文 | 經(jīng)緯創(chuàng)投
最近幾天，硅谷一直在熱議一個話題：創(chuàng)始人應(yīng)該如何親力親為地管理自己的公司？在Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·切斯基（Brian Chesky）和YC聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）看來，這歸結(jié)為“創(chuàng)始人模式”與“管理者模式”的對立。
格雷厄姆拉開了最新討論的序幕。他發(fā)表了一篇1050字的文章，在科技圈引起了軒然大波。他寫道：至今在硅谷，大多數(shù)人也都認(rèn)為，擴大初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模，就意味著轉(zhuǎn)換到管理者模式。但是，為什么初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，要像管理者一樣管理他們的大公司？比如把權(quán)力下放給下屬，而不是像他們在公司早期階段那樣參與其中？
這并不是一個新問題，比如對喬布斯、馬斯克管理風(fēng)格的討論就一直存在。但如今，在科技公司巨額投入AI，卻還未獲得足夠客觀的回報；初創(chuàng)公司增長受阻，不得不努力尋找新增長，在這些焦慮情緒下，這個問題又有了新的意義。
格雷厄姆引用的典型例子是切斯基。這位Airbnb創(chuàng)始人，在最近的YC活動中分享了他的故事，他說：“我越不親力親為，就越容易陷入困境。而當(dāng)我陷入困境時，工作量已經(jīng)是原來的10倍?！?相反，他決定：“我將參與每一個公司的細(xì)節(jié)。Airbnb不會做任何超出我個人能力范圍的事情?！?這一舉措取得了一定的成效，Airbnb現(xiàn)在擁有硅谷最好的自由現(xiàn)金流。
符合“創(chuàng)始人模式”的例子有很多，切斯基說他深度研究過喬布斯的管理方法。以及新晉科技領(lǐng)袖黃仁勛，他有50名下屬直接向他匯報，這個接近3萬億美元的AI芯片帝國，采取了非常扁平的管理方式。還有馬斯克，他深度參與特斯拉、SpaceX、Twitter、Neuralink等多家公司的運營，人們驚嘆于他怎么有這么多精力；Meta的扎克伯格，以及OpenAI的奧特曼。
在科技界之外，霍華德·舒爾茨也符合這一類型，他把星巴克從西雅圖的一家本地咖啡店，打造成了全球咖啡巨頭，并以親力親為而聞名。
曾經(jīng)在亞馬遜和Meta都擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的Dan Rose對此評論道，貝索斯和扎克伯格“都是微觀管理者，對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)了如指掌。他們從不設(shè)定自主權(quán)的期望，他們會解雇任何抵制他們監(jiān)督的人。”
當(dāng)然，也有人舉出了反例，比如納德拉領(lǐng)導(dǎo)下的微軟，作為“管理者模式”發(fā)展得很好，微軟的股價一路高升，至今市值達到了3萬億美元。蘋果的庫克也符合“管理者模式”，這兩人都是在強大創(chuàng)始人的遺產(chǎn)上，再接再厲。
下面，我們就來看看“創(chuàng)始人模式”中最典型的案例：黃仁勛是如何做的？
01 有超過50名直接下屬的“超級工作狂”黃仁勛
如何運營一家市值接近3萬億美元的公司，看看黃仁勛是如何做的。
黃仁勛每天早上6點起床，每天早上都會鍛煉身體，然后開始14小時的工作。
“對我來說，（在英偉達）沒有什么工作是低賤的，別忘了，我以前是個洗碗工。” 黃仁勛今年3月份在接受斯坦福大學(xué)商學(xué)院的采訪中說，“我以前洗過廁所，我洗過很多廁所，我洗過的廁所比你們所有人加起來還多?！?/p>
黃仁勛說，早年在早餐連鎖店Denny’s的工作經(jīng)歷，對他的工作風(fēng)格起到了決定性作用——他采取了一種親力親為的方式，與員工一起解決問題。
“沒有什么工作是我不愿意做的，”黃仁勛說?！叭绻憬o我發(fā)什么東西，希望我?guī)兔徍耍視M力而為。而且我會展示我會怎么做?！?/p>
馬斯克則在X上發(fā)帖表示：“這絕對是正確的態(tài)度。在新冠疫情導(dǎo)致衛(wèi)生紙短缺期間，我確保我們的工廠和辦公室有衛(wèi)生紙?！?馬斯克曾經(jīng)在特斯拉工廠里過夜，親自檢查下線的車輛?！拔宜诘匕迳希⒉皇且驗槲也荒苋ヱR路對面的酒店，而是因為我想讓自己的處境比公司里任何人都更糟。每當(dāng)員工感到痛苦時，我希望自己的痛苦更甚?！?/p>
與馬斯克類似，黃仁勛并不相信中層管理者。在英偉達，黃仁勛直接負(fù)責(zé)管理50名直接下屬，他認(rèn)為“CEO應(yīng)該是公司中直接下屬最多的人”。
增加直接下屬，也有助于CEO實現(xiàn)公平競爭。黃認(rèn)為，CEO直接溝通的人越多，員工在公司中的地位，就越不容易由他們對關(guān)鍵信息的掌握程度來決定?！皩π畔⒌恼瓶赝菣?quán)力的來源，我不相信這種文化或環(huán)境?！彼f，“CEO的直接下屬越多，公司的層級就越少，這使我們能夠保持信息的流暢，使我們能夠確保每個人都能獲得信息。管理者的角色不應(yīng)該是在高管之間斡旋權(quán)力，而是共同激勵公司員工?！?/p>
“我們（創(chuàng)始人及管理者）在公司中的職位，應(yīng)該是用我們理解復(fù)雜事物的能力，去帶領(lǐng)他人實現(xiàn)偉大、激勵他人、賦予他人權(quán)力、支持他人?！秉S仁勛說，“這些是管理團隊存在的原因，為公司所有其他工作人員服務(wù)。”
雖然黃仁勛作為一名管理者可能有些異類，但CEO的直接下屬數(shù)量卻在不斷增加（比如亞馬遜CEO Andy Jassy 有16名直接下屬）。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》統(tǒng)計，CEO的直接下屬數(shù)量，從20世紀(jì)80年代的5人，增加了一倍，增至21世紀(jì)初的10人。
“這是相當(dāng)理想的數(shù)字，” 麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心前執(zhí)行主任Hal Gregersen認(rèn)為，“無論你是CEO還是低級別經(jīng)理，直接下屬的理想數(shù)量是6-12人。”
02 黃仁勛的管理Tips
跳過1V1會議：黃仁勛曾表示，他并沒有與自己的眾多直接下屬，進行一對一的會談?！拔宜f的幾乎每一句話，都是同時告訴所有人的?！彼赟tripe Sessions 2024會議上說，“我真的不相信，我所掌握的任何信息，只有一兩個人應(yīng)該知道?！?/p>
公開提供反饋：同樣，黃仁勛也相信，應(yīng)該在同事面前給予反饋?！拔艺J(rèn)為一對一會議，與不討論反饋的問題是，你剝奪了一大批人同樣的學(xué)習(xí)機會?！胺答伨褪菍W(xué)習(xí)，從別人的錯誤中學(xué)習(xí)是‘最好的學(xué)習(xí)方式’?！?/p>
簡短而頻繁地溝通：英偉達的員工們，可能會收到黃仁勛的大量電子郵件。據(jù)《紐約客》（The New Yorker）去年報道，黃仁勛每天都會給員工發(fā)送數(shù)百封郵件，其中許多郵件只有幾個字。黃希望員工的電子郵件也能保持簡潔。一位英偉達的前員工說：“如果給他發(fā)一封超長的電子郵件，你會惹上麻煩。一些人的想法可能是，把你要說的話都寫下來，然后發(fā)送出去，但其實如果黃仁勛或其他人需要更多信息，那就是一次對話或是會議，而不是另一封電子郵件?！?/p>
展示你的工作流程：黃仁勛認(rèn)為，向他人展示你是如何推理、解決問題的，是一種“賦能”?！拔铱偸窍蛉藗冋故救绾巫鐾评砗蜎Q策，如何預(yù)測某件事，如何分解問題?！彼谒固垢４髮W(xué)商學(xué)院的采訪中說，“這往往能帶來很多靈光一現(xiàn)的時刻。你可能聽了之后會說，‘哦，我的天哪，原來這就是你如何想出來的，它并不像看上去那么復(fù)雜’?！?/p>
黃繼續(xù)說：“如果你發(fā)送給我一些東西，你希望我提供意見，我能夠為你服務(wù)，并且我會與你分享，我是如何推理的，在這個過程中我就為你做出了貢獻，因為我讓你看到了，我是如何思考某件事的?！?/p>
經(jīng)歷痛苦，增強韌性：黃仁勛在斯坦福大學(xué)商學(xué)院的采訪中說：“期望值很高的人，有可能抗壓能力很差，不幸的是，抗壓能力對成功至關(guān)重要。我不知道該怎么教你們，只能說我希望苦難發(fā)生在你們身上。直到今天，我還在公司內(nèi)部，興高采烈地使用'痛苦和磨難'這個詞。我是樂于看到這些的，因為當(dāng)你想錘煉公司的品格，你想讓他們變得偉大，而偉大不是聰明；偉大來自品格，而品格不是由聰明形成的，它是由吃過苦的人形成的。”
黃仁勛接著開玩笑說：“對于你們所有斯坦福大學(xué)的學(xué)生，我希望你們承受足夠多的痛苦和磨難。”
黃仁勛年輕時面臨過很多挑戰(zhàn)。他從臺灣到美國后，在肯塔基州的一所寄宿學(xué)校上學(xué)，在那里他受到了無情的欺凌，他曾告訴《紐約客》，這些欺凌中包括對亞裔的種族歧視。他告訴《紐約客》：“那時，沒有輔導(dǎo)員可以傾訴。你只能堅強起來，繼續(xù)前進?！?/p>
03 Sam Altman的管理Tips
隨著OpenAI快速崛起，如今已經(jīng)成為了一家估值1500億美元的公司。作為人工智能行業(yè)最知名的人物之一，奧特曼 (Sam Altman) 作為新興的創(chuàng)業(yè)者，人們也很好奇他如何管理公司？
警惕太多會議：奧特曼在2018年的一篇博文中寫道，他通常會盡量限制自己花在會議或大會上的時間，“關(guān)鍵是要在日程安排中留出足夠的空間，以便有機會遇到新的人和新的想法”。奧特曼認(rèn)為，理想的會議時間要么是15-20分鐘，要么是2小時，但“1小時通常是錯誤的”。奧特曼堅持在早上不開會，對工作效率最高的前幾個小時，要求沒有會議的打擾。
馬斯克也非常強調(diào)這一點。馬斯克曾經(jīng)鼓勵員工，有時候要離開會議。在2018年給特斯拉員工的一封電子郵件中，他說會議通常應(yīng)該更少、更短，并寫道：“一旦發(fā)現(xiàn)你沒有給（這個會議）增加價值，就離開這個會議或掛斷電話?！?/p>
更簡潔的交流：奧特曼說：“言簡意賅是關(guān)鍵的關(guān)鍵，如何學(xué)會在30秒內(nèi)，說出大多數(shù)人需要5分鐘才能說出的話，是一個很大的能力解鎖。” 在電子郵件中，他往往會“簡潔到無禮的地步”。
謹(jǐn)慎授權(quán)：奧特曼曾在接受媒體采訪時說，“自己在做不關(guān)心或不喜歡的事情時，工作效率不會很高，所以他有時會戰(zhàn)略性地將這些工作下放?！?但他強調(diào)：“請記住，其他人在做自己喜歡的事情時，也是最有效率的，做你希望其他人為你做的事情，核心是要試著找出誰最喜歡（和擅長）做什么，并以這種方式進行授權(quán)。”
馬斯克也是這類授權(quán)的急先鋒。他曾表示，員工可以隨意突破命令來完成工作。他在給特斯拉員工的一封電子郵件中寫道：“特斯拉的任何人，都可以并且應(yīng)該根據(jù)他們認(rèn)為最快解決問題的方法，向其他人發(fā)送電子郵件或交談，以造福整個公司。你可以在未經(jīng)允許的情況下，與你的經(jīng)理的經(jīng)理交談，你可以直接與其他部門的副總裁交談，你也可以與我交談，你可以在未經(jīng)任何人允許的情況下，與任何人交談?！?/p>
分清工作的輕重緩急：奧特曼在2018年的一篇播客中說，他的工作可以總結(jié)提煉成三部分。“一是確保完成重要的事情，二是不要在愚蠢的事情上浪費時間，三是制定大量清單?！?他會把每天、每月和每年要完成的事情，都列在紙上。
當(dāng)然，管理是一門藝術(shù)，藝術(shù)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
也有人認(rèn)為，如今把“創(chuàng)始人模式”和“管理者模式”對立起來，也不對?！皥猿謫我荒Ｊ酱嬖陲L(fēng)險，” 比如風(fēng)險投資公司Hoxton Ventures的創(chuàng)始人Hussein Kanji就這么認(rèn)為，“如果你只生活在一種模式中，很容易走上錯誤的道路?！?/p>
“當(dāng)世界在許多不同的真理中運行時，人們喜歡把事情變得非黑即白，”他說?！昂芏嗳艘呀?jīng)失去了，同時處理看似矛盾的想法的能力?！痹谒磥?，最好的領(lǐng)導(dǎo)者是那些“知道何時該采取什么狀態(tài)”的人。
只是如今市場的變化太大，需要能夠適應(yīng)這種快速變化的人，而不是那種“習(xí)慣于平靜水域”的人?！爱?dāng)你的公司運作不佳時，唯一的解決方案就是花時間，盡管聽起來很繁瑣，把你的業(yè)務(wù)分解到其核心要素，并從零開始重建它，不對業(yè)務(wù)或技術(shù)抱有懷舊心態(tài)?！?/p>
References：
1、 Business Insider：Why everyone in tech is talking about 'founder mode'
2、 Business Insider：Jensen Huang's 14-hour days and workaholic lifestyle helped him turn Nvidia into an AI powerhouse
3、 Business Insider：Meet Jensen Huang, the Nvidia CEO who is now one of the world's richest people
4、 WSJ：With ‘Founder Mode,’ Silicon Valley Makes Micromanaging Cool
5、 NYT：Why Silicon Valley Is Abuzz Over ‘Founder Mode’