文｜聞道商業(yè)
一、末日狂歡，瘋購美國資產(chǎn)
以收割美國資產(chǎn)的方式，日本家電踏上了末日狂歡。
1989年，索尼耗資34億美元，拿下了美國電影界的門面-哥倫比亞電影公司。
一年后，另一家日本家電品牌松下電器買下了美國音樂公司。這同樣不是一家普通的音樂公司，風(fēng)靡全球的環(huán)球影業(yè)公司只是它的一個電影制作部門。
彼時，日本經(jīng)濟(jì)也一步一步走上巔峰。1995年，日本GDP占到美國總量的71%?？癜恋娜毡救酥焙簦阂粋€東京便可買下半個美國。
在那輝煌的幾十年中，日本家電不只是有錢，產(chǎn)品也著實能打。松下、索尼、惠普旗下的電視機(jī)、錄音機(jī)一度橫掃天下、暢銷全球。
20世紀(jì)七八十年代，紐約地標(biāo)建筑時代廣場的廣告牌、霓虹燈牌盡數(shù)被日本品牌霸占。
面對來勢洶洶的日本家電，強(qiáng)如美國也只得暫避鋒芒。諸如美國無線電公司、珍妮絲、通用、摩托羅拉等一眾知名企業(yè)，一度退出了音響、電視機(jī)、錄音機(jī)三大產(chǎn)品的競爭。
無他，只因干不過！
日本家電也確實很有一套。先進(jìn)的設(shè)計工藝、高超的生產(chǎn)技術(shù)以及嚴(yán)格的質(zhì)量管理，讓它們一騎絕塵。
但其興也勃焉，其亡也忽焉。從1990年開算，20年后日本三大家電品牌不僅紛紛走在神壇，還都處在了破產(chǎn)邊緣。
2011財年，充當(dāng)日本門面的三大家電巨頭松下、索尼、夏普紛紛陷入巨虧，三者赤字超過1.6萬億日元。
巨虧之下，日本家電只能賣身求存。
2011年，松下電器將旗下三洋家電的白電業(yè)務(wù)賣給了海爾。1年后，Haier五個大字亮相東京最繁華的商業(yè)街銀座，直接將市場打到日本。
2014年，索尼公司宣布將筆記本電腦業(yè)務(wù)出售給JIP，并將常年虧損的電視機(jī)業(yè)務(wù)剝離?。2015年，夏普先是將墨西哥工廠在美洲5年品牌使用權(quán)租給了海信；一年后又一股腦將自己全部身家賣給了富士康。
迄今150年歷史的日本家電品牌東芝，則完全被各路豪強(qiáng)瓜分。2016-2018年，東芝先后將家電業(yè)務(wù)賣給美的，將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣給海信，將電腦業(yè)務(wù)賣給夏普.......
2023年12月20日，有著74年上市歷史的東芝徹底退市。
輝煌了幾十年，甚至上百年的日本家電/電子品牌，徹底走下神壇。
二、經(jīng)營落伍，垂直模式黃昏
廣場協(xié)議、日本升值、出口受挫，當(dāng)然也是日本家電衰敗的重要外部因素。但這并不是關(guān)鍵。
最根本的是，全球家電/電子產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式徹底變了。
很多人都知道，日本家電能夠保持品質(zhì)領(lǐng)先于世的一個發(fā)重要前提，是將整個供應(yīng)鏈掌握在自己手中。這便是日本家電，引以為傲的垂直整合型經(jīng)營模式。
除了保證品質(zhì)，垂直整合的優(yōu)勢還能將上下游利潤全部掌握自己手中。比如用自己的技術(shù)，就可以省下對外專利購買費(fèi)用；自己開貿(mào)易公司，就不用委托他人付銷售費(fèi)用......
但問題也很明顯，這種親力親為無法完全發(fā)揮各方的比較優(yōu)勢，也無法快速擴(kuò)大規(guī)模。比如日企在本國開廠，其人工與廠房成本一定遠(yuǎn)高于海外。
有很多例子可以佐證，比如松下電器在日本兵庫縣泥崎投資的等離子屏幕廠，耗資4250億日元；夏普在大阪投資的液晶屏幕廠，也耗資4200億日元。這只是生產(chǎn)車間，還不包含上游設(shè)計、下游銷售等整個產(chǎn)業(yè)鏈的投入。
高額成本不是唯一弊端，什么都做的后果還有“做不成”帶來的經(jīng)營風(fēng)險。資料顯示，上述松下、夏普兩大工廠都未能取得預(yù)期成果，最終對整個集團(tuán)產(chǎn)生了拖累。
就在日本家電固守垂直分工時，全球范圍內(nèi)水平分工模式逐漸成熟、并最終大行其道。
這一模式的典型代表是公司是蘋果。諸如液晶屏幕、微處理器、內(nèi)存、半導(dǎo)體記憶裝置等主要零部件，蘋果一股腦外包給三星、LG等企業(yè)；組裝則交給全球?qū)I(yè)的代工廠富士康來.......
一部手機(jī)，只做產(chǎn)品企劃與設(shè)計的蘋果公司吃掉了絕對利潤。但下游富士康憑借低成本與規(guī)模（可以代工手機(jī)之外的其他電子產(chǎn)品）優(yōu)勢，也能活的不錯。三星、LG，也是如此。
2007年，富士康全球職工超過55萬人。這些分布在中國大陸、中國臺灣、東南亞（人力成本極低）工人，為富士康源源不斷的創(chuàng)造了超額利潤。
松下、索尼自然看不上富士康，但積重難返的它們又做不了蘋果，甚至是三星。
很長一段時間，三星也如日企一般奉行垂直整合模式。但與日本家電的封閉保守不同，它又很靈活開放的參與到全球水平分工浪潮中。比如它既是蘋果的零件供應(yīng)商，也通過向其他合作品牌出售專利技術(shù)與服務(wù)獲得不菲的收入。
正是這種兩頭通吃的策略，讓三星避免如日本家電那般快速衰落。
三、傲慢固守，忽視全球市場
日本家電為何不能效仿三星，及時對標(biāo)國際、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
一個重要原因在于，上位者的傲慢。
狂飆的日本經(jīng)濟(jì)，一度顛覆了美國學(xué)者的信仰。
1979年，美國社會學(xué)家Ezra Feibel Vogel（傅高義）在《日本第一》一書中，呼吁美國向日本看齊、向日本學(xué)習(xí)。這本暢銷美國的時代著作，給日本人帶來了極大的自信。
這種自信進(jìn)一步演化為盲目自大。這在此后生產(chǎn)經(jīng)營中，體現(xiàn)的淋漓盡致。
1990年，以高清品質(zhì)著稱的松下電器“畫王”牌電視機(jī)，一度占據(jù)了日本50%的市場份額。
面對良好的市場反饋，松下決定將它賣到美國。為凸顯日本在電視顯示技術(shù)上的絕對領(lǐng)先，松下將商品在美名稱沿用了它的日語發(fā)音“GAOO”。只是發(fā)出GO音的美國消費(fèi)者，對該產(chǎn)品不明所以。
這個舉動引來美國市民的反感，“連商品名稱都無法完整說出，日本產(chǎn)品真是高！（言外之意指日本企業(yè)盲目自大）”。最后結(jié)果可想而知，這款暢銷日本的高品質(zhì)電視機(jī)，沒能在美國走紅。
類似這種過分側(cè)重技術(shù)、忽視國外市場偏好的例子，比比皆是。
在全球范圍內(nèi)，日本手機(jī)是絕對的技術(shù)領(lǐng)先型商品。為了彰顯技術(shù)的與眾不同，它早早搭載了別國手機(jī)不具備的獨(dú)特功能，比如單波段電視、電子貨幣、視頻通話等等。
但全球用戶并沒有為此買單，他們還是選擇了外觀更漂亮、設(shè)計更簡單的功能機(jī)。
最終，日本手機(jī)博得了“加拉帕戈斯華手機(jī)”的“美名”，意思是只能在日本使用、只有日本人購買的商品。
日本家電的這種傲慢，與其長期封閉且富足的本國市場有關(guān)。
整體來看，日本家電市場約占全球市場份額的10%。這全球10%的市場，幾乎全被日本國內(nèi)廠商壟斷。強(qiáng)如三星、LG旗下產(chǎn)品，在日本壓根就賣不出去。
長期在這樣一個不大不小、異常穩(wěn)定的市場，日本家電就變成了溫室里的花：面對全球品牌的比拼與內(nèi)卷，它們既沒有變革動力、更不愿冒險追逐。
日本家電品牌的這種固守，與韓國三星、LG，中國海爾、美的等品牌形成了鮮明對比。
早在1990年，三星便導(dǎo)入了“地域?qū)＜摇敝贫取＿@個制度目標(biāo)是依據(jù)海外不同地域做市場調(diào)查，比如向全球各地派遣高端人才，讓他們完全掌握當(dāng)?shù)卣Z言、生活、文化以及經(jīng)濟(jì)狀況。
幾十年間，三星培養(yǎng)了數(shù)千名地域?qū)＜摇５靡嬗谒麄儗馐袌龅木珳?zhǔn)把握，三星在很長時間里盛而不衰。
三星的本土專家制度，已經(jīng)非常類似于當(dāng)下的“本土化”出海策略。
在中國家電領(lǐng)域，海爾是本土化的領(lǐng)軍者。它最主要的手段，是海外建廠與并購。
1999年海爾智家開始在美國建廠；2015年將集團(tuán)海外白色家電業(yè)務(wù)收入囊中；2016年收購美國通用電氣的家電業(yè)務(wù)；2018年收購Fisher&Paykel公司；2019年收購Candy公司.....
三星、海爾的本土化擴(kuò)張，將日本家電的封閉保守，映射的淋漓盡致。
四、最后一擊，平價降維打擊
經(jīng)營模式落后，忽視全球市場，并非日本家電潰敗的全部。
狙擊日本家電最后一槍的，是移動互聯(lián)時代平價機(jī)制對品牌的降維打擊。
進(jìn)入21世紀(jì)，線下家電零售逐漸從專賣店過度到大型平價量販店。
在用戶愈發(fā)有限的時間里，他們往往選擇諸如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍這樣線下商超置辦齊備各類產(chǎn)品。巨大的客流與貨物流，讓薄利多銷成為可能，更多優(yōu)惠便宜的家電在這里俘獲消費(fèi)者。
而在中國，諸如京東、淘寶、拼多多等大型電商，也對線下家電專賣形成了巨大沖擊。
表面看這是銷售物理場所的變化，但本質(zhì)這是一種產(chǎn)品的均質(zhì)化趨勢。大型商場的家電大促銷，很容易讓人忽視產(chǎn)品品質(zhì)，進(jìn)而縮小品牌的差異化思考。同樣，線上電商的看不見摸不著，也會進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品的價格屬性，削弱品牌的號召力。
這當(dāng)然不是說，優(yōu)質(zhì)品牌、高品質(zhì)商品無用。只是說這種產(chǎn)品差異化，要優(yōu)先在均質(zhì)化、平價化基礎(chǔ)上，討生活。
例如，格力一直是高品質(zhì)空調(diào)的代名詞，這個認(rèn)知一直沒變，但近年卻增長乏力。相比，美的空調(diào)在整體技術(shù)上不如格力，但市場份額已經(jīng)與前者旗鼓相當(dāng)。而海爾空調(diào)市場增速似乎更快，頗有后來者居上的姿態(tài)。
更明顯的例子是拼多多。憑借低價一招鮮，拼多多不僅成長為中國電商第三極，還一度將老牌電商平臺京東、淘寶逼入絕地。
這樣的案例不只出現(xiàn)在中國。馳騁全球的跨境平臺Temu、希音、速賣通，一度將全球最大的電商平臺亞馬遜按在地上摩擦。
以上種種，都是平價機(jī)制對品牌的沖擊。而這種沖擊對于封閉市場、固守技術(shù)的日本家電來說，影響尤為明顯。從消費(fèi)者到銷售者，從大型商超到線上電商巨無霸，整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)都對自詡高技術(shù)、高價格的日本家電帶來了致命打擊。
當(dāng)然，專賣店也有成功者。蘋果、小米都是代表，但他們有喬布斯、有“營銷之神”雷軍。
日本家電有什么？
是的，他們曾經(jīng)有享譽(yù)全球的經(jīng)營之神松下幸之助。
實際上，早在1951松下幸之助調(diào)研美國時，便萌生了在美國設(shè)立干電池廠的想法。他甚至計劃在紐約曼哈頓五大道設(shè)立一個透明墻壁的工廠，當(dāng)人們路過此墻，便會產(chǎn)生巨大的傳播價值......
松下幸之助的這一構(gòu)想，是最早的本土化經(jīng)營理念的典型代表。盡管這個廠商沒有建在紐約，但他最終落地在了亞特蘭大。
可能是基于松下幸之助創(chuàng)新經(jīng)營理念的某種延續(xù)，松下電器也是日本家電領(lǐng)域較為快速走出陰霾的。2023年，松下在中國東北亞地區(qū)事業(yè)規(guī)模超1000億人民幣。僅在中國，松下便有70多家法人公司，5萬名員工......
但這依舊無法掩蓋日本家家電產(chǎn)業(yè)整體衰落的現(xiàn)實。松下幸之助曾言，一個企業(yè)連續(xù)10年還在做同樣的事情，那么這個公司必將逐漸沒落。
受制于知識所限，我們無法窮盡日本家電潰敗的緣由，但松下幸之助所言自當(dāng)不假。
馳騁半個世紀(jì)，日本家電還是走向了大潰?。?/p>