文 | 市象 王遲
編輯 | 楊舟
「市象」獲悉，餓了么拼團業(yè)務(wù)將迎來新的進展。有多個餓了么外賣運營師表示，平臺正在上線新的流量入口——特團，并將為此在App首頁開設(shè)金剛位。
此前餓了么的拼團業(yè)務(wù)上線于2022年，和美團拼好飯的邏輯類似，兩款產(chǎn)品從頁面展示、下單流程、餐品類型都比較相似，都是通過“爆款餐品+拼單點餐+統(tǒng)一配送”的方式，用戶集中下單，商家集中出餐，騎手集中配送。
相較于美團在拼好飯業(yè)務(wù)上快速打開局面，找到增長路徑。過去一段時間，餓了么在拼好飯的業(yè)務(wù)進展緩慢，至今依然有很多人的餓了么App首頁沒有拼團這個入口。此次升級后的特團入口，或?qū)⑦M一步提高用戶覆蓋面。
根據(jù)晚點報道，有餓了么人士曾經(jīng)將拼好飯業(yè)務(wù)稱為“優(yōu)等生的附加題”，認為餓了么沒能復(fù)刻拼好飯有兩個原因：一是缺少用戶數(shù)據(jù)，無法準確定義需求；二是市場份額較低，對商家缺乏議價權(quán)。
但也有餓了么離職員工對「市象」表示：不能復(fù)刻的主要原因是早期拼好飯業(yè)務(wù)看不清前景，并沒有得到足夠的市場驗證和內(nèi)部重視。眼下，重新拾起這塊業(yè)務(wù)，可能是美團的成功驗證，使內(nèi)部對此有了新的判斷。
摸著美團過河，也正在成為餓了么今年的經(jīng)營常態(tài)。在4月份的餓了么內(nèi)部學(xué)習(xí)會上，有招商經(jīng)理講到：“利潤來源于穩(wěn)定的規(guī)模增長，對新工具的投入必不可少，2024年我們要特別重視高校，前置倉，拼團帶來的增長?！?/p>
其中強調(diào)的高校、前置倉、拼團三個增長方向，分別對應(yīng)著美團的學(xué)生專享、即時零售、拼好飯三個業(yè)務(wù)創(chuàng)新。受益于在這三個方向的業(yè)務(wù)進展，美團在本地生活賽道進一步上探業(yè)務(wù)天花板，獲得了更大的增長空間。
這種增長，甚至開始進一步拉大餓了么和美團的差距。根據(jù)Quest Mobile數(shù)據(jù)，從平臺側(cè)流量來看，美團用戶活躍度增長強勢，2024年5月美團的MAU達4.64億人，同比增速15.64%，餓了么用戶MAU則同比下滑0.42%。
供給側(cè)來看，餓了么和美團的商家活躍度也開始分化。2024年5月美團外賣商家版、美團開店寶的MAU增速分別達9.99%、41.85%，遠超餓了么商家版及阿里本地通4.52%、-24.68%的同比增速。
過去，美團和餓了么的競爭主要圍繞外賣的市場份額展開，最終2020年僵持于七三分的市場格局，多年幾乎沒有變化。但隨著抖音攪局本地生活，美團重新下場戰(zhàn)斗做直播、做低價、做零售，鞏固自身的護城河。
然而，被抖音激活戰(zhàn)斗力的美團，也開始將這種競爭壓力給到餓了么，外賣市場份額開始向美團緩慢傾斜。眼下，如何激活用戶下單，激勵商家經(jīng)營，保持平臺的長期經(jīng)營活力，成為外賣大戰(zhàn)之后，餓了么想要保持存量市場競爭力的新問題。
01 摸著對手過河
“換湯不換藥，基本和美團拼好飯一樣，核心還是一口價模式?！庇叙I了么商務(wù)經(jīng)理談到將要推出的“特團”，并沒有太多的興奮。在他看來，市場已經(jīng)有了美團拼好飯，餓了么跟進只是滿足市場對于低價外賣的需求。
另外，從供給豐富度來看，餓了么的加入或許并不能給整個市場帶來更多差異化的低價外賣餐品。有機構(gòu)統(tǒng)計，2023年6月美團外賣商戶有1390萬，體量約為餓了么的2倍。同時入駐兩個平臺的商家有560萬，占美團外賣總體商家的41%，卻是餓了么商戶的94%。
這也意味著，只有約6%的商家是餓了么平臺所獨有，美團卻擁有59%的獨有商家。供給側(cè)商家豐富度的不同，直接影響到活動所能夠提供的差異化外賣餐品。有消費者在社交平臺吐槽，餓了么拼團可以選擇的種類太少，身邊很多人甚至都不知道“拼好飯”還有餓了么版。
對于商家而言，新功能的加入則是聊勝于無。有商家認為可以試試有沒有效果。外賣運營培訓(xùn)講師張勛說：這個功能比較適合新店刷單起量，因為這個單量也計入店鋪的累計單量，可以快速做出萬單店鋪，而且從這里下單不可以評價。
在特團的運營機制方面，摸著對手過河的餓了么明顯更成熟。此前，在拼好飯運營機制方面，美團就踩過坑。
最早的時候，美團主站和拼好飯的銷量、評價是關(guān)聯(lián)在一起的，商家如果想通過拼好飯沖一波銷量，提升主站的下單率，往往會因為拼好飯的差評增多，反而影響店鋪的曝光量和下單量。
經(jīng)過優(yōu)化之后，目前美團規(guī)定外賣新店上線拼好飯90天后，拼好飯的訂單銷量、評價等數(shù)據(jù)將不再記入外賣門店。
想要摸著美團過河的業(yè)務(wù)，不僅只是拼多多模式的低價外賣。
今年9月份，餓了么還正式上線“學(xué)生版”，當學(xué)生將配送地址切換至具體高校，并完成學(xué)生賬戶認證后，餓了么將顯示定制化的學(xué)生版主頁以及學(xué)生專屬福利。這項聚焦校園場景的外賣權(quán)益，美團已經(jīng)推出4年時間。
即時零售業(yè)務(wù)方面，在2024美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，美團宣布到2027年美團閃電倉將達到10萬家。僅僅一周以后，餓了么也公布了相同的目標。在2024即時電商未來商業(yè)峰會上，餓了么發(fā)布“近場品牌官方旗艦店”項目，計劃在未來三年開出10萬家官方旗艦店。
02 失去基因的餓了么
摸著對手做增長，正在成為今年餓了么多項業(yè)務(wù)的新方向。
有業(yè)內(nèi)人士指出，對于餓了么來說，其作為本地生活行業(yè)的第二名，跟隨市場老大的步伐前行，能夠避免很多試錯成本。然而，凡事皆有兩面性，摸著美團過河，在規(guī)避高風(fēng)險成本的同時，也意味著餓了么將失去更多獲取高收益的可能性。
不過戲劇性的是，2016年餓了么創(chuàng)始人張旭豪在上海文化巡講內(nèi)部講話時曾談到創(chuàng)新和跟隨策略的優(yōu)劣勢。
彼時他認為：“創(chuàng)新是我們骨子里的東西。今天我們看到美團也好什么也好，其實美團的策略我們看得很清楚，更多的是跟進策略，從各個行業(yè)都是跟進，從它以前做校內(nèi)網(wǎng)啊，這個就是深度的復(fù)制。但是我不評價這種策略的好與壞，我覺得有些時候這種策略實際上是蠻好的，它通過運營來彌補、來后發(fā)制人。
跟進策略，像以前自行車比賽破風(fēng)，躲在第二名，因為第一名可能要走很多彎路啊，第二名后程發(fā)力，通過運營來彌補。我覺得是很聰明的一個策略，但這是它的DNA，不是我們的DNA。我們的DNA，肯定就是要不斷地創(chuàng)新?！?/p>
但是目前，因為在本地生活領(lǐng)域名次的變化，餓了么和美團的DNA已經(jīng)互換。不再愿意冒險的餓了么，似乎也不再具備彎道超車的潛質(zhì)。
2022年，餓了么將“通過創(chuàng)新科技打造全球領(lǐng)先的生活平臺”變更為“促科技創(chuàng)新、與生態(tài)共進；放心點，準時達，讓生活更簡單，更開心”，新的企業(yè)愿景下，全球領(lǐng)先不再被提及。
基因變化也影響著企業(yè)的發(fā)展方向。美團則是正式將“全球領(lǐng)先的本地服務(wù)平臺，幫大家吃得更好，生活更好”定為企業(yè)愿景，開始探索出海全球化增長?？赡苁敲缊F的出海項目尚處于驗證階段，摸著對手過河的餓了么，目前暫未看到摸著對手出海的壯志雄心。
同時作為阿里集團內(nèi)部的一個業(yè)務(wù)板塊，相較于競爭對手的組織穩(wěn)定性，餓了么也在多次組織調(diào)整中，已經(jīng)迎來第五任CEO和新的管理團隊。多次變陣之下，餓了么過去的方向往往聚焦于小創(chuàng)意，而非大的市場機會。
比如，2021年餓了么推出24節(jié)氣時令場景營銷，2022年推出免單活動，并都延續(xù)至今成為平臺的營銷IP。但是這些營銷創(chuàng)意，往往治標不治本，餓了么在外賣業(yè)務(wù)的用戶粘性和商家活躍度，均低于美團。
03 不想再輸?shù)募磿r零售
有相關(guān)人士認為，相較于在拼好飯的短期注意力，餓了么未來幾年的長期重心應(yīng)該依然是即時零售。
拼團的低價業(yè)務(wù)模型和能力，在達到一定成熟度后，也未嘗不能用來做即時零售。過去在電商領(lǐng)域的拼多多已經(jīng)證明，低價不僅是市場需求，同樣還是一種流量能力?；诘蛢r的產(chǎn)品策略，使拼多多得已盤活微信流量，使已經(jīng)成熟的電商市場再次迎來格局分化。
正如電商市場已經(jīng)上演過的，低價永遠是規(guī)模轉(zhuǎn)移的最直接方式。以拼好飯的性價比，美團相當于從源頭堵住了外賣訂單規(guī)模變化的可能性。最近，美團也已經(jīng)明確表示，外賣目標從GMV變?yōu)橛唵瘟俊?/p>
目前在本地生活最熱門的三大競爭賽道中，在阿里集團內(nèi)部，到店團購業(yè)務(wù)多次折騰后最終劃歸于高德，成為到目的地業(yè)務(wù)。外賣餐飲作為餓了么的核心業(yè)務(wù)，則是長期僵持于30%的市場份額。只有格局未定的即時零售，依然有著最大的變數(shù)。
能否抓住機會，打一場勝仗，成為今年3月份開始履新的吳澤明團隊的重擔。
今年3月，阿里集團CEO吳泳銘內(nèi)部信宣布，本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福卸任本地生活管理職務(wù)，餓了么董事長由本地生活集團CTO吳澤明接任，CEO由蜂鳥配送負責人韓鎏接任。
新任管理層在就任時即明確表態(tài)，將對“開放”、“生態(tài)”的平臺戰(zhàn)略方向秉持長期堅定。在這個方向上，近期的即時電商大會上又提出三年10萬店的戰(zhàn)略計劃。不過有即時零售從業(yè)者吐槽，全都是大話。
這種吐槽也并不是完全沒有依據(jù)，根據(jù)國信證券數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2023年即時零售市場銷售額中，美團以47%占據(jù)半壁江山。餓了么歸于阿里系，合計占據(jù)17%的市場銷售額，二者相差近3倍。
在這場大會之前，按照餓了么去年的雙百計劃，是計劃用兩年時間，幫助100家品牌，在餓了么上實現(xiàn)100%的增長。
今年突然的大躍進，可能來自對于即時零售賽道增速新的判斷。根據(jù)交銀國際對于即使零售以GMV統(tǒng)計的增速預(yù)測來看，2024年的平臺增速方面，美團閃購（20%）＞京東到家（18%）＞美團買菜（17%）＞餓了么（16%）。
想要實現(xiàn)即時電商的大躍進并不容易，過去三年，餓了么的主要經(jīng)營目標是聚焦減虧，縮減動作下近期還退股了旗下高端外賣星選。眼下，面對新的市場機會，是要規(guī)模、要增速還是要減虧、要利潤，至少不是新班子的一個“開放生態(tài)”就能夠解答的。