文 | 價(jià)值星球Planet 蟲二
編輯 | 計(jì)然
搖搖欲墜的零售行業(yè)，正經(jīng)歷一場(chǎng)凜冬。
10月11日，零售行業(yè)的知名企業(yè)步步高投資集團(tuán)新增一則破產(chǎn)審查案件，因“不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且明顯缺乏清償能力”，被東興建設(shè)向湘潭中院申請(qǐng)破產(chǎn)審查。
更早之前9月底，大潤發(fā)母公司高鑫零售在港交所短暫停牌，長久流傳的被收購傳聞，變成板上釘釘?shù)氖?。甚至，連永輝超市，也在9月底被名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購了29.4%的股權(quán)。天眼查信息顯示，葉國富接手廣東駿才國際公司，后者將為永輝超市第一大股東。
一系列事情的發(fā)生，似乎并不尋常。眼下，連鎖商場(chǎng)正在上演一幕傳統(tǒng)商超的大撤退。而與此同時(shí)，胖東來、名創(chuàng)優(yōu)品等新的零售業(yè)態(tài)，則已變革者的姿態(tài)站在了風(fēng)口上。
新舊交替之下，零售行業(yè)正在掀起一場(chǎng)大變革，而且到了非改不可的地步。
是誰壓垮了零售超市？
“我贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代；時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見都不會(huì)說?！?/p>
這是大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端的一句名言。這是說他自己，也是說整個(gè)中國傳統(tǒng)零售行業(yè)。
翻開大潤發(fā)的財(cái)報(bào)，這種狀況似乎已經(jīng)十分明顯。
今年5月21日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了2024財(cái)年（2023年4月1日至2024年3月31日）年度業(yè)績(jī)報(bào)告。報(bào)告期內(nèi)，公司營收725.67億元人民幣，同比減少13.3%；凈利潤虧損16.68億元，相較于去年同期扭虧為盈的7800萬，同比下滑2238.5%。這是繼2022財(cái)年虧損8.26億元后，高鑫零售再次面臨虧損擴(kuò)大的局面。
財(cái)報(bào)表現(xiàn)不好的背后，還有一個(gè)數(shù)字，其2024財(cái)年關(guān)閉了20家大賣場(chǎng)。
與大潤發(fā)同樣在國內(nèi)有較高知名度的零售企業(yè)永輝超市，也正在度過一個(gè)艱難時(shí)刻。
今年8月底，永輝超市披露2024年半年報(bào)。2024年上半年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入377.79億元，同比下降10.11%；歸母凈利潤2.75億元，同比下降26.34%；扣非凈利潤2986.25萬元，同比下降69.94%。
從大潤發(fā)到永輝，中國傳統(tǒng)零售的巨頭們正面臨越來越艱難的生存壓力。
大潤發(fā)的悲涼底色，其實(shí)早就有跡可循——年輕人已經(jīng)不愿再去超市買東西了。
售貨員擺著臉色，怎么問都問不出所需要的信息。他們的任務(wù)從原來的解惑和推薦，變成了單純的整理貨架。
貨架靠外擺著一排商品，從前琳瑯的種類被單一的商品替代，取下一個(gè)就會(huì)露出后面空洞的貨架，像大潤發(fā)的命運(yùn)一般，經(jīng)不起推敲。
“興起時(shí)逛過一次，但體驗(yàn)感并不好，就再也不想去了”，這不是大潤發(fā)獨(dú)自面臨的困境，幾乎所有超市，再不復(fù)當(dāng)年盛況。
如今再去逛超市，會(huì)發(fā)現(xiàn)這里成了中年人和老年人搶購打折商品的地方。
消費(fèi)人群的變化，也引發(fā)了消費(fèi)方式的變化。
一位大潤發(fā)的老顧客稱，“以前每隔兩天就會(huì)來一次，現(xiàn)在買東西前先在手機(jī)上比比價(jià)格，很多時(shí)候大潤發(fā)線下門店賣得反而貴，就不在店里買了，那么多連鎖店和電商當(dāng)日達(dá)，沒必要非要去大潤發(fā)，不知不覺，購物習(xí)慣就改變了”。
這背后，是O2O、社區(qū)團(tuán)購等新興購物方式對(duì)超市的沖擊。以前，人們?nèi)コ?，最核心的需求是購買蔬菜、水果、鮮肉等日用品，這些產(chǎn)業(yè)也是超市的引流利器。但現(xiàn)在，蔬菜水果、肉類、乳制品、主食、紙品——這些最能吸引顧客到實(shí)體店購物的產(chǎn)品，成為O2O渠道購買的主力消費(fèi)品。
就像黃明端說得，很多時(shí)候你沒有錯(cuò)，只是時(shí)代已經(jīng)拋棄了你。
自救，迫在眉睫
今天的局面，大潤發(fā)在7年前已經(jīng)開始思考了。
2017年底，阿里巴巴斥資28.8億美元，收購高鑫零售36.16%的股份，成為了高鑫零售的第二大股東——這是當(dāng)時(shí)零售業(yè)最大的一筆交易。
有了開辟新時(shí)代的巨頭的助力，大潤發(fā)為應(yīng)對(duì)電商沖擊也做出了一系列的轉(zhuǎn)型。
引入移動(dòng)支付設(shè)備，讓整個(gè)門店的購物體驗(yàn)更智能、快捷；綁定淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市等線上配送業(yè)務(wù)，讓商品的售賣渠道再擴(kuò)大；甚至還把“盒馬模式”搬來，小店模式、會(huì)員店模式齊頭并進(jìn)。
只是，一味復(fù)刻，卻沒想過是不是真的適用。
2020年，大潤發(fā)線上收入的增速雖然達(dá)到了80%，但高鑫零售全年的營收增長率卻僅為0.1%。阿里的介入，的確為大潤發(fā)帶來了快速變化，但終究沒有撐起大潤發(fā)賬面上實(shí)打?qū)嵉馁Y金涌入。
那一年，大潤發(fā)推出新的動(dòng)作，上線大潤發(fā)Super，定位社區(qū)型生鮮生活的中型超市。但價(jià)格不如菜市場(chǎng)實(shí)惠，位置又不如樓下的賣店方便，種種弊端還是讓消費(fèi)者望而卻步。
在社區(qū)團(tuán)購爆火的時(shí)候，推出定位為新零售社區(qū)生鮮超市的小潤發(fā)，但做不出差異化的它沒能實(shí)現(xiàn)盈利，反倒成為了拖累。
去年年初，又推出了付費(fèi)會(huì)員制的M會(huì)員店，提供超3000款商品，其中10%以上為自有品牌，同時(shí)還提供門店5公里以內(nèi)小時(shí)達(dá)服務(wù)。但早已開通會(huì)員的山姆、盒馬用戶，很難再愿意去轉(zhuǎn)移陣地，他們不需要一個(gè)新的選擇。
與此同時(shí)，大潤發(fā)也沒停下腳步，出圈文案“我在大潤發(fā)殺了十年魚”讓其在小紅書等社交平臺(tái)火了一遭，但可惜流量也沒能轉(zhuǎn)化為銷量，讓消費(fèi)者產(chǎn)生好奇不過是最初的一小步。
很多時(shí)候，當(dāng)?shù)讓拥慕?jīng)營模式跟不上時(shí)代了，你花再多時(shí)間在修改枝葉已經(jīng)意義不大。
實(shí)際上，成長于千禧一代的消費(fèi)者，從興趣到習(xí)慣、再到審美，都已完全不同于上一代消費(fèi)。他們更追求個(gè)性化、追求品牌以及創(chuàng)新的服務(wù)方式。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，隨著社會(huì)物質(zhì)生活愈發(fā)豐富，消費(fèi)者購物的關(guān)注點(diǎn)不再局限于產(chǎn)品的品質(zhì)，逐漸對(duì)個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)展現(xiàn)出越來越多的需求，期間無形中推動(dòng)了零售行業(yè)不斷尋求創(chuàng)新和差異化。通過提供個(gè)性化的產(chǎn)品、獨(dú)家品牌的包裝或服務(wù)，能夠有效提升消費(fèi)者對(duì)品牌的辨識(shí)度并提升品牌形象。
這讓只提供售賣場(chǎng)所、不提供服務(wù)能力的傳統(tǒng)零售超市，在經(jīng)營模式上出現(xiàn)了“原罪”。
在零售行業(yè)整體面臨結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的寒冬時(shí)刻，改變模式的開局無疑是寸步難行的。
新舊交替，已經(jīng)開始了
開局不重要，破局才重要。
說超市，要說永輝，也要說胖東來。
“過去十幾年我走遍了全球，看過了各種各樣的零售業(yè)態(tài)和模式之后，這兩年發(fā)現(xiàn)比Costco、山姆更優(yōu)秀的零售模式，在我們中國，就是胖東來模式?！边@是名創(chuàng)優(yōu)品董事長葉國富的一句話。
向好的信號(hào)，或許給出了零售業(yè)一種新的解題思路。
胖東來，商超界的絕對(duì)網(wǎng)紅，硬是把超市爆改成了網(wǎng)紅景點(diǎn)。憑借資本故事里少見的真誠，和本土化的敘事，贏得美譽(yù)。
電商模式對(duì)胖東來當(dāng)然也有沖擊，賣同樣的產(chǎn)品，為什么人們偏愛去線下門店走一遭？
在胖東來，光是超市入口處的購物車就有7種，從小孩專用再到自帶放大鏡的老年版，照顧到了每一個(gè)受眾群體最痛點(diǎn)的需求。如果你的購買需求沒有在胖東來得到滿足，只要留下聯(lián)系方式，胖東來甚至?xí)ｉT為你一人而進(jìn)貨。
不只是對(duì)外，就連對(duì)自家員工，胖東來都做到了絕對(duì)真誠。
網(wǎng)絡(luò)上流傳著胖東來的薪資待遇表，甚至有一列標(biāo)明了“委屈獎(jiǎng)”，“權(quán)益受到損害的時(shí)候，作為公司努力往這個(gè)方向去進(jìn)步”。對(duì)內(nèi)和員工換真心，才能讓對(duì)外的服務(wù)更好，這閉環(huán)是良性的。
別家見不到的服務(wù)和體驗(yàn)，是胖東來不會(huì)被抄走的必殺技。
名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富多次表示，互聯(lián)網(wǎng)靠低價(jià)取勝，那線下和線上同價(jià)，且有質(zhì)量保證，那消費(fèi)者就會(huì)重新回歸。
強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，是名創(chuàng)優(yōu)品的底氣，快速的擴(kuò)張讓它在寒冬中留下雪泥。再用門店升級(jí)和IP聯(lián)名來吸引消費(fèi)者，用好奇來轉(zhuǎn)化成門店的客流，重新拿回線上與線上區(qū)隔的“可逛”體驗(yàn)。
而近幾年的永輝，保留“農(nóng)改超”的底色，一改超市十點(diǎn)開門的規(guī)定，把開門時(shí)間提前到六點(diǎn)半，讓早起買菜的中老年群體也能有新的選擇。
只是當(dāng)精致生活的新方式被融入市井煙火，名創(chuàng)優(yōu)品的商超故事還等待被驗(yàn)證。
其實(shí)，無論是胖東來還是名創(chuàng)優(yōu)品的永輝，都沒有加入太多的新模式，只是把某些能被消費(fèi)者感知到的細(xì)節(jié)做到了更好。
再觀大潤發(fā)，只打通線上線下，卻沒能把服務(wù)和體驗(yàn)同步提升。
零售求新，新在于何？
零售本就是彎腰撿鋼镚的行業(yè)，因?yàn)槊退匀蒎e(cuò)也低。不是變了更新穎的渠道就叫新零售，該革新的在于更接地氣的服務(wù)。
當(dāng)大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)超市，遇上胖東來、名創(chuàng)優(yōu)品等新的零售模式，一場(chǎng)交替變革已經(jīng)開始了。