文 | 巨潮 謝澤鋒
編輯 | 楊旭然
半年海外收入超900億元，H股上市創(chuàng)港股市場近三年最大IPO，國際化大幕徐徐拉開。家電巨無霸美的，正試圖在海外再造一個新美的。
作為一家手握500億現金，前三季度創(chuàng)造600多億經營性現金流的公司來說，募資顯然并非二次上市的主要目的。
受國內需求動力趨緩，消費者信心等多方面因素影響，國內家電行業(yè)進入新一輪調整周期，而更多海外國家則處于補庫存、消費升級的景氣周期，海內外冷暖交替，差異顯著。
如今在全球化需求紅利的拉動下，家電巨頭紛紛將海外市場放在更加重要的位置。在今年初的美的集團經營管理年會上，集團掌門人方洪波明確表示：“全球突破是美的當下最核心的戰(zhàn)略之一，要在海外市場構建出第二個主場。”
很明顯，美的已將出海作為集團最高行動綱領。
赴港上市，就是再次加碼國際化布局的一部分，其指向意義大于募資意義。
國際化是一場雄關漫道的征程，美的目前雖已坐上全球家電頭把交椅，但從OEM為主轉向OBM（自有品牌），在海外中高端市場搶占優(yōu)勢地位，還需要時間沉淀。
而且，海爾、格力、海信等同儕們已經紛紛加入出海大軍，從國內戰(zhàn)場到全球戰(zhàn)場，新的市場、新的組織再造、新的文化融合、新的研發(fā)體系等等一系列挑戰(zhàn)，美的都需要重新審視和突破，并且面對更新的競爭局面。
01 從輔助市場到第二主場
海外已經成為美的第二主場。
1988年，20歲的美的，成為廣東省首家獲得自營進出口權的公司，并被授予“國家機電產品出口基地”的稱號。這是美的國際化的發(fā)軔期。
彼時美的銷售額才剛剛突破1億元，面向海外市場采取了OEM（貼牌生產）的方式。生產基地坐落于廣東順德（后在越南建廠），憑借當地廉價勞動力的優(yōu)勢，開拓海外市場。
但當時的海外市場只相當于“打輔助”，處于城鎮(zhèn)化、人口、消費升級三大紅利期疊加的國內市場，才是真正的主戰(zhàn)場。
到2010年起，隨著競爭力的跨越式提升，國內家電巨頭掀起海外并購浪潮。海爾先后收購日本三洋白電業(yè)務、美國GE家電業(yè)務、新西蘭斐雪派克、意大利Candy（卡迪）；海信收編Gorenje、ASKO兩個全球性高端品牌，還吃下了日本東芝映像、日本三電；創(chuàng)維則是將Metz和Strong兩大歐洲品牌收于麾下。
美的策略也是類似，先后收購開利埃及子公司Miraco、拉美空調公司，試水國際化整合。
2012年方洪波接過美的權杖，“全球經營”正式列入集團三大戰(zhàn)略。四年后，美的發(fā)起著名的“四大收購”——2016年，以33億元收購日本東芝白電業(yè)務、以9.5億歐元收購意大利Clivet 80%股權，拿下瑞典老牌家電企業(yè)伊萊克斯旗下Eureka品牌，還最終以超300億元巨資收購了德國庫卡（KUKA）。
通過一系列資本運作，到2013年A股上市時，美的海外收入貢獻450.83億元收入，占比達到40.11%，已是一家具備相當國際化競爭力的企業(yè)。
2020年開始，國內家電市場突變，遭遇“天時”（消費信心低迷）、“地利”（房地產降溫）、“人和"（人口下行）三重壓力，陷入卷價格、卷性能的“存量紅海廝殺”階段，家電行業(yè)再次開始面對周期挑戰(zhàn)。
到目前，中國家電市場零售規(guī)模6144億元，同比下滑0.2%，這還是在三季度以舊換新等補貼政策強勁拉動后的表現，如果不是突如其來的利好政策，實際數據會更加難看。而且，15%、20%的補貼好似“興奮劑”，激發(fā)消費需求某種程度上會透支后期的家電需求，因此，2025年的國內市場有可能會更加慘烈。
與此同時，海外市場正經歷不同的周期。海關總署數據顯示，今年前三季度，我國家電出口33.3億臺，同比增長21.8%；出口總額達5345億元，同比增長15.5%，高出全國出口整體增速11.2個百分點。
相比來看，海外市場足夠廣闊，新興市場方興未艾，發(fā)達市場處于補庫存周期，具備大體量的中國家電企業(yè)發(fā)展的足夠空間。
美的集團的海外業(yè)務規(guī)模，已經從2013年的450億元增長至2023年的1509億元，增長超3倍。今年僅上半年就已經逼近千億級別，達910.76億元，同比增長13%，高于國內的8%。
可以看出，海外已經成為美的第二主場。
02 從全球經營到全球突破，尋求更加激進的進攻態(tài)勢
“產品領先，效率驅動，全球經營”。2014年，美的在構建全新的全球化研發(fā)體系時，設定了上述三大戰(zhàn)略主軸。
經過六年歷練，到2020年，集團將其中的“全球經營”改為“全球突破”。這一用詞的改變意味著，美的在海外開始尋求更加激進的進攻態(tài)勢。
這個判斷的背后，是中國家電產業(yè)進軍國際市場的時機已經成熟：
一方面，我國家電生產規(guī)模早已冠絕全球，其中超過4成的產能需要銷往海外，隨著國內市場的再一次飽和，搶占海外市場勢在必行。
其次，我國形成了完備的家電產業(yè)鏈，對上游核心部件幾乎形成壟斷，加上本土和新興市場制造基地的人力成本優(yōu)勢、不斷增強的研發(fā)能力，競爭力大幅提升。
第三，國際政治經濟局勢的演變，讓中國企業(yè)更有底氣，也更有機會參與到全球化競爭之中，在經濟活動中獲得更多的“政治勢能”，這是此前中國企業(yè)從未經歷過的新局面。
但進攻并不容易。美的要想突圍，不僅要從惠而浦、Arcelik AS、松下、LG、博世家電（原西門子）等老牌巨頭口中奪食，還要和海爾、海信等國內同行同臺競技。
歐美市場消費者對本土品牌有較高的認同感，對中國品牌還存在低價低質的印象，中國品牌前期以性價比取勝，占據一定市場份額后，在海外進行高端化升級仍是巨大難題。
目前來看，除了在日本市場，憑借收購的東芝白電美的有了一定的市場話語權之外，在其他市場美的的聲量還遠遠不夠。在北美市場，海爾憑借收購GE家電，已經能和惠而浦一較高下。相比之下美的增速顯著，但份額還較小。
這對美的提出了不小的挑戰(zhàn)。以北美為例，渠道商至關重要，安裝工對家電口碑的影響也十分關鍵，美的要完成這些部分的布局，不僅需要投入人力財力，更需要對當地市場進行全方位的理解。
過往，美的主要靠低價戰(zhàn)略搶市場，產品主要是小冰箱和冷柜等，但如今簡單的低價已經不夠，攻克對開門冰箱等主流大件成了新的目標。
加強和與The Home Depot、The Brick、家電分銷巨頭Almo Corporation等企業(yè)的合作，并強化線上，是美的總結出的運作策略。其三季度海外電商銷銷售保持50%的增長，亞馬遜會員日大促增長超35%，都是進行足夠投入之后的效果。
此外，相比其他家電企業(yè)，美的集團業(yè)務要更加復雜，在海外的業(yè)務范疇超過了家庭所需。包括涉足了樓宇科技、工業(yè)技術、機器人與自動化等產業(yè)，控制科陸電子、萬東醫(yī)療、合康新能三家上市公司。
整體上看，今年前三季度，美的營收達到3203.50億元，同比增長9.57% ；歸母凈利潤316.99億元，同比增長14.37% 。智能家居貢獻2154億元，新能源及工業(yè)技術、智能建筑科技、機器人與自動化等2B業(yè)務占比已經超過30%。
各類TB業(yè)務是美的區(qū)隔于其他家電企業(yè)的一大特征，亦是美的在海外大展拳腳的重要手牌。
在集團將海外市場視為第二主場的戰(zhàn)略基礎上，不僅是家電板塊，各TOB業(yè)務線都有在海外市場進行拓展的迫切需要。典型案例是科陸電子獲得智利105MW/420MWh儲能項目訂單，意味著在海外儲能市場中，科陸電子完成了從設備供應商到系統(tǒng)集成商的角色轉變。
03 從代工生產到自主品牌：從代工為主轉向為自有品牌優(yōu)先
國際化初期階段，我國家電企業(yè)多采用“借船出?！保柚N牌代工參與國際市場競爭。這種“為他人做嫁衣”的早期策略，顯然不是中國企業(yè)的最終目的。
時間進入到21世紀20年代，OEM代工已經基本上完成了它的歷史使命，中國家電產業(yè)必須轉向，也有能力轉向以自有品牌為主的發(fā)展路徑。
2023年，美的海外戰(zhàn)略全面轉型，明確了從OEM為主轉向為OBM（自有品牌）優(yōu)先。
目前，美的海外業(yè)務仍以OEM（代工業(yè)務）為主，占據六成份額，集團期望“未來各占一半，至少是先達到這個水平，再進一步做大OBM（自主品牌）份額”。
這并非易事，無論是歐美市場還是亞非拉國家，作為一個新品牌要想后來居上，除了品牌建設所需的海量投入之外，也必須要對研發(fā)、制造、供應鏈、銷售、物流乃至售后服務等所有環(huán)節(jié)進行本地化再造。
這也就是方洪波為什么強調，“美的全球化最大的挑戰(zhàn)是全價值鏈的本土化”的原因。美的的方法論是要做到“用戶直達”，才能讓OBM優(yōu)先戰(zhàn)略真正落地，才可能成為一家真正意義上的全球化企業(yè)。
所謂“用戶直達”，即貼近消費者需求進行本地化研發(fā)創(chuàng)新。美的將其稱為“CPI模式“，C即local consumer insights（本土化用戶洞察）；P指local product support，即本土化產品支持；I指local innovation，即本土化創(chuàng)新。
比如，美的美國研發(fā)中心會直接和消費者、經銷商、沃爾瑪、The Home Depot等大型經銷商乃至政府溝通，了解當地實際需求。并和紐約州能源研究與發(fā)展局聯合開發(fā)了業(yè)內首個超低溫高能效公寓熱泵，不僅適配標準美式窗框，還首創(chuàng)集成式噴焓和余熱回收系統(tǒng)，無需水暖改造即可滿足大規(guī)模采暖翻新。
以中央空調產品為例，美的還將制冷和制熱兩套系統(tǒng)合成為一個產品，利用熱泵技術供能，降低損耗，提升能源利用率，比傳統(tǒng)燃氣鍋爐高出3-5倍。這些產品都“完美”契合了當地政府的減碳需求。
超低溫高能效公寓熱泵在紐約州獲得了最多2萬臺訂單，在美國市場推出的 U型窗機此前還需要借助東芝品牌打開局面，但今天，“美的”牌的產品已經完全取代過去OEM的份額。
目前，美的在全球布設了33個研發(fā)中心、43個主要制造基地，員工超過19萬人，業(yè)務覆蓋了200多個國家和地區(qū)，在海外設有17個研和22個制造基地。
在全球化時代，更貼近市場的布局可以實現以本地研發(fā)中心為觸角，獲取本土市場需求，創(chuàng)造更適合本土用戶的產品，也可以和國內中國團隊的能力融合起來。
比如超低溫高能效公寓熱泵項目中，中國團隊擁有強大的測試能力和原型機能力，美國團隊則對市場需求和用戶體驗上有精準的把控，雙方實現了優(yōu)勢互補。
與此同時，美的一直在強化全球產能布局，在巴西、阿根廷、印度、埃及、泰國等國設立工廠。2024年泰國工廠的年產能預計達到300萬臺/套，將成為美的最大海外工廠。
而且，美的還通過一些并購進行業(yè)務和零部件的補齊，強化本地化運營的能力。今年4月，斥資6.5億歐元收購Arbonia AG旗下Climate業(yè)務，進一步加強在歐洲暖通業(yè)務的產能及渠道優(yōu)勢；此后以1.75億歐元收購水槽龍頭Teka Group，這些都是供應鏈本地化的一些舉措。
劍指海外，美的的野心不小?？紤]到目前美的自有品牌在海外市場的占有率還是個位數，僅在部分國家和地區(qū)的部分產品中有一定優(yōu)勢，要想完成遠大目標的難度相當巨大。因為出海不僅僅需要時間的打磨和硬件的生產，更需要等待消費者心態(tài)和對中國品牌認知的扭轉。