文 | 深氪新消費(fèi) 沐九九
如果要說出美國最受歡迎的便利店，你會想到誰？
7-11，還是Circle K，兩者門店數(shù)分別位列美國連鎖便利店一二名，在北美擁有近五分之一的市場份額。
這次，答案恐怕要讓你失望了。
ACSI最新推出的美國便利商店調(diào)查中，Wawa拿下第一，成為全美顧客滿意度最高的便利商店。這是一家在門店數(shù)量排名上幾乎看不到優(yōu)勢，吊車尾勉強(qiáng)擠進(jìn)第十名的商店。
作為被福布斯認(rèn)定為賓夕法尼亞州最大的私有企業(yè)，Wawa在門店擴(kuò)張速度上比其他便利店緩慢得多，它既不開放加盟也不特許經(jīng)營，所有門店均由公司直接管理，且不想要上市。
但正是這樣一家“保守”的便利店，它的競爭對手卻是麥當(dāng)勞等快餐品牌，2022年實(shí)現(xiàn)收入149億美元（約1060億元）。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，Wawa的顧客平均花費(fèi)是每人次7.42美元，幾乎是業(yè)內(nèi)平均水平4.12美元的兩倍。即便如此，每年依舊不乏美國人不惜繞遠(yuǎn)路去Wawa加油、購買商品。媒體人評價這種狂熱度時稱，“It’s really a cult-like following.（這真是如邪教般狂熱的追隨者）”
那么，Wawa究竟有什么特別之處呢？
01、一個WAWA的變革之旅
要講Wawa，就不能從創(chuàng)立第一家店鋪講起，而是要往前倒推161年。
1803年，喬治家族在新澤西州創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)鑄鐵爐板和爐襯的鑄鐵廠，取名為Wawa。之后，喬治家族從新澤西州搬遷到特拉華州再到賓夕法尼亞州，Wawa也跟著一路輾轉(zhuǎn)，并從鑄鐵廠搖身一變成為奶牛廠。
1902年，喬治家族族長伍德在賓夕法尼亞州開設(shè)了Wawa奶牛場。面對當(dāng)時大多數(shù)奶牛場都是家庭農(nóng)場，清潔度不一致的問題，伍德開局便為wawa確定了一個差異化的標(biāo)準(zhǔn)，即出售“醫(yī)生認(rèn)證”牛奶——這是兒科醫(yī)生和收益創(chuàng)建的系統(tǒng)，可減少牛奶傳播結(jié)核病和其他細(xì)菌的可能性。
為了確保牛奶的衛(wèi)生，伍德在1902年還建造了一個奶牛加工廠，并提供配送服務(wù)，以確保牛奶能夠安全衛(wèi)生地抵達(dá)各個美國家庭。
之后，雖然巴氏殺菌法普及讓W(xué)awa喪失了新鮮衛(wèi)生的差異化優(yōu)勢，但長達(dá)幾十年建立的信任基礎(chǔ)讓顧客們依然樂于購買Wawa牌牛奶。直到20世紀(jì)60年代，大眾消費(fèi)傾向發(fā)生變化，人們開始喜歡在超市購買乳制品和其他雜貨，Wawa的乳品配送才出現(xiàn)大幅下滑。
“我該如何保住這些工作？我該如何讓這家乳品廠繼續(xù)經(jīng)營下去？”伍德問自己。
最后，所有答案都指向了一條路——改開一家零售店而不是賣掉它。
1964年，Wawa食品超市在賓夕法尼亞州福爾瑟姆開業(yè)。這是Wawa便利店的雛形，不過此時它看起來更像一家雜貨店，這里賣牛奶、巧克力牛奶、脫脂牛奶、奶酪、咖啡奶油、鮮奶油、雞蛋、黃油、橙汁、培根等。在當(dāng)時16種廣告商品中，只有兩種是非易腐食品：糖漿和牛排刀。
早期，由于超市業(yè)態(tài)深受歡迎，Wawa迎來了快速發(fā)展，僅用8年時間就開設(shè)了100家商店。然而沒過多久，危機(jī)再次襲來，隨著1974年俄亥俄州特洛伊的特洛伊三月超市掃描了第一個通用產(chǎn)品代碼(UPC)條形碼，自動化超市向傳統(tǒng)超市發(fā)起進(jìn)攻，Wawa再次失去了它的優(yōu)勢。
彼時，其他傳統(tǒng)超市大都采取降價或擴(kuò)大門店規(guī)模的措施來應(yīng)對，只有Wawa毫不猶豫地再次轉(zhuǎn)向了藍(lán)海市場——便利店。1972年，Wawa將營業(yè)時間延長，改為24小時營業(yè)。這也意味著它正式從小型雜貨店轉(zhuǎn)型成為便利店。
02、紅海競爭，藍(lán)海求生
Wawa并非美國便利店業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者。
鮮為人知的是，如今的便利店零售巨頭711正是起源于美國。1927年，美國德克薩斯州達(dá)拉斯成立了一家專賣冰塊地“南大陸制冰公司”。這正是711的雛形。
后來為滿足顧客需求，公司開始將商品從冰塊拓展到牛奶、雞蛋等生活用品，同時將營業(yè)時間延長為16個小時。1946年，公司為了突出從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)的營業(yè)時間，索性直接更名為7-Eleven。直到1964年，711才開始實(shí)施全天24小時營業(yè)。后來的Wawa等24小時便利店品牌正是模仿于此。
事實(shí)上，不只是營業(yè)時間，Wawa在選址布局上也在學(xué)習(xí)711，即善用集群效應(yīng)。
“我們一直在做的事情之一就是集群化商店”Wawa前CEO霍華德·斯托克爾在接受媒體采訪時說道。他在自己出版的書《The Wawa Way: How a Funny Name and Six Core Values Revolutionized Convenience（WawaWay：一個有趣的名字和六個核心價值觀如何徹底改變了便利）》一書中也提到了同樣的觀點(diǎn)。
比如在費(fèi)城和南澤西洲，幾乎隨處可見Wawa。這種集群效應(yīng)讓W(xué)awa降低了營銷成本和物流成本，同時使公司能夠?qū)Ｗ⒂谒?wù)的特定社區(qū)。“關(guān)鍵是，這讓我們看起來足夠大，這阻止了競爭對手。”霍華德表示。
通過集群商店降低成本建立優(yōu)勢只是Wawa選址策略的其中之一?；羧A德曾強(qiáng)調(diào)，如果在家得寶和其他大型零售商附近有空地，那會是Wawa想要的地方。通過其他零售商驗(yàn)證過的區(qū)域來選址，這無形中又降低了Wawa的選址成本。
不過，盡管在選址策略和營業(yè)時間上與711等便利店有諸多相似之處，但Wawa最大的愛好和特點(diǎn)就是找不同。比如同樣是賣牛奶，但Wawa更傾向于賣自家的牛奶；同樣是服務(wù)，但Wawa的店員服務(wù)總能給人溫暖、如沐春風(fēng)的感覺；同樣是開店，別人搞加盟搞特許經(jīng)營，Wawa堅持自主開店自主運(yùn)營；而在產(chǎn)品上，Wawa更是陸續(xù)上新熟食、咖啡、三明治等差異化產(chǎn)品。
以咖啡為例，直到1975年Wawa才開始賣咖啡，而起因竟是一位顧客在Wawa購買東西時發(fā)現(xiàn)該店員工自帶的咖啡好喝，于是門店向總部申請售賣咖啡才實(shí)現(xiàn)的。
即便如此，Wawa也難逃困境。20世紀(jì)80年代末90年代初，當(dāng)超市營業(yè)時間拉長，消費(fèi)者不愿再為便利溢價買單時，一向作為雜貨店和超市替代品的便利店跌入低谷。以Wawa為例，僅從客流量來看，1989年公司客戶流量下降了2.3%，1990年客戶流量又下降了3.1%，1991年上半年客戶流量又下降了5%，加上在康涅狄格州和紐約擴(kuò)張失敗、大規(guī)模生產(chǎn)玻璃的努力失敗，Wawa一度陷入到黑暗時代。
逆境之下，Wawa不得不參照競爭對手Sheetz，通過降價來尋求自救，它開始在門店銷售大幅折扣的香煙等產(chǎn)品。好在，這一舉措雖然造成了公司的巨大損失，但也吸引了不少顧客到店選購其他商品，并給Wawa爭取了重新構(gòu)想未來的時間。
1994年，Wawa一改常態(tài)推出了444平方米的“超級商店”，提供更多的停車位和空間。兩年后，公司又進(jìn)入到一個全新的市場，增加了高質(zhì)量、高效率的加油站，同時推出低利潤的自有品牌Wawa gas作為引流工具，吸引顧客進(jìn)入商店購買其他商品。此外，Wawa還安裝了高速泵，使加油任務(wù)對客戶來說更快，并取消了信用卡收費(fèi)，這樣人們總是能得到一個好價格。
也正因如此，Wawa才擺脫了便利店的紅海競爭。
03、一個把麥當(dāng)勞當(dāng)競爭對手的便利店
不過，作為便利店，Wawa并不認(rèn)為自己的競爭對手是711等同行。相反，它把麥當(dāng)勞、星巴克和?？松梨诋?dāng)作自己的主要競爭對手。他們一個是快餐巨頭，一個是咖啡巨頭，一個是全球能源巨頭。
把毫不相干的業(yè)態(tài)當(dāng)作競爭對手，這聽起來似乎不可思議。但如果細(xì)究起來，Wawa恰巧是集快餐、咖啡、加油站三者于一體的便利店。
圖源：Wawa官網(wǎng)截圖
霍華德在Wawa的歷史口述中說道，當(dāng)公司處于黑暗中時，他們考察了麥當(dāng)勞和快餐店，發(fā)現(xiàn)后者正在擴(kuò)張，于是在1996年推出了一整套快餐產(chǎn)品，比如Sizzli 早餐三明治、沙拉、烘焙產(chǎn)品、湯等熱食。也正是從這時候開始，Wawa將自己的定位從既賣食品又賣燃料的便利店轉(zhuǎn)型成為既賣便利食品又賣燃料的快餐店了。
值得一提的是，美國勞工統(tǒng)計局曾將加油站和小型雜貨店列為最有可能倒閉的企業(yè)。相反，他們發(fā)現(xiàn)餐館往往做得更好。這無題給Wawa建立了競爭優(yōu)勢。
以當(dāng)下來看，今年以來美國很多連鎖便利店深陷倒閉潮無可自拔。以711為例，7-11連鎖店日本母公司Seven &I Holdings披露，由于銷售不穩(wěn)定、客流量下降、通貨膨脹壓力和香煙購買量減少等多種問題，7-11宣布即將關(guān)閉444家門店。在此背景下，Wawa的快餐店定位或許能有所助益。
回過頭看，Wawa之所以能深受美國人喜愛，源自于它不斷在紅海競爭中啟動藍(lán)海戰(zhàn)略建立自己的差異化優(yōu)勢。但值得一提的是，這并非唯一的原因。
實(shí)際上，在差異化藍(lán)海之外，Wawa還具備一些經(jīng)營小細(xì)節(jié)，比如為了保證顧客在門店購物便利性，Wawa會計算停車場的空間和距離，也會做好合適的門店設(shè)計以保證顧客能在四五分鐘內(nèi)完成進(jìn)出全部流程。哪怕是一杯咖啡，他們也會計算好需要多長時間，倒多少奶精，多少糖，并在此基礎(chǔ)上提高布局效率。
此外，在員工服務(wù)態(tài)度上，Wawa通過提供員工股份等方式來實(shí)現(xiàn)核心價值觀的統(tǒng)一。據(jù)了解，Wawa38%的股權(quán)由員工掌握。（數(shù)據(jù)來源霍華德接受采訪時所說）
正是在這些舉措賦能下，Wawa才能走到現(xiàn)在，并成為全美顧客滿意度最高的便利商店。換句話說，它可能走得很慢，但一定能走得更遠(yuǎn)。
參考資料：Wawa: Rethinking the Convenience Store Experience
Howard Stoeckel: Managing ‘The Wawa Way’
Wawa: Retailing Reinvented Through Blue Ocean Strategy
The Oral History of Wawa