文 | FBIF食品飲料創(chuàng)新 Pride
編輯 | Bobo
好逛的唐吉訶德堪稱“時間黑洞”。
有網(wǎng)友表示，“有一次4個姐妹晚上10點多去逛，買完出去時發(fā)現(xiàn)已經凌晨5點多了”，也有網(wǎng)友稱“每次進去錢和時間就會莫名消失”。
甚至哪怕不買任何東西，唐吉訶德也可以成為人們打發(fā)時間的“休閑場所”。有網(wǎng)友就表示，“之前因為錯過末班電車在唐吉訶德逛了一晚上，并且仔細觀察每一件商品，成功節(jié)約了打車費”，但在評論區(qū)也有網(wǎng)友留下了截然不同的經歷，“我就不一樣了，因為逛唐吉訶德錯過末班電車所以很心疼地打車回了酒店?！?/p>
唐吉訶德這么讓人上癮，可能是因為它骨子里的“松弛感”。
唐吉訶德的常規(guī)門店內，各種樣式的商品被密集且凌亂地擺放在一起，一些商品由于空間有限而被堆到了天花板的高度，甚至就連店內出售的二手奢侈品，也被隨意地“堆”在櫥窗內。
這種“不拘小節(jié)”的門店設計，卻讓唐吉訶德的購物體驗充滿樂趣。走進店內，人們會忘記購物的目的，沉浸在大量商品中尋找有趣的商品。而這正是唐吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫所設想的。他曾表示，唐吉訶德是一個“耗時”的商店，是卡拉OK和居酒屋的延伸。
把商店開成“游樂場”，這讓唐吉訶德在上世紀九十年代的日本零售市場上形成了足夠的差異化，加之折扣店的屬性，使其即使成長周期與日本經濟低迷的“失去的三十年”幾乎重合，但依然做到了銷售額連續(xù)34年增長。[1]
目前，唐吉訶德全球范圍內不同業(yè)態(tài)的門店數(shù)量超過500家[2]，2020年唐吉訶德背后集團PPIH躍升為日本僅次于柒和伊控股（7-ELEVEN母公司）、永旺、迅銷（優(yōu)衣庫母公司）的第四大零售企業(yè)，不僅如此，唐吉訶德在2018年所有門店的日均銷售額達到600萬日元，對比之下，優(yōu)衣庫的單店日均銷售額為250萬日元。[3]
34年來唐吉訶德持續(xù)增長的動力來自哪里？在FBIF2024渠道創(chuàng)新分論壇中，間嶋吉和稱“CV（便利）+D（折扣）+A（娛樂）”的商業(yè)模式，便是唐吉訶德成長的源泉。
其中，“娛樂”顯然是唐吉訶德與其它零售業(yè)態(tài)相比最大的不同。因此本文就將從唐吉訶德的“娛樂屬性”切入，探討以下問題：
- 唐吉訶德門店中的娛樂屬性具體是怎樣體現(xiàn)的？
- 唐吉訶德如何管理500多家設計各不相同的門店？
- 連續(xù)增長34年，除了讓人逛上癮的門店設計外，唐吉訶德還做對了什么？
一、一家游樂場式的折扣店
晚上8點一過，繁華的銀座也逐漸安靜下來。大型商場接二連三地關門，有的人坐電車回家，有的人去居酒屋喝一杯，也有的人走進了那家位于銀座Nine三號館的唐吉訶德。
這家唐吉訶德營業(yè)到凌晨四點，而即使是凌晨，收銀臺前依然經常排著長隊，“夜貓子”們已經把這里當作像居酒屋、酒吧一樣的夜間娛樂場所。安田隆夫“唐吉訶德是卡拉OK和居酒屋的延伸”的設想，已經照進現(xiàn)實。
讓唐吉訶德變得“好玩”的真正核心，是它像游戲一樣的購物體驗。而唐吉訶德制造游戲式體驗的精髓，則在于它的商品陳列方式，“壓縮陳列”。
何謂“壓縮陳列”？想象一下雜貨店里的場景便可以理解。由于空間狹小，店內不得不將商品密集地擺放在一起，恨不得在商品之間余留的空間里也塞上一些小玩意。這種最大程度上利用空間的商品陳列方式便是“壓縮陳列”。
“壓縮陳列”不僅在于門店面積小，更在于商品足夠多。因為商品足夠多，消費者不容易找到自己想要的商品，這反而會讓他們忘記自己購物的目的，不由自主地“探索”起來。這也是很多顧客“走進唐吉訶德時間就莫名消失”的原因。
探索，又總是伴隨著驚喜。一些折扣、新奇特商品會被唐吉訶德的店員特意擺放在一些不起眼的位置，如窄小的貨架或過道、拐角處，甚至是貨架下方不容易看到的區(qū)域，這可以讓顧客在探索的過程中產生一種“發(fā)現(xiàn)寶貝”的驚喜感，從而刺激著他們順手拿起幾件。
“一家商品容易找到、容易拿取的商店，人們可能去兩三次就逛完了，所以我們特意打造了這種‘壓縮陳列’的商店，這里的商品不容易找到，就像一片原始密林。并且我們經營的產品不斷變化，每一次去你都會有新的發(fā)現(xiàn)，沒有哪家商店比這更適合作為休閑場所的延伸了?！盵5]在提到“壓縮陳列”時安田隆夫表示。
除了壓縮陳列，店內手繪制成的POP（商品介紹卡）隨處可見，它們就像分布于商店中與顧客對話的“NPC”，配上循環(huán)播放的“唐，唐，唐，吉，唐吉訶德”的洗腦旋律，這些元素共同營造出了唐吉訶德娛樂化的體驗。
唐吉訶德娛樂化的購物體驗之所以能獲得成功，是因為它為消費者提供了購物時的主動權。在一次采訪中，安田隆夫曾表示“商店不是‘賣場’，而是‘買場’”，即商家應該為消費者創(chuàng)造在商店內自行搜尋商品的條件。[4]而消費者之所以會產生類似的需求，則是因為消費市場的成熟。
安田隆夫是在1978年經營一家叫“小偷市場”的雜貨店時發(fā)現(xiàn)這一點的。當時這家只有18坪（約60平方米）的門店不得不將商品壓縮式地陳列在一起，這反而給消費者帶來了一種新奇的購物體驗。同時，安田隆夫將營業(yè)時間延長至晚上12點，讓娛樂的效果最大化。據(jù)安田隆夫回憶，到了夜里，“成堆的商品會被一搶而空”。
娛樂化的體驗、夜間營業(yè)等經營策略，讓人們心甘情愿地交出自己的時間，就這樣，唐吉訶德變成了一個“時間黑洞”。
二、開創(chuàng)“反連鎖”模式，讓員工的工作變成“游戲”
連鎖經營理論強調“集中化管理”。但為了保證每家門店的娛樂性，全球擁有500多家店的唐吉訶德使用了一種“反連鎖”的管理模式，即將門店的管理徹底放權給每一位店員。
安田隆夫曾分享，在堂吉訶德店內，每一塊區(qū)域都有一位“店主”。從采購到定價，再到商品的陳列和區(qū)域內的動線設計，這位“店主”在每一個環(huán)節(jié)都有決定權。員工有了足夠多權力，意味著在店面設計中可以加入更多人的創(chuàng)造力，而這則是娛樂化體驗的“源泉”。
比如有“陳列商品自由”的店員們，可以在商品上架時將高價高毛利的尾貨商品穿插擺放在低價低毛利的常規(guī)商品之間，這樣被大量低價商品“沖昏了頭腦”的消費者可以“放下防備”，順手拿走一件高價但令人驚喜的商品。
類似的陳列“巧思”，與自由的采購搭配效果更佳。據(jù)悉，唐吉訶德店內30%的商品都由門店自主采購，這樣店員可以根據(jù)自己對消費者的了解去選擇更適合當?shù)厥袌龅纳唐?。提到這種采購模式時，安田隆夫曾表示，“有人覺得賣東西很痛苦，但沒人討厭買東西。在這里你可以拿著別人的錢，根據(jù)自己的感受去買東西?！?/p>
而唐吉訶德去激勵店員們主動使用這些權力的方式，則是將權力使用的效果，與他們的工資直接掛鉤。對此，安田隆夫在唐吉訶德的管理中引入了一套“游戲規(guī)則”。
首先，安田隆夫將員工的工作視為“比賽”，一場“比賽”的時長為6個月，即每半年唐吉訶德都會回顧員工的工作結果并進行評定。評定的指標簡單明了，即每一位員工負責區(qū)域的毛利率、銷售額和周轉率三項數(shù)據(jù)。同時，安田隆夫也為這場“比賽”制定了一個“簡單粗暴”的規(guī)則，據(jù)安田隆夫自己的比喻，就像足球比賽中不能用手一樣，在唐吉訶德如果一位員工的業(yè)績低于去年即判為“犯規(guī)”，相應的懲罰便是降薪，同樣地，業(yè)績完成得好的員工也會漲薪。[5]據(jù)悉，唐吉訶德每年大約有30%的員工漲薪，20%的員工降薪，并且還有20%的員工離職。[6]
甚至在唐吉訶德工作還有機會觸發(fā)“彩蛋”，據(jù)悉，如果某門店通過競爭讓附近競對的門店關門，總部會獎賞給該門店的員工一塊金牌。[6]
娛樂精神不僅運用在門店設計中，也被唐吉訶德運用在內部管理中，這種模式讓員工們愿意主動地使用自己的權力，這也是唐吉訶德能夠反主流而行，以“反連鎖”的模式去運營的核心。
三、34年保持增長，不只因為“好逛”
唐吉訶德的銷售額連續(xù)34年增長，不只是因為好逛。別忘了，唐吉訶德是一家折扣店。唐吉訶德門店的門頭上，通常都會寫著一行日語“驚安の殿堂”（“驚安”日語大意為“令人震驚的便宜”），仿佛提醒著顧客們唐吉訶德“物美價廉”的基因。
唐吉訶德是怎樣做到“物美價廉”的？大概可以總結為“掌握穩(wěn)定的尾貨貨源”加“深耕自有品牌”。
尾貨商品，在唐吉訶德的所有商品中占比達到30%（在早期，這一比例為40%），尾貨的成本低毛利率高，是唐吉訶德利潤的主要來源，也保證了唐吉訶德的低價。因此，獲得穩(wěn)定的貨源，成了唐吉訶德的競爭壁壘。
安田隆夫的早期經歷為唐吉訶德“鋪了路”。在開唐吉訶德之前，安田隆夫跟尾貨打了11年交道，除了“小偷市場”出售尾貨商品，后來他還曾經營過一家尾貨批發(fā)公司。從業(yè)多年讓安田隆夫積累了大量供應商資源，隨著合作時間的增加，多家供應商成了他穩(wěn)定的“客戶”。同時也許是因為這種長期合作關系產生的信任，在早期安田隆夫將對供應商的賬期縮短到2至3天，并以現(xiàn)金結算，這也吸引著供應商將優(yōu)質的尾貨產品優(yōu)先推薦給唐吉訶德。[6]
與供應商的深度合作為唐吉訶德的“軟折扣”業(yè)務提供了無限的燃料，而打造自有品牌，就是唐吉訶德在“硬折扣”上的對策。
2009年，唐吉訶德推出了自有品牌“熱情價格”。截至2021年2月，熱情價格品牌下已經推出了3900多款產品，2023年，熱情價格的銷售額占比從2017年的11%增長至17%，[7]而唐吉訶德的目標，則是2025年時將這一比例提高至25%。
“便宜”，自然是熱情價格系列產品推出以來增長迅速的關鍵。2009年熱情價格剛推出時發(fā)售的一條690日元的牛仔褲（折合32.72人民幣，按7月31日匯率估算），5天之內3萬條就全部售空，也為消費者強化了“唐吉訶德＝便宜”的印象。[8]
而2022年銷售額前三的熱情價格商品均是將商品做到了極低的價格。
而唐吉訶德對自有產品的要求不只有低價，還要“獨特”。12年時間里開發(fā)3900款自有產品，在此情況下還能保證產品的獨特性，唐吉訶德的秘訣是老生常談的“顧客至上”。
因為“顧客至上”，唐吉訶德總是能看到一些細分的需求，從而創(chuàng)造出一些市面上從未有過的產品。比如熱情價格旗下一款以“使用6倍大蒜”為賣點的意面，據(jù)唐吉訶德相關負責人介紹，團隊將目標受眾范圍縮小至“30歲到40歲，晚飯想吃加了大量大蒜的意面的男性”后，深挖客戶的需求創(chuàng)造出來了這款產品。
包裝設計方面唐吉訶德同樣堅持“顧客至上”原則。比如唐吉訶德的另一款意面產品，推出后很多消費者反映包裝上的“大盛り”（大分量）字體太大，結賬時會顯得很尷尬（或許因為會讓他人認為自己吃得很多）。對此唐吉訶德更換了包裝上賣點的表達方式，并通過“400g”的標簽具象地體現(xiàn)產品的“大份量”。
在包裝設計中，唐吉訶德也經常會加入幽默的文案，來與消費者“對話”。因此可以看到，多款熱情價格旗下的產品的包裝上，文案都占到了一塊相當大的面積。比如在2022年熱情價格的“銷冠”產品“烤混合腰果”的包裝上，它這樣自夸其堅果的高品質，“終極的黃金比例！”。
據(jù)唐吉訶德相關負責人的介紹，2021年時唐吉訶德重塑了熱情價格自有品牌，“PB”在唐吉訶德的定義，從自有品牌（Private Brand）向人民品牌（People Brand）轉變。
“客戶至上”原則讓唐吉訶德的自有產品兼具“價廉”和“物美”，其商業(yè)模式中的“D”在“Discount（折扣）”之外，有了更豐富的含義。
四、結語
取“唐吉訶德”的名字，是因為安田隆夫希望自己運營的這家折扣店像小說中的唐吉訶德一樣，做一個不合時宜的理想主義者，與主流反其道而行，創(chuàng)造全新的經營模式。
目前來看，安田隆夫的唐吉訶德顯然已經做到了，它以“便利”和“娛樂”為表，“物美價廉”為里，實現(xiàn)了逆勢增長，其創(chuàng)新的零售模式不僅吸引了大量外來游客駐足，并且正在積極地海外擴張和不同業(yè)態(tài)的嘗試。
唐吉訶德是否有一天會將其獨特的模式帶到中國大陸？針對大陸市場，唐吉訶德的模式又會有哪些調整？我們拭目以待。
參考來源：
[1]［新連載 ドンキ］驚異の34期連続増収増益 楽しくなければ小売業(yè)じゃない，2023.9，日経ビジネス
[2]グループ店舗網(wǎng)NOW，PPIH
[3]成長続ける"ドンキ"はどこまで拡大するか，2017.9，PRESIDENT Online
[4]“唐吉訶德”，折扣零售的日本樣本，2021.5，新商業(yè)情報NBT
[5]デフレを笑う「非連続型業(yè)態(tài)」の成長&革新方程式とは？－ドン?キホーテの「起業(yè)家精神」と「知恵」，2003.7，獨立行政法人経濟産業(yè)研究所
[6]啟承View | 日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德，2021.3，啟承資本
[7]ドンキPB「情熱価格」開発の舞臺裏 リニューアルの立役者が全貌解説，2023.7，日経XTREND
[8]ドンキ690円ジーンズ…激安価格の無意味と意味，2010.1，GLOBIS