文｜聽潮Ti 郭佳怡
編輯｜張曉
2015年年中，在京東的一次對外合作儀式上，有記者問劉強東，怎么看待O2O？
劉強東回答：京東做了12年電商，電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品，包括化妝品、母嬰，都做的非常好，“但是，有一個品類，是我們做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮?！?/p>
他當時說，O2O，是解決生鮮品類“難做”問題的一個方式。
但直到今天，這么多年過去了，從O2O到生鮮電商再到社區(qū)團購，京東幾乎沒有錯過這條賽道里的每一波熱潮，卻依然無法說搞定了這個品類。
京東主打生鮮品類的自營超市七鮮，2018年開出首家門店后，目前的門店數(shù)量還只有70+家，今年9月才開始在上海開出第一家超市。
相比之下，七鮮的競爭對手中，美團的“小象超市”（原來的美團買菜），自2019年至今，已經(jīng)開出了超過680個自營的前置倉、盒馬鮮生的全國門店數(shù)量突破了400家、山姆會員店開出了近500家前置倉。
不過現(xiàn)在，京東又迎來了即時零售這一新的浪潮。今年以來，隨著業(yè)界對即時零售賽道的布局速度加快、模式驗證速度加快，京東圍繞生鮮品類的布局，又一次加速了。
即時零售在京東內(nèi)部的戰(zhàn)略地位進一步提升了，2024年，“內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時零售”，被京東內(nèi)部稱為“三大必贏之戰(zhàn)”。
京東也在向競爭對手學(xué)習(xí)，開起了前置倉。據(jù)電商報報道，去年6月，京東成立了“創(chuàng)新零售部”，包括七鮮、前置倉、技術(shù)研發(fā)和供應(yīng)鏈運營四個部分，主打的就是線下和即時零售場景。最近，京東七鮮完成了與首個前置倉的合并，主打“店倉一體”模式。
完成與首個前置倉合并的同時，11月1日，七鮮還發(fā)起了一輪“價格戰(zhàn)”，上線了“擊穿價真便宜不怕比”活動，被外界視為，京東在雙十一面向盒馬和小象超市，發(fā)起了即時零售價格戰(zhàn)。七鮮后來向媒體回應(yīng)，“沒有刻意針對誰打價格戰(zhàn)”。
這一次，七鮮能幫助京東啃下生鮮這塊“硬骨頭”嗎？
01、攻向O2O，著重干生鮮
過去數(shù)年，電商完成了對零售業(yè)大多數(shù)品類的線上化改造，但生鮮品類一直是老大難——源頭供給分散、標準化程度低、流通環(huán)節(jié)易損耗等特點，極大提升了生鮮結(jié)合電商的難度。
不過高頻、剛需的特點，又決定了生鮮市場龐大的市場規(guī)模。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2016年時，中國生鮮市場規(guī)模已經(jīng)超過4萬億元。
圖/艾瑞咨詢
這也是為什么，過去超過十年的時間里，生鮮賽道的戰(zhàn)事從未停下來過，模式探索也從未停下來過。
京東最早做生鮮始于2013年前后，基于O2O戰(zhàn)略，京東與線下便利店、賣場進行合作，消費者可以在京東上找到最近的線下便利店，這些便利店也可以在京東平臺上開設(shè)線上賣場、生鮮超市等業(yè)態(tài)。
在京東的計劃里，2014年底這張網(wǎng)絡(luò)將覆蓋中國的所有省會城市和地級市，負責(zé)人是后來加入阿里創(chuàng)立了盒馬的侯毅。
當時，生鮮這一品類并未拿出來單獨做，不過在京東O2O戰(zhàn)略中的優(yōu)先級很高。
2014年8月的京東高層半年總結(jié)會上，劉強東指出，京東未來的三大利益增長點，分別是跨境電商、生鮮電商和O2O；再到2015年，時任京東O2O業(yè)務(wù)負責(zé)人、京東副總裁的鄧天卓在一次分享中透露，2014年京東甚至把O2O其他所有業(yè)務(wù)線都停了下來，著重干生鮮。
在這種決心和野心下，2015-2016年，京東進行了一系列密集布局。
2015年，4月京東推出了“京東到家”，5月領(lǐng)投了生鮮零售平臺天天果園的C輪7000萬美元融資，8月以43.1億元入股永輝超市，占股10%，10月單獨成立了京東超市；
2016年，年初京東成立了獨立的生鮮事業(yè)部；4月“京東到家”和“達達”完成合并，后者當時是中國最大的眾包物流平臺；6月京東收購了沃爾瑪旗下以快消品類為主的超市品牌“1號店”，由此換來與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟，10月沃爾瑪山姆會員商店、沃爾瑪國際官方旗艦店在京東上線，配送也全面接入京東自營物流。
這一過程中，劉強東要的當然不只是把生鮮做起來，從更客觀的視角來看，京東要的是在新零售這場戰(zhàn)事中，與阿里巴巴爭個高低。
圖/申銀萬國證券
盡管是這樣，京東上述這些布局中，生鮮的重要性也較為突出。
比如領(lǐng)投天天果園的融資發(fā)布會上，當時的京東副總裁常斌說，未來京東鮮果的上游供應(yīng)將完全交給天天果園；入股永輝超市時，后者生鮮品類的占比高達60%；“京東到家”和達達的合并，則支撐了京東到家的配送體系。
只是很快，生鮮電商迎來模式分化，京東撞上了更新、更垂直的模式，被逼入了一場更慘烈的競爭。
同一時期里，京東圍繞生鮮品類的O2O嘗試也不算成功。比如領(lǐng)投了天天果園僅僅一年后，后者開始大規(guī)模關(guān)閉線下門店，進入收縮周期。
《沸騰新十年》一書中也提到，當時，京東只能在部分城市實現(xiàn)部分商品的直營直送，比例相當之低。而且京東到家中雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發(fā)配送，起點較便利店高，但仍然沒改變貨源分散、標準化地、服務(wù)水平參差不齊的問題。
02、對標盒馬，高開低走的7FRESH
2018年1月，北京亦莊大族廣場，京東開出的首家線下生鮮超市7FRESH正式營業(yè)，這是京東在生鮮領(lǐng)域又一次新的嘗試。
一開始，7FRESH與京東的生鮮事業(yè)部還是分開的，獨立于京東體系之外。時任京東副總裁、7FRESH總裁的王笑松說，“老劉（劉強東）很關(guān)心，但不會插手和干預(yù)決策?！?/p>
這時，阿里寄予厚望的盒馬鮮生已經(jīng)跑了兩年，它被視作是阿里探索新零售的橋頭堡，開出了25家店。在阿里體系內(nèi)，盒馬同樣保持著相對獨立，那幾年里得以自由、激進地不斷嘗試新業(yè)態(tài)。
某種程度上，盒馬那幾年的加速狂奔，是推動京東下場做7FRESH的關(guān)鍵因素之一。
盒馬的創(chuàng)始人侯毅出自京東。侯毅在操盤京東到家時，曾主導(dǎo)過和唐久便利店（京東O2O戰(zhàn)略合作的第一個超市品牌）的合作，走的是最輕化的便利店前置倉模式，后來侯毅發(fā)現(xiàn)這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是提出了類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，但未獲劉強東支持。
7FRESH首家店開業(yè)那天，侯毅還發(fā)了一條朋友圈，說京東在以3C的玩法來做新零售，并質(zhì)疑“如此燒錢，不知道如何來賦能商家？哪天如果不燒，不知道是否還會做生意？......”
對于7FRESH，京東一開始的信心也很足，計劃在3-5年的時間里，在全國鋪設(shè)超過1000家門店，長期目標是要在中國主要的一二線城市，都能看到7FRESH。當時王笑松還稱，計劃開出的這些門店里，不一定要全部自營，會跟合作伙伴一起討論合資、入股等多種合作方式。
圖/京東官方微博
7FRESH在京東的戰(zhàn)略地位，很快也提上來了。
先是2018年1月，京東成立了大快消事業(yè)群，將“生鮮事業(yè)部”與“新通路和消費品事業(yè)部”并行，京東生鮮獨立成為一級事業(yè)部；再到這年底的組織架構(gòu)調(diào)整中，京東又將生鮮事業(yè)部并入了7FRESH。
從模式和業(yè)態(tài)探索來看，當時的7FRESH和盒馬很像——
同樣把重心押注在一二線城市、同樣采取“倉店一體”的模式、同樣試圖針對不同的消費場景做不同的業(yè)態(tài)探索。比如后來七鮮的業(yè)態(tài)里，既包括了超市業(yè)態(tài)的七鮮超市，也包括了以寫字樓為核心的“七范兒”，還包括了定位為生鮮美食集合店的“七鮮生活”。
只是那幾年里，七鮮計劃里的高速擴張計劃并未順利推行，進展滯緩。
到2018年9月時，七鮮只在北京開出了兩家門店，王笑松當時說，“之所以沒有很快在全國開新店，是為了確保模式成熟后再進行復(fù)制，我們堅持認為，開好店比多開店更重要?！?/p>
此后，從王笑松到王敬再到鄭鋒，七鮮在成立后的三年里換了三位負責(zé)人，期間王笑松2019年4月被調(diào)離時，業(yè)界還傳出了七鮮裁員、京東生鮮與7FRESH分拆、7FRESH可能被出售的消息。
頻繁的動蕩下，七鮮的定位也模糊不清，很多人都看不明白，七鮮到底是要成為美食超市還是生鮮超市。
直到2021年底接受36氪采訪時，提及七鮮的定位，鄭鋒是這么說的：“品質(zhì)零售、品質(zhì)生活”是我們精選商品的邏輯，百分百的包裝食品，有大量的3R食品，提供所見即所得的餐飲服務(wù)。
到這時，七鮮某種程度上已經(jīng)稱不上是一家生鮮超市了，生鮮品類的占比在50%左右。
當然，不容忽視的一個事實是，2019年以后，生鮮電商行業(yè)進入至暗時刻，無論是以盒馬、七鮮為主的大倉模式，還是每日優(yōu)鮮等創(chuàng)業(yè)公司的前置倉模式，都無法做到去下沉市場大規(guī)模覆蓋，在跑不通的商業(yè)模式面前，賽道內(nèi)很多玩家都倒下了。
也是在這一年里，盒馬自開業(yè)以來首次關(guān)店，整體的開店速度同步放緩；美團做出了新的戰(zhàn)略調(diào)整，對標盒馬的小象生鮮不再重要，而是把資源傾斜到買菜業(yè)務(wù)。
但京東的生鮮探索并未就此停下，那之后進展緩慢、幾乎沒什么聲量的七鮮之外，社區(qū)團購，成了劉強東布局生鮮的又一次嘗試。
03、激戰(zhàn)社區(qū)團購：遲到的京喜拼拼、短暫的試錯、意外的重啟
2020年年中，疫情催化下，社區(qū)團購很快掀起了一場更加殘酷的戰(zhàn)事。
社區(qū)團購的吸引力，尤其對于美團、阿里、京東此類互聯(lián)網(wǎng)巨頭的吸引力在于：
一開始，幾乎所有人都以為，興盛優(yōu)選等率先起跑的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)在下沉市場跑通了模式，而他們?nèi)雸鲆粊碛袡C會做大規(guī)模，二來有機會通過這個入口深入下沉市場，反哺主站。
自2020年6月起，滴滴、美團、阿里、拼多多悉數(shù)下場，姿態(tài)激進：美團優(yōu)選在8天內(nèi)在6個省份“開城”、拼多多一開始就拿出了10億元現(xiàn)金補貼團長、滴滴靠重金補貼砸出了1000萬的日訂單......
圖/華創(chuàng)證券
相比之下，京東反而成了動作稍慢的那家。事實上，這波浪潮正式襲來之前，京東已經(jīng)嘗試過友家鋪子、京東區(qū)區(qū)購、小七拼這三個社區(qū)團購業(yè)務(wù)，但并未真正投入。
直到這年年底，京東在巨頭中最后一個下場，同樣擺出了激進姿態(tài)。
晚點LatePost曾報道，2020年11月30日的京東高管早會上，劉強東提出會親自下場帶隊，帶領(lǐng)京東打好社區(qū)團購這一仗。
同期京東完成了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，主攻下沉市場的京喜，從原來零售集團下的事業(yè)部升級為京喜事業(yè)群，同時整合了原來大商超全渠道事業(yè)群下的新通路事業(yè)部、社區(qū)團購業(yè)務(wù)部以及1號店業(yè)務(wù)，以及原京東商城市場部。
再到12月11日，京東宣布了投資興盛優(yōu)選7億美元的消息——多名京東戰(zhàn)投的人士曾向媒體透露，這個項目是劉強東親自去談的，確定投資后戰(zhàn)投部閃電執(zhí)行，僅三周左右就完成了這個項目；沒過幾天，市場又傳出了京東收購美家買菜的消息，時代周報當時報道，京東為此花了不到2億美元。
2021年1月，京東的社區(qū)團購品牌“京喜拼拼”終于上線，京喜事業(yè)群負責(zé)人的匯報對象是劉強東。
另一個足見劉強東對京喜拼拼重視程度的細節(jié)是，京喜拼拼剛上線那段時間里，他每天都會和各個戰(zhàn)區(qū)的負責(zé)人開早會。為了鼓舞士氣，劉強東還提出，哪個省區(qū)的市場份額能成為當?shù)氐谝?，就能拿?000萬的獎勵。
不過高調(diào)下場之后，京東在社區(qū)團購上的投入只持續(xù)了一年，甚至更短。
根據(jù)晚點LatePost的報道，京喜拼拼上線僅僅四個月后，京東開始關(guān)閉其在青海、甘肅、福建等業(yè)績較差的六個省份。
到2022年3月時，京喜拼拼還在運營的城市只剩下了北京、山東、河南和湖北。同時期京喜首頁關(guān)閉了京喜拼拼的流量入口，京喜事業(yè)群裁掉了400-600名正式員工。
事后回顧，京喜拼拼的及時撤離，對京東來說未必不是一件好事。
拼下場時間、拼開城速度、拼資源投入程度、拼單量，京喜拼拼都不怎么占優(yōu)勢，持續(xù)燒錢已經(jīng)很難換來市場份額。
2021年，京東累計虧損了近106億元，其中僅在四季度，包括京東地產(chǎn)、京喜、海外業(yè)務(wù)和技術(shù)舉措在內(nèi)的新業(yè)務(wù)就虧掉了32億，中信證券曾測算，京東虧損的大頭，正是來自京喜拼拼和京喜。
但這換來的是，2021年高峰時期，京喜拼拼的日均單量也沒超過700萬單。第一梯隊的美團優(yōu)選、多多買菜的日均單量都已經(jīng)超過了4000萬單。
圖/國金證券
那劉強東放棄社區(qū)團購了嗎？又或者說京東放棄做生鮮了嗎？
當然沒有。
去年7月，市場上一度傳出京東重啟社區(qū)團購的消息，京東官宣將之前的“京喜拼拼”升級成了“京東拼拼”，稱將在商品、履約、運營服務(wù)等各方面也會進一步迭代。
但“重啟社區(qū)團購”這個說法，或許并不準確。
去年6月，京東家電老將閆小兵離職數(shù)年后回歸，負責(zé)京東新設(shè)立的創(chuàng)新零售部，將整合此前的線下生鮮業(yè)務(wù)七鮮、社區(qū)團購業(yè)務(wù)拼拼等。線下業(yè)務(wù)甚至獨立于零售電商業(yè)務(wù)，閆小兵直接向接任集團CEO的許冉匯報。
到這時，新的京東拼拼的定位已經(jīng)變了：
它不像2021年時有那么高的戰(zhàn)略地位，而是成了京東“創(chuàng)新零售部”的其中一個業(yè)務(wù)。換句話說，京東不再寄希望于再通過單一的社區(qū)團購入口來攻占下沉市場，京東拼拼需要在京東的“創(chuàng)新零售體系”里，來繼續(xù)幫助京東再戰(zhàn)線下、再去下沉市場找機會。
04、模式即時零售掀起新熱潮：七鮮需要加速
基于上文，我們簡單做個梳理：
在社區(qū)團購折戟兩年后，圍繞生鮮品類，京東自2023年至今，又在開始積極求變了——創(chuàng)新零售部的成立、對七鮮以及京東拼拼的整合、即時零售戰(zhàn)略地位的定調(diào)、前置倉和七鮮的加速融合、這幾天突然發(fā)起的價格戰(zhàn)，都說明了這一點。
怎么理解京東的這些舉措？
關(guān)鍵在于，怎么理解京東這兩年面臨的市場環(huán)境變化，以及京東的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
無外乎三個關(guān)鍵詞，一個是低價，另一個是下沉市場，第三個是拼多多。
我們此前在《劉強東著急學(xué)黃崢》一文中曾分析過，現(xiàn)在，除了在營收體量上還比不過阿里和京東，在營收增速、賺錢能力、資本市場表現(xiàn)上，拼多多都明顯是表現(xiàn)更好的中國電商公司，這給足了京東和阿里壓力。
事實上，2022年底，劉強東內(nèi)部表態(tài)“低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎(chǔ)性武器”時，京東就已經(jīng)在開始直面與拼多多的競爭，過程中京東也開始向這個競爭對手學(xué)習(xí)，比如推出百億補貼、上線“僅退款”服務(wù)等等。
自那時至今，京東的幾乎每一個動作，都指向了“低價”。
在這背后，京東這兩年從劉強東的回歸、到管理層的人員調(diào)整、到組織架構(gòu)革新、到劉強東的“鐵腕手段”，本質(zhì)上都是在為了一個目標努力：在B2C傳統(tǒng)電商之外，替京東找到新的增量。
直播電商對京東而言是增量，因為京東以往做得并不好，所以“內(nèi)容生態(tài)”成了京東今年“三大必贏之戰(zhàn)”之一；
下沉市場當然也是其中之一，就算沒有拼多多，京東也得下沉；
而另一個潛在的增量市場，正是即時零售。
《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2023）》中指出，2018年以來，即時零售行業(yè)的年均增長速度超過了50%，預(yù)計到2026年，即時零售的年增長率仍然可能高達47.1%。與同期網(wǎng)絡(luò)零售總額的增速相比，2020年即時零售增速高出了71.89個百分點，2021年高出了36.83個百分點，2022年高出了51.1個百分點。
而且在這個統(tǒng)計口徑中，并沒有包含餐飲外賣和即時服務(wù)——換言之，如今越來越多人不僅僅是喜歡“外賣”到家，也喜歡上了“萬物到家”，因為用點外賣的方式買生活中各種各樣的商品，足夠便利。
這種態(tài)勢下，即時零售行業(yè)當下也正迎來愈發(fā)激烈的市場競爭。
美團和阿里已經(jīng)加大了布局力度，加快了布局節(jié)奏。前段時間，他們都定下了未來三年較為激進的擴張目標，預(yù)計到2027年，美團的閃電倉數(shù)量將超過10萬個、餓了么的“近場品牌官方旗艦店”數(shù)量也計劃開出10萬家。
京東還未提出類似的目標，但速度也在加快。去年9月，京東即時零售服務(wù)統(tǒng)一更名為“小時達”，再到今年5月，京東即時零售業(yè)務(wù)品牌由原來的京東小時達、京東到家整合升級為“京東秒送”，京東App也開放了一級流量入口，等等。
盡管大的布局在進度、模式上都有所區(qū)別，他們彼此間的一個共同點在于，生鮮品類，依然是重要一環(huán)，其中前置倉依然是主要模式，且目前依然主要集中在一二線城市。
去年12月，美團正式將美團買菜更名為“小象超市”，從生鮮電商平臺升級為全品類零售平臺，目前開出了超過680個前置倉，；阿里旗下的盒馬前段時間在上海重啟了前置倉模式，官方回應(yīng)稱“不是新業(yè)態(tài)，也不是新模式?！?/p>
不過放在即時零售行業(yè)大步?jīng)_刺的背景下來看，他們圍繞生鮮品類的態(tài)度和動作，也保持了理性和克制。
晚點LatePost曾報道，在擴張節(jié)奏上，小象超市選擇利用一線城市已有的中心倉產(chǎn)能，拓展周邊二三線城市，即利用現(xiàn)有大倉支持更多低線城市前置倉，但會在成本可控的前提下逐步擴張；盒馬也不激進，目前還處于試點階段，希望通過前置倉來加密服務(wù)半徑；至于京東七鮮，最近才完成了與首個前置倉的合并。
不難發(fā)現(xiàn)，生鮮電商的概念也好，即時零售的概念也好，時至今日，生鮮品類依然很難做好線上、線下的連接，模式探索依然還在持續(xù)。
只是其中一個值得注意的變化是，盡管還是前置倉，但越來越多玩家認識到，生鮮品類的前置倉要想跑通盈利模式，需要降低生鮮品類的占比——
“美團買菜”升級為小象超市是這樣，業(yè)內(nèi)公認前置倉模式做的不錯的山姆，生鮮品類的占比大概也只有30%。
基于此，越來越清晰的一個事實是，即時零售“萬物到家”的理想設(shè)想里，大多數(shù)的品類或許都可以通過“閃電倉”這類開放合作、低成本的擴張方式來加密網(wǎng)點，快速做大規(guī)模，但生鮮不行。
偏偏對于任何一家想要吃到更多即時零售行業(yè)蛋糕的玩家來說，放掉生鮮也不太行，因為它背后是足夠龐大的規(guī)模，以及所有大廠都想觸達的下沉市場。2016年前后，今日資本的徐新曾表示，“如果拿下高頻的超市，再拿下生鮮，線上零售就有可能做到馬云說的50%（電商占整體零售消費的比重）?！?/p>
如今，機會又一次擺在了劉強東面前。
只是京東顯然要加速了，不管是即時零售，還是七鮮——早些年做7FRESH時，它比盒馬慢了兩年；后來做社區(qū)團購時，它又幾乎比所有人都慢；到現(xiàn)在，它依然算不上快。