文 | 零售商業(yè)財經(jīng) 麥芷晴
編輯 | 呂鑫燚
不同于山姆、Costco在華的高歌猛進(jìn)，兩年前力推“付費(fèi)會員制”的麥德龍如今卻陷入了連關(guān)四店、高管離職的危機(jī)。
2024年以來，已有4家麥德龍會員店宣布閉店改造，名為閉店但實則遲遲未有清晰的重啟信號傳來，就連從山姆挖來的副首席執(zhí)行官陳志宇也于7月離職。
從行業(yè)視角來看，倉儲式付費(fèi)會員店業(yè)態(tài)在國內(nèi)的競爭愈發(fā)激烈。除了大潤發(fā)M會員店這類本土品牌加速拓店外，來伊份等跨界玩家也試圖分一杯羹。但聚焦企業(yè)內(nèi)部，自B端轉(zhuǎn)C端后，麥德龍對于C端的態(tài)度始終搖擺不定，致使品牌遲遲未能探索出契合自身特色且競爭力強(qiáng)的運(yùn)營模式。
內(nèi)外部因素交織引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)，使得麥德龍會員店陷入“真假改造”之謎。而對于未來是否會繼續(xù)關(guān)店，截至發(fā)文，官方尚未給出明確答案。
01 閉店“迷”，高管“離”
據(jù)界面新聞消息，8月底，麥德龍北京大成路店整個賣場被拆除，門店入口處公告顯示該店于8月19日起閉店改造。工作人員表態(tài)稱此舉是“來自公司總部的安排”，具體重開時間尚不確定。
麥德龍閉店公告 圖源：界面新聞
事實上，這已經(jīng)是麥德龍2024年以來關(guān)閉的第四家門店了。此前，就已相繼關(guān)閉了成都、上海、武漢的門店，具體如下：
1月1日，麥德龍成都成華商場店啟動閉店改造。該店為2021年6月開業(yè)的麥德龍中國首家新業(yè)態(tài)PLUS會員店。
同月，麥德龍首家上海會員店，宣告閉店改造。該店于2022年11月開業(yè)。
7月8日，2017年底營業(yè)至今的麥德龍武漢盤龍商場也步入改造行列。
此次關(guān)閉的北京大成路店開業(yè)于2022年底，擁有5600個SKU，其中進(jìn)口與自有品牌商品占比超45%。相較于之前關(guān)閉的門店，大成路店不僅在商品種類上更為繁多，其開業(yè)時間也相對更新。
以成都店為例，年初閉店至今已逾8月，卻遲遲未出現(xiàn)要重開的“苗頭”，不少網(wǎng)友質(zhì)疑門店已經(jīng)關(guān)閉，但麥德龍方面否認(rèn)了“關(guān)門”說法，對何時重新營業(yè)，則表示“目前沒有接到通知”。
從關(guān)店情況來看，除武漢盤龍城店外，其余門店開業(yè)僅兩、三年。上述門店普遍被冠以了麥德龍“首家”或“超全SKU”等“標(biāo)簽”，足以見得麥德龍在投入初期的重視與期待。
然而，即便是這些曾承載重要戰(zhàn)略方向或被寄予厚望的門店，也陷入了長期閉店的漩渦，不禁讓人對麥德龍門店的盈利能力和整體發(fā)展?fàn)顩r產(chǎn)生懷疑。
值得注意的是，北京、上海、武漢等閉店所在城市，正是山姆會員店積極布局之地，市場競爭尤為激烈。當(dāng)山姆跑馬圈地，不斷“擠壓”其他會員店品牌發(fā)展空間時，麥德龍是真心改造還是無奈閉店，尚待觀察。
進(jìn)一步加深外界質(zhì)疑的，還有麥德龍中國副CEO陳志宇的離職。
根據(jù)麥德龍人事通知，陳志宇出于個人考量，已于7月份辭去現(xiàn)有職務(wù)，并以董事會顧問身份，繼續(xù)為麥德龍貢獻(xiàn)其經(jīng)驗與見解。
陳志宇在加入麥德龍中國之前，曾就職于英國巴克萊銀行、阿里巴巴集團(tuán)，并在沃爾瑪擔(dān)任過多個高層職務(wù)，包括山姆會員店中國及沃爾瑪中國的高級副總裁等，全面負(fù)責(zé)中國山姆會員店電子商務(wù)的發(fā)展。
從山姆“挖”來陳志宇，是麥德龍為了會員制規(guī)?；菩械闹匾獩Q策之一。
2020年，陳志宇還曾對外講述有關(guān)麥德龍的宏偉藍(lán)圖，“麥德龍進(jìn)入中國20多年，一年平均差不多開5家店，這是最快的速度。這意味著，我們?nèi)绻裉彀凑宅F(xiàn)在這個開店速度，十年以后我們還是第一名?！?/p>
僅僅過去四年，麥德龍距離當(dāng)年的藍(lán)圖越來越遠(yuǎn)。
先不論陳志宇離開后，“掌舵者”的離去是否能讓麥德龍在激烈競爭中順利前行，離職這件事情本身，或許也是陳志宇對于麥德龍會員制不抱期望的體現(xiàn)。
從行業(yè)來看，麥德龍曾披露，2022年付費(fèi)會員數(shù)量達(dá)到300萬人次里程碑，而山姆會員商店早在2021年底便宣稱其中國付費(fèi)會員超400萬。近兩年來，麥德龍鮮少再公開會員店的具體業(yè)績數(shù)據(jù)。
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）公布的《2023年中國超市top100榜單》，物美（含物美和麥德龍）滑落至第六位，相較2022年下降了一個名次。近期頻繁的閉店改造與高管離職事件，也在某種程度上預(yù)示著麥德龍在會員店領(lǐng)域所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與阻力。
02 捋不清的付費(fèi)會員制
麥德龍當(dāng)前的困境某種程度上與其自身“基因”密不可分。
剛?cè)肴A時，麥德龍將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了B端，并于2008年在國內(nèi)實現(xiàn)首次盈利（銷售額126億元）。直至電商與本土商超的崛起，B端業(yè)務(wù)優(yōu)勢漸失的麥德龍開始探索C端業(yè)務(wù)。2013年，麥德龍向個人消費(fèi)者開放會員，僅需要身份信息即可辦理。
只不過，B端客戶與C端會員業(yè)務(wù)邏輯迥異，尤為考驗麥德龍的運(yùn)營策略。
從B端來看，麥德龍主要提供兩種服務(wù)：食品配送、加工服務(wù)；福利、禮品業(yè)務(wù)。據(jù)2020年數(shù)據(jù)，麥德龍服務(wù)的客戶大部分是對品質(zhì)要求比較高的國際客戶以及政企客戶，比如國際連鎖五星級酒店品牌中超80%的品牌是麥德龍客戶。
于這部分客戶而言，其所需商品的特性為專業(yè)性強(qiáng)，但動銷不強(qiáng)。但C端用戶需求范圍更廣，考慮到庫存壓力，麥德龍應(yīng)該供應(yīng)更多專業(yè)性較弱但動銷強(qiáng)的商品。如果出于2C的角度重新規(guī)劃商品結(jié)構(gòu)，會導(dǎo)致大量優(yōu)質(zhì)B端客戶流失。
從此前的運(yùn)營成效來看，麥德龍很難平衡2B和2C業(yè)務(wù)。
2019年，物美以19億歐元（約149億人民幣）接手后，將重心全部轉(zhuǎn)移到了C端業(yè)務(wù)上，推出PLUS會員店，改造所有門店，甚至連品牌標(biāo)識都大刀闊斧改革。
2021年6月，麥德龍中國宣布計劃將中國市場100家門店全部改造為會員店，并在北京、成都同時開業(yè)兩家PLUS門店。同年末，麥德龍中國表示將全面布局會員店，從此前服務(wù)B端客戶為主，升級為同時服務(wù)于B端客戶和C端會員的運(yùn)營模式。
2021年11月，麥德龍在北京、成都、南京、青島、大連、無錫、長春、常州等城市共開23家門店。
2021年還在會員制業(yè)態(tài)高歌猛進(jìn)的麥德龍，在近期，又傳出部分門店撤銷了“僅限會員”的限制。
從本質(zhì)上來說，對于會員制度的搖擺導(dǎo)致了麥德龍在會員服務(wù)、權(quán)益、商品矩陣方面做得中規(guī)中矩。
社交平臺中，常見消費(fèi)者吐槽對于麥德龍產(chǎn)品及會員服務(wù)的不滿。有網(wǎng)友表示，改會員制后很多不錯的品牌都沒有了，店員開始忙著推銷會員卡，服務(wù)也不好。此外，在黑貓投訴平臺上，關(guān)于麥德龍的投訴也屢見不鮮，主要集中在會員退費(fèi)流程繁瑣、用戶積分信息無故被扣除等問題上。
相較而言，專注于會員制零售的山姆和Costco能更好地詮釋“會員第一”的概念。
山姆會將“會員聲音”轉(zhuǎn)化為商品開發(fā)的底層選品邏輯，從瑞士卷到小青檸汁，從衣物留香珠到12年蘇格蘭威士忌，這些熱銷爆品均源自山姆洞察需求后的自主研發(fā)。山姆還持續(xù)升級門店裝置，增設(shè)品酒區(qū)、山姆廚房等互動區(qū)域，旨在增強(qiáng)會員在購物過程中的體驗感和互動性。
Costco同樣重視會員的需求和體驗，面對雞肉領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)合作伙伴的稀缺，外部供應(yīng)商難以滿足會員高標(biāo)準(zhǔn)時，便以高成本的方式親自下場開設(shè)雞肉加工廠。
更能體現(xiàn)麥德龍難以詮釋會員制內(nèi)核之處在于，與外部品牌的合作上。
基于規(guī)模、品牌效應(yīng)，山姆和大品牌供應(yīng)商談判時擁有更強(qiáng)的議價能力，其“全球購”專區(qū)不僅匯聚了眾多知名品牌，且價格普遍遠(yuǎn)低于官方旗艦店及第三方平臺。商品種類極為豐富，甚至包括高端黃金飾品、輕奢箱包等，滿足會員多元化的購物需求。
圖源：山姆會員商店App
相比之下，麥德龍外采品牌的議價能力并不強(qiáng)。例如，老干媽風(fēng)味豆豉280g，麥德龍會員店售價13.5元一瓶，普通生活超市原價卻基本在12.9元左右，折扣價能到9.5元左右。“在麥德龍下單得有選擇性，不像山姆會員店，基本不會踩坑兒。”有消費(fèi)者如此評價道。
既不舍B端市場，又怯于深耕C端，帶來的結(jié)果便是兩邊不討好，反“砸”自身招牌。
若深耕會員制，麥德龍應(yīng)精簡商品線、精細(xì)成本管理、優(yōu)化價格策略，并集中資源打造獨(dú)家及熱銷商品，構(gòu)建一個以會員費(fèi)為核心增長動力的閉環(huán)體系。而當(dāng)前對“會員限制”的松動，就充分表明了其仍未能構(gòu)筑完整體系的問題。
與此同時，拓展2C業(yè)務(wù)后，麥德龍看似找到了更廣闊的市場，實則是丟了B端的基本盤。麥德龍福利禮品中國區(qū)總經(jīng)理魏曉梅就曾指出，企業(yè)福利禮品業(yè)務(wù)作為麥德龍四大核心業(yè)務(wù)之一，增長勢頭強(qiáng)勁，2016至2017財年間，助力麥德龍實現(xiàn)了高達(dá)30%的營收增長。
「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，客觀上來說，麥德龍的“配置”并不差，深厚的自有品牌底蘊(yùn)，廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)，還能與物美商超形成規(guī)模效應(yīng)，本應(yīng)是市場中的佼佼者。但在會員模式上的固步自封，成了制約麥德龍發(fā)展的瓶頸。當(dāng)面對更為貼心、靈活的競爭對手時，顧客流失在所難免。
03 老大老二“打架”，老三“躺槍”
內(nèi)憂未解，外患又至，會員制商超的賽道變得愈發(fā)擁擠。
山姆近年來加速擴(kuò)張步伐，四年間門店數(shù)量由二十余家激增到近五十家，布局已拓展至三線城市及縣域市場，如昆山、晉江等地。官方信息顯示，山姆計劃未來每年新開6-7家門店。
Costco則是在長三角區(qū)域密集鋪開零售網(wǎng)絡(luò)，其國內(nèi)市場之旅起步較晚，正采取保守擴(kuò)張策略。但早在2021年，Costco便公布了一份全國布局藍(lán)圖，規(guī)劃將業(yè)務(wù)拓展至包括武漢、重慶、成都等12座重要城市。
除此之外，國內(nèi)商超品牌掀起了一股會員店模式的探索熱潮，多家品牌如永輝、大潤發(fā)等紛紛踏入這一領(lǐng)域。
老大老二“神仙打架”，多方勢力競相入局，麥德龍不可避免地被裹挾其中。要想在紛爭中站穩(wěn)腳跟，麥德龍應(yīng)該先對自身的優(yōu)劣勢形成清晰的認(rèn)知。
總體來看，麥德龍的優(yōu)勢主要有三個方面：
其一，自有品牌表現(xiàn)較好。
麥德龍官方數(shù)據(jù)顯示，其自有品牌麥臻選與宜客在2024年第一季度商品銷售額同比增長超15%，國內(nèi)自有品牌產(chǎn)品占比在過去三年內(nèi)實現(xiàn)倍增。
值得一提的是，2024年的全球自有品牌展（PLMA）上，麥德龍的麥臻選蘋果肉肉，斬獲了2024 PLMA中國區(qū)唯一的食品類“Salute to Excellence Awards”，在“果干 Dried fruit”類目中榮登榜首。
圖源：麥德龍
為了迎合健康化飲食需求，麥德龍推出了一系列“配料純凈”的自有品牌產(chǎn)品。例如，麥臻選系列中的椰汁、楊梅汁、檸檬汁等飲品。
其二，麥德龍很早布局了O2O領(lǐng)域，通過入駐第三方平臺，拓寬銷售渠道。
2012年，麥德龍官方網(wǎng)上商城正式開業(yè)，并攜手淘寶推出“購便利”。三年后，麥德龍與阿里達(dá)成獨(dú)家戰(zhàn)略合作，其官方旗艦店入駐天貓國際，加速電商版圖擴(kuò)張。
山姆亦布局線上商城，但依賴的是自有配送體系，而麥德龍巧妙借力第三方配送，具備成本優(yōu)勢。
其三，布局優(yōu)勢，麥德龍的門店布局十分廣泛，幾乎覆蓋了全國大部分省份。
具體來看，長三角一帶分布較為密集，但在東北地區(qū)以及一些商業(yè)并不太發(fā)達(dá)的西部地區(qū)，如銀川、蘭州等地，也均有麥德龍門店分布，門店數(shù)量多達(dá)100余家（截至2023年底）。
相比之下，山姆與Costco門店數(shù)量較少，分別為48家（截至2024年6月）和7家（截至2024年6月），且主要聚集于經(jīng)濟(jì)繁榮的城市。
挺進(jìn)東北、西部能讓麥德龍拿下先發(fā)優(yōu)勢，但伴隨而來的是供應(yīng)鏈壓力的加劇與運(yùn)輸成本的攀升。
硬幣的另一面，還有麥德龍不容忽視的經(jīng)營劣勢，尤其是被物美并購后，麥德龍昔日鮮明的德式品牌特色逐漸淡化。
業(yè)內(nèi)人士分析指出，麥德龍中國原本在管理與經(jīng)營上優(yōu)于物美，而今卻是一個弱管理能力的企業(yè)試圖駕馭流程嚴(yán)謹(jǐn)、制度完善的另一方。
在融入物美所代表的本土超市文化過程中，不禁形成了一種既不外資又不本土的混搭經(jīng)營風(fēng)貌。
另外，麥德龍初入中國市場時，專注于B端客戶，設(shè)定高門檻，僅限持營業(yè)執(zhí)照者注冊會員，且限制15歲以下兒童入內(nèi)，無形中拉遠(yuǎn)了與C端消費(fèi)者的距離，使得這家德國零售巨頭在大眾間知名度有限。
如此種種，使得麥德龍品牌影響力相對受限。對比麥德龍與山姆在社交平臺上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，差距一目了然。
圖源：小紅書、抖音
另一方面，物美的資金鏈也無法支持麥德龍商超的“折騰”。
“物美系”旗下的麥德龍供應(yīng)鏈和多點(diǎn)DMALL現(xiàn)下正因資金問題謀求上市。
麥德龍供應(yīng)鏈招股書數(shù)據(jù)顯示，其資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年高企，2021至2023年間，分別為102.96%、110.1%、117.86%。更令人擔(dān)憂的是，公司的現(xiàn)金儲備急劇縮水，從2020年底的51.78億元急劇下降至2023年底的5.27億元。
多點(diǎn)DMALL同樣面臨財務(wù)困境，2021至2023年三年累計虧損額達(dá)到33.21億元。至2023年底，其資產(chǎn)負(fù)債率飆升至驚人的591.02%。
簡言之，麥德龍的“同門”正因融資難題焦頭爛額，物美更加難以騰出資金來助力麥德龍的升級與改造。
麥德龍的當(dāng)務(wù)之急在于明確定位，正視自身短板，清晰界定商業(yè)模式，并凸顯核心競爭力，以差異化策略在頭部品牌中脫穎而出。一味收縮門店并非長久之計，還可能導(dǎo)致原有優(yōu)勢流失，核心應(yīng)聚焦于提升盈利能力。
危機(jī)中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)，能否在逆境中涅槃重生，就看麥德龍能否主動出擊，緊抓機(jī)遇，于激烈競爭中拼出一條獨(dú)特的“血路”了。