文 | 窄播 費南茜
編輯 | 龐夢圓
2024年，會員非?；馃?。
阿里越來越重視88VIP，美團上線神會員，京東超級18也給Plus會員發(fā)了大額券，星巴克罕見地擴充了會員權(quán)益，盒馬暫停又重啟會員。
會員不僅在電商和零售領(lǐng)域，還在內(nèi)容領(lǐng)域，奈飛，優(yōu)愛騰都有自己的會員產(chǎn)品。而且這些會員產(chǎn)品有的需要付費，有的免費，有的靠積分換取福利，有的消費到一定額度有折扣。
會員從附加權(quán)益成為顯性福利，企業(yè)對會員的運營越來越明面化、擴大化。對有些企業(yè)來說，哪怕會員運營可能很長一段時間都是投入型而非創(chuàng)收型業(yè)務(wù)，也依然要做。
那么，為什么平臺都在重視會員？
如果說會員是經(jīng)濟下行周期下，維護存量用戶的必要手段，那么拼多多為什么不做會員，蘋果也沒有自己的會員產(chǎn)品。
會員本質(zhì)是什么，不同行業(yè)不同訴求如何做會員運營，如何給會員定價，設(shè)置權(quán)益？
基于這一系列問題，我們與會員研究者，前京東產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Frank進行了交流。Frank告訴我們，會員本質(zhì)是營銷，是企業(yè)為提升核心用戶忠誠度推出的營銷產(chǎn)品、營銷手段。
只是，因為企業(yè)商業(yè)模式不同，對會員有不同的定價與權(quán)益設(shè)置，F(xiàn)rank從會員產(chǎn)品對用戶來說是否付費才能享受服務(wù)，對企業(yè)來說是否要承擔(dān)收入的角度，將市面上的會員產(chǎn)品劃分到四個象限里。
Frank制圖
比如用戶免費也能使用，同時企業(yè)不將會員費（如果有）作為核心收入構(gòu)成的有：星巴克（積分兌換），以及雖然付費但權(quán)益遠(yuǎn)超收費標(biāo)準(zhǔn)、平臺主要以補貼在做的阿里88VIP、京東Plus、盒馬鮮生等。
用戶免費也能使用，但會員費是企業(yè)核心收入構(gòu)成的有：B站大會員，喜馬拉雅會員等。
用戶付費才能使用，同時會員費是企業(yè)核心收入構(gòu)成的，主要是付費訂閱的內(nèi)容平臺，比如Netflix，優(yōu)愛騰。以及一些倉儲折扣會員店，比如山姆會員店、盒馬X會員店等。
用戶付費才能使用，但會員費不是企業(yè)核心營收的，比較少，最典型的是Costco。Costco也收會員費，但是當(dāng)用戶消費到一定額度，會員費又會返還給用戶。在Frank看來，Costco做付費會員的核心，是為了篩選目標(biāo)客戶，而非不斷擴大營收。
這些維度構(gòu)成了我們理解目前市面上層出不窮同時不斷在價格、權(quán)益上進行變化的會員產(chǎn)品的基礎(chǔ)，也是我們從會員產(chǎn)品的變化窺視企業(yè)在用戶運營、市場規(guī)模、價格、營收等方面策略的窗口。
本期嘉賓 會員研究者，前京東產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 Frank
本期主播 《窄播》主筆 龐夢圓
本期剪輯 剪王
本期文字整理 費南茜
以下是本期節(jié)目的詳細(xì)內(nèi)容。
會員本質(zhì)是營銷
窄播：你曾經(jīng)參與過京東Plus項目，除了工作經(jīng)歷相關(guān)外，你為什么覺得會員這件事在今天這么值得關(guān)注？
Frank：的確是因為工作的原因開始接觸會員產(chǎn)品：2015 年，京東啟動了Plus 會員的項目，我作為產(chǎn)品經(jīng)理深入地參與了這個項目；2016 年，沃爾瑪認(rèn)購了京東一部分普通股，沃爾瑪在京東線上也開了山姆會員店，這個契機讓我深入地了解山姆會員店真正的運作方式，也對山姆的模式更感興趣。
最近從宏觀角度來看，互聯(lián)網(wǎng)的獲客成本，尤其是新客的成本非常高，很多公司和企業(yè)都轉(zhuǎn)到老用戶或者會員的運營的角度。宏觀經(jīng)濟下行，大家的邏輯從增長也變成了提效，甚至在競爭的情況下變成了防御策略，所以更加重視會員忠誠度的建設(shè)?；谶@些原因，我也對會員產(chǎn)品做了比較多的關(guān)注和了解。
窄播：你能簡單梳理一下會員的歷史嗎，包括最初是什么狀態(tài)，中間經(jīng)歷過哪幾種變形？現(xiàn)在在國內(nèi)主要以哪幾種方式存在？
Frank：公認(rèn)相對最早的會員模式是巴比特肥皂公司，在 1850 年代左右，它用肥皂上的包裝商標(biāo)作為一種形式的積分，可以兌換一些小禮品。
第二階段是二戰(zhàn)以后美國經(jīng)濟騰飛，一個叫藍籌印花的公司向當(dāng)?shù)亓闶凵毯拖M品牌去出售印花，印花可以理解成是一種票據(jù)、一種代幣，消費者在某零售商買了商品以后得到這樣的印花，積攢到一定數(shù)量可以兌換一些禮品。巴菲特、芒格都投資了藍籌印花，因為它的現(xiàn)金流比較好。在70 年代，這家公司的銷售規(guī)模達到了巔峰的 1.4 億美元。那時美國還有很多這樣的公司，積分、印花的獎勵已經(jīng)相對比較普遍了。
第三個例子是耳熟能詳?shù)臅T制倉儲俱樂部零售商 Costco 。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國零售行業(yè)是一個標(biāo)志性人物，他做了沃爾瑪超市，也做了山姆會員店。山姆會員店的靈感來自一個和他同期的、非常有創(chuàng)新精神的人，Sol Price，會員制倉儲零售模式的創(chuàng)立者，后來他的公司和 Costco 合并，成了現(xiàn)在的 Costco 。這個時期，美國經(jīng)濟也經(jīng)歷了通脹、蕭條，這種會員制模式在會員的留存方面，尤其是中產(chǎn)消費者，有一個很好的折扣零售模式。
2000 年左右互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)運而生，出現(xiàn)了兩家重要的公司，一家是 Netflix 網(wǎng)飛，一家是 Amazon。網(wǎng)飛引領(lǐng)了訂閱制的模式，DVD 從過去的按數(shù)量付租賃費變成了按月付費，極大地擴大了消費者群體。隨著網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，帶寬增加，對于流媒體來說，訂閱制成為一種非常好的會員制商業(yè)安排，在會員數(shù)量上也是全球也是最多的一種模式。Amazon Prime是 2005 年推出的，應(yīng)該是迄今為止最成功的付費會員方式，它的創(chuàng)始人貝索斯的自傳里面也提到有受到 Costco 的啟發(fā)去做了付費會員產(chǎn)品。
回到國內(nèi)，我們只講一個例子，就是騰訊?，F(xiàn)在國內(nèi)擁有付費會員規(guī)模最大的兩個平臺，騰訊視頻和騰訊音樂，都是騰訊這家公司的。
窄播：所以會員演變過程中出現(xiàn)了積分兌換類、折扣類、訂閱類、付費類，它們各自背后所代表的核心的商業(yè)模式是什么？
Frank：會員相關(guān)的業(yè)務(wù)有很多不同的稱呼，會員運營、會員營銷、會員制等。
如果我們本質(zhì)地去理解，其實也很簡單：會員就是營銷的一部分，從做企業(yè)管理的角度歸類，應(yīng)該歸到營銷管理里面，簡單來說是企業(yè)為了從顧客這里獲得利益回報而去做的價值創(chuàng)造、去建立穩(wěn)固的關(guān)系。
一個企業(yè)要不要做營銷？如果產(chǎn)品足夠好，也許覺得酒香不怕巷子深。但是你的酒香，也可以去做一些營銷。這些都是企業(yè)的不同選擇，同時產(chǎn)品力那么好的企業(yè)畢竟還是少數(shù)，大部分的企業(yè)還是要去做營銷動作的，至少要去考慮你要不要去在相應(yīng)的階段，相應(yīng)的策略，去做忠誠度計劃，去做會員，甚至是付費會員。從營銷的角度去理解，就相對沒那么復(fù)雜了。
會員的幾種類型
窄播：我們身邊的會員產(chǎn)品非常多，比如長視頻平臺的付費會員，電商平臺的88VIP、京東Plus，美團神會員等，該怎么給他們分類？
Frank：會員產(chǎn)品可以簡單分成兩類：一類是付費會員，或者叫訂閱制。還有一類叫免費增值，你可以免費使用一部分，高級的功能或內(nèi)容需要付費。我在這兩種之上又增加一個維度，財務(wù)型和復(fù)合型。整體分成四個象限。
財務(wù)型的會員產(chǎn)品有一定的營收導(dǎo)向，比如B站、喜馬拉雅、百度網(wǎng)盤等，都是要承擔(dān)公司營收的。
有些復(fù)合型會員產(chǎn)品也會收費，但企業(yè)并不把付費會員當(dāng)做是增收的手段，更多是希望回饋價值給客戶，讓客戶參與到平臺社區(qū)品牌建設(shè)中，成為一種共生關(guān)系，提高客戶完整生命周期價值。
像Costco，雖然是先交會員費，某種意義上它也是一種訂閱制，按年收費，但它的高級會員有 2% 的購物后返點，那么基本上一年的消費如果到 6,000 美金，就可以把會費以返點的形式又收回來。所以這種情況更多的不是完全聚焦在收費或者是收入的角度，而更多的是跟會員建立長期穩(wěn)固的關(guān)系，去做忠誠度。
窄播：按照這個分法，B站應(yīng)該是兩種收入方式都有。
一部分是付費訂閱，對B站的考驗就是內(nèi)容采買的成本非常高，非常依賴爆款，且只有供給不斷，收入才能夠穩(wěn)定。供給一旦斷了，或者供給的 IP 的影響力、吸引力，也就是吸引付費的能力如果跟不上，這部分收入會明顯受到影響。前陣子愛奇藝有些內(nèi)容沒有打出理想的成績，會員規(guī)模、整體收入情況有受到有影響，從這個邏輯上是可以解釋一部分原因的。
B站的另一部分收入，要從免費的互聯(lián)網(wǎng)流量的模式去思考：流量規(guī)模、流量分發(fā)的效率有沒有特別高。
這兩種本身能夠驅(qū)動自己盈利的核心因素和邏輯是不一樣的，最終形成的收入情況也會受到兩種邏輯的影響。
Frank：對。對于這種流媒體也好，知識付費內(nèi)容平臺也好，最核心的還是能否能夠有獨創(chuàng)的內(nèi)容。像長視頻平臺，每一個劇都要有很大的投入、專業(yè)的團隊去做，獨占性非常強。但像中短視頻，有一些質(zhì)量也很高，但不可能保證B站上所有的內(nèi)容或者是知識付費平臺所有的知識博主產(chǎn)出的內(nèi)容都非常稀缺，那么就無法采用完全的訂閱制，而是會以提高付費會員的滲透率的方式不斷提升自己的收入。
窄播：電商類的會員產(chǎn)品是不是既具備長視頻平臺付費訂閱的特征，又有零售渠道維持用戶忠誠度的體現(xiàn)。
Frank：電商平臺，包括現(xiàn)在發(fā)展得比較快的盒馬鮮生、小象超市、叮咚買菜、樸樸超市的付費會員也成為一個標(biāo)配了。現(xiàn)階段用戶需支付會員費，但平臺還是在以補貼的導(dǎo)向去做。無論是物流的補貼，還是客服售后服務(wù)的補貼，包括會員價、會員日。
88VIP是一種生態(tài)模式，疊加了阿里很多生態(tài)伙伴的權(quán)益，所以它更像 Costco 提供了會員生活服務(wù)方面的一些解決方案，更往前走了一步，其他的電商的平臺也在向這個方向努力。
中國電商的發(fā)展相比美國還是晚了很多年，在這個過程中，我認(rèn)為最終大平臺都會去做既有福利導(dǎo)向，同時又滿足會員生活的方方面面的服務(wù)，而并不是聚焦在「我是一個超市的會員，那我只給你做一些商品的打折」這樣相對局限的定位。
窄播：既然付費會員也可能不是盈利導(dǎo)向的，企業(yè)應(yīng)該怎么決定在會員業(yè)務(wù)上的投入力度？
Frank：長期來看，企業(yè)肯定是要追求利潤效益，但從階段性的角度或是不同的周期來看，有些時候會是戰(zhàn)略投入期。
不同的行業(yè)成本結(jié)構(gòu)不一樣，比如快餐行業(yè)，有數(shù)據(jù)說餐廳刨除人工、水電、房租以后，還有百分之十幾的利潤率，那假設(shè)推出的會員卡是 9 折，至少能做到不虧損。但因為會員對于餐廳來講有一定的規(guī)模效應(yīng)，更多人來這里點餐，固定成本其實是不變的。按照這個角度，進一步擴大會員規(guī)模是有可能盈利的。
在電商行業(yè)，無論是亞馬遜 Prime會員還是國內(nèi)的付費會員，長期，尤其是前期都是要去做戰(zhàn)略投入的。亞馬遜的 Prime會員要補貼消費者的物流成本，美國的物流配送成本早期可能 10 美元一單，現(xiàn)在可能降到一半。139 美元的付費里面還包括亞馬遜的流媒體服務(wù)，視頻、音樂、電子書，所以亞馬遜做 Prime會員肯定還是再去做補貼的。
我看過一個測算，就是 Prime會員里面的很多權(quán)益市場價要接近 1, 000 美元了。所以為什么用戶這么喜歡 Prime會員？因為劃算。但對于企業(yè)來講，前期做補貼是期待有一個規(guī)模效應(yīng)，比如物流成本還是會繼續(xù)下降的。另外付費會員每年的消費頻次和消費額也是在上升的。那么拉長去看，它在后期還是成本下降、收入利潤提升，整體上來看會比我們只看前期投入的 ROI 要更高明。所以這是一種戰(zhàn)略性的投入，但是比較依賴規(guī)模效應(yīng)，以及比較依賴會員權(quán)益能夠不斷激發(fā)消費者的消費潛力。
如何設(shè)定會員范圍和權(quán)益邊界
窄播：一款會員產(chǎn)品是怎么設(shè)計出來的？在推出這個會員產(chǎn)品的時候會從哪些維度去考慮？
Frank：第一，是想清楚公司想要什么。是去做會員價值的提升、會員關(guān)系的建設(shè)，還是做收入貨盈利。不同的目標(biāo)去做權(quán)益設(shè)計、定價以及考量用戶行為發(fā)生的變化，指標(biāo)都是不一樣的，這一點也要在公司內(nèi)部自上而下達成共識，才能調(diào)動相應(yīng)資源。
第二，要想清楚會員要什么。這里分兩件事，第一件事是定義清楚你的會員，做會員分層，可以參考 RFM 的模型。每個企業(yè)都會很重視這項工作，我們也能看到一些外化的表現(xiàn)，比如淘寶對淘氣值的要求，B站要先答題。
第二件事是了解會員要什么。Amazon做會員之前，也先調(diào)研了兩類人，第一類知道亞馬遜，但沒有購買；第二類購買過，但沒有進一步提升復(fù)購或者交易頻次。調(diào)研答案很明顯，是運費太貴。所以后來亞馬遜 Prime里面很重要的就是運費補貼。一定是知道核心客戶想要什么，才會有后面權(quán)益的設(shè)計、定價等。
最終，企業(yè)應(yīng)該推出的會員權(quán)益，核心要達到的目標(biāo)有三個。
第一，增加品牌和平臺跟客戶或會員的親密度。要跟會員做很高頻次的鏈接或交互、價值交換，每一次交互不一定能賺錢，但有了親密度才會有后面的忠誠度。比如盒馬會員每天免費領(lǐng)菜的權(quán)益，免費領(lǐng)菜賺不了錢，但你要用一個方式去占領(lǐng)用戶會員的心智，他們只有跟你不斷地接觸，才更有可能對你的產(chǎn)品和服務(wù)有更全面的認(rèn)識，才有更多的好感度。
訂閱制是提升親密度最大的一個體現(xiàn)，因為你一旦交了會員費，你就認(rèn)為后面要不斷地去享受服務(wù)，把會員費掙下來，你的行為就發(fā)生了改變。當(dāng)要續(xù)費的時候，也會因為損失厭惡的心理而續(xù)費，否則你會覺得享受不了這么多了。但能做這種模式的也不多，它對產(chǎn)品、服務(wù)的要求是極高的。
第二是認(rèn)可度，首先體現(xiàn)在實打?qū)嵉膬r值回饋上，讓用戶在享受權(quán)益的時候能真正感覺到平臺的誠意。比如老鄉(xiāng)雞最早的會員叫七七會員卡，買的幾份菜里最貴的打七七折，還可以去做自己權(quán)益的組合，但效果并不好。后來升級簡單化了，整單消費打八八折，雖然看起來七七折更實惠，但實際上八八折更簡單實在，是整單折扣，反饋的數(shù)據(jù)非常好，能讓用戶有很好的感知，從而對品牌服務(wù)有更高的認(rèn)可。從價值回饋的角度來講，對于認(rèn)可度的提升是最高的。
第三是歸屬感，這個是偏品牌層面的，要讓用戶對品牌認(rèn)可。像三頓半的返航計劃，喚起你的環(huán)保理念，對品牌有更高的認(rèn)可度。企業(yè)的會員權(quán)益里面除了打折，也要增加品牌層面的展現(xiàn)。
窄播：有一個觀點是，對于企業(yè)來說，80% 的收入是頭部的 20% 的用戶提供的。那是不是意味著，企業(yè)在設(shè)計會員產(chǎn)品的時候，只抓頭部的 20% 就可以了？這里面有沒有大家的認(rèn)知誤區(qū)？
Frank：首先要把消費者做分層。高潛會員已經(jīng)形成了比較高的消費能力、頻次、忠誠度，還有一些頻次很高但可能價值不高的。具體怎么去定義會員的價值，每個企業(yè)有自己的指標(biāo)和觀點。
現(xiàn)在的會員滲透率，就是付費會員和年度活躍用戶的占比，電商平臺里京東高一些，將近7%，88 VIP 應(yīng)該是3%，所以為什么它今年大力地去做，因為它的空間還是很大的。訂閱制的相對來講會員滲透率會高一些，比如騰訊視頻付費率27%，在國內(nèi)是比較高的了，會員規(guī)模也很大，有一億多。
國外的平臺滲透率可能更高一點，但是你說是不是能最終發(fā)展成 80% 都是付費會員？不一定，現(xiàn)在只有一個，就是亞馬遜Prime會員，在美國本土的付費率是75%，這和美國的物流情況有關(guān)，用戶需要一個好的物流體驗，次日達，所以付費率非常高。除此之外，大部分20%~30%的付費會員的滲透率已經(jīng)很高了，免費增值模式的也就 10% 左右的付費率。
窄播：現(xiàn)在是不是也有另外一種會員的發(fā)展的趨勢？就是給會員產(chǎn)品本身做不同的權(quán)益分級。比如 88VIP 現(xiàn)在也有三檔會員，山姆和 Costco 本來就有不同的權(quán)益的分級，這也是會員變得越來越復(fù)雜、越來越精細(xì)化的一個可見趨勢嗎？
Frank：我覺得要適度。Costco 就兩種，普通會員和高級會員，這個不能越多越好，否則沒有稀缺性，劃得過細(xì)，以后權(quán)益之間的差別更小，帶來的會員運營成本反而會增加。
主流會員產(chǎn)品的現(xiàn)狀及趨勢
窄播：阿里為什么在今年這么重視88VIP？這跟內(nèi)部的、外部的、宏觀的，他自己的哪些因素是有關(guān)系的？
Frank：我們從數(shù)據(jù)上看，它的年度交易用戶已經(jīng)9億了，對于電商來講這已經(jīng)是一個很大的規(guī)模，也意味著再繼續(xù)去大量增加新客戶是不現(xiàn)實的。現(xiàn)在電商純新用戶的獲客成本可能會到幾千元，企業(yè)肯定會去把費用調(diào)到老用戶的促活和提升上來。
二是付費會員的滲透率。88VIP的滲透率是3% ，從國內(nèi)比較來講也是蠻低的，雖然它基數(shù)大，但還是有成長空間。現(xiàn)在電商市場的競爭情況也可想而知，守好自己的核心用戶，在自己比較大的存量盤子里不斷去做付費率的提升是很有必要的。
另外，新管理層的策略是回歸淘寶，重回增長，高價值的 88VIP 會員淘氣值要 1, 000 分，這個門檻是很高的，所以它是回歸淘寶的一個很有利的抓手。
窄播：我們對阿里電商的基本判斷是，它肯定是要打翻身仗的，這個過程中， 88VIP 能夠發(fā)揮的作用有哪些？
Frank：我覺得 88VIP 對于阿里來講，至少在現(xiàn)階段是一個非常重要的抓手。從它的最新財報來看，重回兩位數(shù)的增長也是非常難得的成績了。雖然它披露的利潤并不是很好，但在商品的價格力，會員的權(quán)益上做了大量的投入，還是把真金白銀放到了會員和用戶、消費者身上。如果我們后續(xù)再看它的財報，從增長上來講持續(xù)地回暖反彈的話，88VIP 這群高質(zhì)量的會員是功不可沒的，它決策的價值也就會顯現(xiàn)出來了。
窄播：它能夠發(fā)揮像百億補貼之于拼多多那樣的作用嗎？百億補貼相當(dāng)于拼多多的一個 IP ，識別度非常高，同時幫拼多多吸引了品牌的進入。
Frank：雖然這兩者不能直接去比較，但本質(zhì)上都是對會員價值的回饋，用經(jīng)濟學(xué)的名詞叫消費者剩余。
拼多多現(xiàn)在是在高質(zhì)量經(jīng)營的階段，而阿里是要重回增長，兩家公司的處境不一樣。假設(shè)你中午吃得挺飽，希望晚上再吃一頓好的，還有一種情況是早上、中午都沒來得及吃飯，晚上也希望好好吃一頓，那同樣一頓晚飯兩種情況，對于你的作用和體感是不一樣的。
88VIP 顯然屬于后者，對當(dāng)下的阿里巴巴來講是更重要、更關(guān)鍵的經(jīng)營抓手之一。我說之一主要是想嚴(yán)謹(jǐn)一點，因為它現(xiàn)在的會員滲透率才3%，絕對量上沒有那么大。
窄播：美團也在這個時期推自己的神會員產(chǎn)品，跟阿里 88VIP 的相同和不同之處在哪些方面？
Frank：大家都面臨很強烈的競爭，這個是相同的。
美團過去的會員更多是外賣的會員，神會員是全平臺的會員，從內(nèi)部的經(jīng)營效率來講是有提升空間的，商戶也會更多維度地去設(shè)置自己的營銷策略。神會員是千萬級的規(guī)模，按照美團自己的說法就是高頻帶中頻，這些用戶可以在美團的其他業(yè)務(wù)里產(chǎn)生很多交叉銷售和帶動的作用。
窄播：美團是有自己的生態(tài)性的，神會員如果能夠發(fā)揮我們說的杠桿效應(yīng)，或者是提高用戶生命周期的效應(yīng)的話，它肯定就不能只是一個折扣類的產(chǎn)品。
Frank：對，這也是它這次去提升的一個重點，我想他這次應(yīng)該不會限于只是把自己的券包類型擴大，更多的站在從過去、業(yè)務(wù)的視角，美團會員的這個視角來去提供更多的價值。
窄播：這個過程中對于美團的考驗有哪些？他對于用戶的理解程度、分層程度會不會需要有改變和調(diào)整？
Frank：挑戰(zhàn)肯定也是蠻大的，除了在組織整合程中有很多的要去協(xié)同以外，從神會員在外賣這個場景去升級，某種意義上是從下往上的。
它不像把 88VIP 那樣先從淘氣值很高的用戶去做會員轉(zhuǎn)化，而是要做會員的升級。這種自下而上的路徑在會員產(chǎn)品里比較少見。一般的平臺會把會員的目標(biāo)人群定義為高價值，即頻次高、潛力強，或者已經(jīng)展現(xiàn)出比較好的年度貢獻的銷售額。從這個角度來講，外賣會員只是在頻次上非常高。
它如果既想保證規(guī)模，又能在新業(yè)務(wù)里、中頻的業(yè)務(wù)里有很好的消費行為的話，在用戶的篩選和權(quán)益的設(shè)置就要有一些創(chuàng)新。
窄播：你覺得京東plus 的付費滲透率還有多少的提升空間？
Frank：這個預(yù)測還是要看他的權(quán)益、用戶的需求。京東會員做得比較早，2015年推出的，比88VIP 要早三年，同時用戶規(guī)模增長也蠻快，因為自營的物流體驗?zāi)莻€時候的差異度非常大，所以用戶的付費意愿也蠻高。現(xiàn)在國內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施時效差異已經(jīng)沒有那么大，無論是京東 Plus 還是 88 VIP ，都需要不斷地去創(chuàng)造會員價值。會員看到了好服務(wù)，自然愿意付費。
現(xiàn)階段第一肯定要提升價格競爭力，第二在服務(wù)層面，尤其是售后退換貨這個角度，要打消會員交易的顧慮，讓他們可以無憂地去下單做交易。這個是短期的一個重點。
為什么拼多多沒有會員？
窄播：為什么拼多多沒有自己的會員產(chǎn)品，百億補貼是不是就是拼多多的會員，它圈的本來就是付費價值更高的那一群人。
Frank：并不是所有企業(yè)都一定要去做會員的，拼多多沒有，蘋果也沒有。但他們無論從產(chǎn)品還是價格力來講，要么是足夠稀缺的，要么是有足夠競爭力的，這本身就是消費者忠誠度的一個基礎(chǔ)。
這兩家企業(yè)就是會員導(dǎo)向的，不是限于會員產(chǎn)品這種有形的營銷產(chǎn)品，而是有很強的用戶思維、用戶至上的理念，所以現(xiàn)階段沒有會員產(chǎn)品并不影響經(jīng)營。至于某一天會不會有，只能以后再去看，但現(xiàn)在他們沒有也依然不錯。所以這也是一個很好的觀點：如果我們的產(chǎn)品力去追求不懈的創(chuàng)新、為消費者創(chuàng)造價值，也是一種企業(yè)的會員思維，不一定要再做一套實際的會員產(chǎn)品。
但這樣的企業(yè)非常少，假設(shè)我們的企業(yè)和品牌在現(xiàn)階段還沒有達到，或者是在剛起步的階段，如果面臨比較大的行業(yè)競爭，還是要去考慮會員產(chǎn)品、做會員營銷的。
窄播：把拼多多和蘋果放在一起去思考還挺有意思的，之前黃崢對拼多多的定義是 Costco +迪士尼，現(xiàn)在我們又找到它和蘋果之間的相似處。當(dāng)然現(xiàn)在拼多多一定程度上有被神化的感覺，我們還是要更多面地去看這個公司的模式，它在對消費者帶來極大便利的同時，對另一部分群體也有一定的暴力性在。
Frank：現(xiàn)在我們還不能準(zhǔn)確地去定義拼多多，因為它發(fā)展的時間，不論和國內(nèi)電商還是國外電商比還很短，十年都不到。它也一直在做偏券包類的模式去增加親密度，然后去做一些營銷。所以我建議對于拼多多，還是繼續(xù)去關(guān)注它，但是不去定義它，甚至評判它。
會員與經(jīng)濟周期有關(guān)嗎？
窄播：企業(yè)通常會在哪些階段推出會員類的產(chǎn)品？
Frank：有比較明確的發(fā)展階段的點。比如說企業(yè)有變現(xiàn)訴求的時候、上市前后，像騰訊音樂 2018 年上市，它的付費會員的滲透率從2019年的 3% 到今年 27%，能看到一個不斷攀升的曲線。在 2018 年之前它也做綠鉆貴族、會員的月度付費，但那時的重點更多還是在內(nèi)容建設(shè)、版權(quán)采買，以及應(yīng)對市場競爭、擴大規(guī)模。
競爭加劇或推出新業(yè)務(wù)的時候也會去做會員，或者改變會員權(quán)益。比如Uber從打車到做外賣，會員權(quán)益里既有打車的權(quán)益，也有外賣的權(quán)益，外賣的收入現(xiàn)在占比也不低。
更通用的回答是，不會在特別早期。付費會員還是一個能夠增加收入，甚至提升企業(yè)毛利的階段，所以在這個時候他會去做，或者更多地會去投入到這個會員產(chǎn)品的這個建設(shè)上。
窄播：在大的時間點上，會員的推出跟經(jīng)濟周期是有關(guān)系嗎？
Frank：這是個好問題，我覺得相對的明確的一點是，經(jīng)濟下行趨勢和折扣電商或者折扣零售的相關(guān)度還是很明顯的。
比如 90 年代日本經(jīng)濟泡沫破滅以后，像無印良品、唐吉訶德這些折扣的零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展，德國Aldi 也是在經(jīng)濟下行的時候有硬折扣。Costco 雖然不見得誕生在美國經(jīng)濟最蕭條的時候，但經(jīng)濟蕭條之后的幾年，大家的消費理念都是會有變化的。在這個階段中產(chǎn)會涌到 Costco 門店里面，因為他們既希望減少一定的支出，又希望品質(zhì)不下降， Costco 可以滿足。所以 Costco 在幾次石油危機、經(jīng)濟蕭條時期，中產(chǎn)會員的規(guī)模是向上增長的。
在這個周期下，會員的策略也要隨之有更強的價格競爭力，要么有增量的服務(wù)，讓用戶覺得性價比或者質(zhì)價比更高，這也呼應(yīng)了我們剛才講權(quán)益、講策略，最終是為了會員的滿意度和忠誠度。零售的變化在會員的權(quán)益里面也是體現(xiàn)得比較淋漓盡致的。
但它不是絕對說我只關(guān)注會員，其他的非會員就不關(guān)注了，或者其他營銷動作都沒有，只是說主要矛盾和次要矛盾，或者說主要人群和次要人群。