國(guó)富看來(lái)，零售業(yè)的未來(lái)不在于線上線下的簡(jiǎn)單融合，而在于對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握和滿足。他認(rèn)為，線下零售仍然有著巨大的潛力和價(jià)值，關(guān)鍵在于如何創(chuàng)新和變革。永輝超市雖然面臨著業(yè)績(jī)下滑和模式挑戰(zhàn)，但其在零售業(yè)深耕多年的渠道價(jià)值和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不容忽視。葉國(guó)富看到了永輝的潛力和價(jià)值，決定押注永輝，通過(guò)爆改和升級(jí)，讓永輝煥發(fā)新的生機(jī)。
葉國(guó)富的戰(zhàn)略思考體現(xiàn)在他對(duì)零售業(yè)的兩個(gè)鮮明觀點(diǎn)上：一是低價(jià)零售和特色零售將是未來(lái)的兩大趨勢(shì)；二是傳統(tǒng)零售和超市的商業(yè)模式必須創(chuàng)新和變革，以適應(yīng)消費(fèi)者的真實(shí)需求。
低價(jià)零售迎合了消費(fèi)者追求高性價(jià)比的心理，而特色零售則憑借獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)及購(gòu)物體驗(yàn)構(gòu)筑起競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這兩者從根本上講，都是圍繞“人貨場(chǎng)”三要素展開的。
葉國(guó)富覺(jué)得，永輝等傳統(tǒng)大賣場(chǎng)之所以陷入困境，根本原因在于產(chǎn)品和服務(wù)遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的真實(shí)需求，沉迷于賺快錢而脫離了零售本質(zhì)。因此，他希望通過(guò)名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌經(jīng)驗(yàn)和極致的SKU選擇，幫助永輝開發(fā)自有產(chǎn)品，提高毛利率，同時(shí)借鑒胖東來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)，打造線下優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)感，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。
在渠道方面，名優(yōu)創(chuàng)品會(huì)借助永輝的品牌更好地對(duì)商圈產(chǎn)生影響，拿到更好的位置和租金條件；在供應(yīng)鏈方面，名創(chuàng)優(yōu)品不會(huì)將永輝超市變成其品牌的銷售渠道，而是會(huì)利用名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，撬動(dòng)永輝的渠道規(guī)模，以量制價(jià)，更大程度實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源互補(bǔ)。
在葉國(guó)富的規(guī)劃中，名創(chuàng)優(yōu)品是“可選”消費(fèi)，而永輝是“必選”消費(fèi)；名創(chuàng)優(yōu)品的顧客群體是14-28歲的年輕女性，而永輝則是面向全年齡段的生意。未來(lái)名創(chuàng)優(yōu)品的沖刺目標(biāo)是1000億元的市場(chǎng)份額，而永輝則是對(duì)標(biāo)山姆、Costco等超萬(wàn)億市值的“大生意”。
葉國(guó)富其實(shí)一直是Costco模式的忠實(shí)擁躉，如今他發(fā)現(xiàn)比Costco、山姆更優(yōu)秀的零售模式原來(lái)在中國(guó)，那就是“胖東來(lái)模式”。直言“胖東來(lái)模式是中國(guó)超市的唯一出路”。
胖東來(lái)更尊重客戶體驗(yàn)，更適合中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，也更符合葉國(guó)富對(duì)未來(lái)線下零售的商業(yè)想象：未來(lái)的零售必然是“制造開發(fā)型零售”，零售商必須有設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品的能力，而不僅僅是一個(gè)銷售的渠道。
“卷品質(zhì)、卷創(chuàng)新、卷產(chǎn)品，不卷價(jià)格”，這是葉國(guó)富未來(lái)的發(fā)展理念。在他看來(lái)，實(shí)體零售必須重新靠品質(zhì)和體驗(yàn)贏得市場(chǎng)。而創(chuàng)新就要回歸零售本質(zhì)，回歸消費(fèi)者，踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好、把服務(wù)做好，才能夠創(chuàng)造偉大的品牌。
因此，葉國(guó)富所看好的，是經(jīng)過(guò)胖東來(lái)改造升級(jí)后的永輝超市。胖東來(lái)將品質(zhì)零售推向了新高度，而經(jīng)過(guò)胖東來(lái)精心改造后的永輝，則實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)大型賣場(chǎng)向特色化零售的初步轉(zhuǎn)型，這也為葉國(guó)富實(shí)現(xiàn)其零售業(yè)愿景提供了理想的平臺(tái)。
變“胖”，并非那么簡(jiǎn)單
值得注意的是，葉國(guó)富的美好暢想與盤算都是建立在永輝能學(xué)好“胖東來(lái)模式”且轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)上。但永輝要真的完全學(xué)好胖東來(lái)，并且讓這種“魔力”保持下去，也并非易事，甚至還有不小的風(fēng)險(xiǎn)。
永輝模式和胖東來(lái)模式似乎還是存在沖突的。多選、價(jià)廉、便利是傳統(tǒng)零售行業(yè)的三角，各路商家在這個(gè)矛盾的三角中盡可能尋找平衡。對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)，三角中最突出的一環(huán)是價(jià)廉，為了達(dá)成這一點(diǎn)，服務(wù)等可以稍作讓步。而胖東來(lái)則把服務(wù)這一條做到了極致，當(dāng)服務(wù)足夠真誠(chéng)，反過(guò)來(lái)可以彌補(bǔ)“價(jià)格沒(méi)那么便宜”的缺憾。
消費(fèi)者似乎已經(jīng)有了“異見(jiàn)”。在小紅書搜索首家被調(diào)改的永輝超市鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店時(shí)，會(huì)蹦出不少負(fù)面信息，這些評(píng)價(jià)指出，該超市原先宣傳的商品結(jié)構(gòu)與胖東來(lái)相似度高達(dá)90%，但目前許多商品已經(jīng)下架或被替換為永輝自有品牌產(chǎn)品。也不乏消費(fèi)者吐槽調(diào)改后的永輝超市：商品排齊了，服務(wù)員年輕了，東西買不起了?！暗降赘脑炝耸裁?？學(xué)到了東西變貴？”。
而胖東來(lái)所強(qiáng)調(diào)的提高員工薪資待遇，更是很多超市“不敢”學(xué)習(xí)的。從胖東來(lái)自身來(lái)說(shuō)，以較高的收入待遇激活員工的企業(yè)主人翁意識(shí)，反饋給消費(fèi)者極致的服務(wù)、極致的選品，從而帶動(dòng)企業(yè)的高效率、高收益——這是一套完整的商業(yè)生態(tài)。而對(duì)效仿者而言，提升員工福利可能在短期內(nèi)無(wú)法達(dá)到胖東來(lái)數(shù)十年積累的效果，反而可能增加財(cái)務(wù)壓力，使企業(yè)難以維持運(yùn)營(yíng)。
對(duì)于胖東來(lái)而言，它的大本營(yíng)在三線城市許昌，在那里，較低的租金和人力成本使得公司能夠追求高品質(zhì)服務(wù)并采用相對(duì)較高的薪酬策略，同時(shí)形成了一套獨(dú)特的企業(yè)文化理念。然而，將這些模式直接復(fù)制到一線城市中，并非易事。
從目前的表現(xiàn)來(lái)看，消費(fèi)者被胖東來(lái)的特色商品吸引到店，有一些“明星光環(huán)”籠罩的意味，但永輝的調(diào)改并不能只停留在表面，基于胖東來(lái)化的組織和體系的重整，是一塊更難啃的骨頭。
而名創(chuàng)優(yōu)品收購(gòu)永輝超市也面臨著整合難題。兩個(gè)不同規(guī)模、不同定位的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)深度融合，需要克服組織架構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等多方面的差異。如果整合不當(dāng)，可能會(huì)導(dǎo)致效率低下、資源浪費(fèi)甚至內(nèi)部分裂。市場(chǎng)環(huán)境的變化也是不可忽視的風(fēng)險(xiǎn)因素。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略等都可能隨時(shí)發(fā)生變化，而葉國(guó)富的決策能否適應(yīng)這些變化，仍然是一個(gè)未知數(shù)。
胖東來(lái)模式就好比降龍十八掌，如果只學(xué)招式不學(xué)心法，則相當(dāng)于只是多學(xué)會(huì)了一套廣播體操。換言之，胖東來(lái)的成功是建立在其深厚的企業(yè)文化之上的，僅通過(guò)簡(jiǎn)單的復(fù)制和模仿是無(wú)法取得成功的。大道無(wú)形——這是復(fù)制胖東來(lái)，最難越過(guò)的一關(guān)。
“勇氣可嘉”的背后
有時(shí)候，一件事情帶來(lái)的影響，往往比這件事本身更有意義。調(diào)改也好，入股也罷，無(wú)論結(jié)果如何，永輝及葉國(guó)富畢竟勇氣可嘉，也因此贏得了零售界大佬的贊賞與聲援。
盒馬鮮生前CEO侯毅在微信朋友圈，對(duì)于葉國(guó)富“入局”發(fā)表了贊同的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)積重難返，需要靠外力來(lái)破局，需要有世界格局和眼光的企業(yè)家來(lái)推動(dòng)變革，并指出中國(guó)零售業(yè)存在三大核心問(wèn)題亟待解決：
1、企業(yè)家的眼界和格局，中國(guó)第一代零售人基本是草根出身、白手起家，在學(xué)習(xí)外資零售業(yè)和外資競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)大，一旦失去學(xué)習(xí)對(duì)象，加上電商的高度競(jìng)爭(zhēng)，自我進(jìn)化能力就很弱。中國(guó)零售業(yè)落后世界20年，現(xiàn)有企業(yè)家團(tuán)隊(duì)缺乏走向世界，學(xué)習(xí)世界先進(jìn)零售業(yè)和進(jìn)化迭代的能力；
2、團(tuán)隊(duì)能力弱，零售業(yè)低工資失去了吸引優(yōu)秀人才的能力，基本是高管家族化、中層老齡化、基層平民化；
3、KA（重點(diǎn)客戶）采購(gòu)體系的利益機(jī)制綁架著超市的經(jīng)營(yíng)權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)，超市自身的經(jīng)營(yíng)能力老化、商品同質(zhì)化嚴(yán)重、價(jià)格奇高。
“從胖東來(lái)的調(diào)改看，只要打破超市原有的利益格局和機(jī)制，只要徹底放棄KA供應(yīng)商采購(gòu)體系，推廣全球先進(jìn)模式——供應(yīng)鏈垂直一體化，大力發(fā)展零售業(yè)極致性價(jià)比PB（自有品牌）商品，推進(jìn)零售、供應(yīng)商長(zhǎng)期、共同合作發(fā)展，加強(qiáng)線下各類體驗(yàn)式商品和服務(wù)，極致低成本運(yùn)行，一定能走出中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的高速健康之路，完勝電商。”侯毅感慨說(shuō)。
中國(guó)中化原董事長(zhǎng)寧高寧也發(fā)表了文章《祝福葉國(guó)富》。文章提道：葉國(guó)富把名創(chuàng)優(yōu)品從小店發(fā)展成國(guó)際化零售企業(yè)，是有創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)能力的成功創(chuàng)業(yè)者。并購(gòu)永輝讓葉國(guó)富從開小店躍升為主流零售商，從千億產(chǎn)業(yè)進(jìn)入萬(wàn)億產(chǎn)業(yè)，雖然挑戰(zhàn)巨大，但以其經(jīng)歷、能力等來(lái)看有潛力創(chuàng)造“新東西”，大家應(yīng)給他“疑問(wèn)價(jià)值”，不急于下結(jié)論。
寧高寧認(rèn)為，現(xiàn)在是線上零售和線下實(shí)體零售再次劃分領(lǐng)地、實(shí)體零售店升級(jí)創(chuàng)新的時(shí)候。中國(guó)零售超市會(huì)像美國(guó)零售業(yè)一樣，出現(xiàn)不同模式的零售商滿足不同需求的消費(fèi)者。
在消費(fèi)降級(jí)、行業(yè)低迷、信心不足時(shí)，有人做出超出眾人預(yù)料、想改變行業(yè)現(xiàn)狀的事，是非常具有前瞻思維和冒險(xiǎn)精神的。名創(chuàng)優(yōu)品買的是戰(zhàn)場(chǎng)而非戰(zhàn)果，未來(lái)中國(guó)企業(yè)需要有更長(zhǎng)線的思維，創(chuàng)造、培育、升級(jí)和發(fā)展產(chǎn)業(yè)，雖然需要更長(zhǎng)時(shí)間和更艱苦努力，但創(chuàng)造的價(jià)值和成就也會(huì)更大。
就像寧高寧所說(shuō)的，它有很大的創(chuàng)新和變革的欲望在萌芽、在躁動(dòng)。
所以，胖東來(lái)對(duì)永輝的調(diào)改，不僅是雙方之間的一次深度交流與融合，更是傳統(tǒng)零售行業(yè)在面臨電商沖擊下的一次積極嘗試與自我革新。而名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝，也不僅是對(duì)永輝超市的拯救和升級(jí)，更是中國(guó)零售業(yè)的一次深刻變革的機(jī)會(huì)。敢于打破常規(guī)，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，用創(chuàng)新的思維和模式引領(lǐng)零售業(yè)的發(fā)展——這種顛覆性創(chuàng)新的勇氣和擔(dān)當(dāng)，正是中國(guó)企業(yè)界所缺乏的。