文 | 快刀財(cái)經(jīng) 朱末
“枯藤老樹昏鴉，空調(diào)WIFI西瓜，周末在家一趴，日子快樂無邊”。
近期，全國多地進(jìn)入“炙烤模式”，局部地區(qū)可達(dá)40℃以上。持續(xù)的高溫轟炸下，作為“保命神器”的空調(diào)，毫無懸念又賣爆了。
據(jù)奧維云網(wǎng)最新數(shù)據(jù)顯示，今年第20周（5月13日～19日），空調(diào)產(chǎn)品銷量環(huán)比增長218.42%，銷售額環(huán)比增長237.47%；另據(jù)蘇寧易購發(fā)布的統(tǒng)計(jì)情況，7月19日以來，空調(diào)品類線下門店銷售同比增長達(dá)到121%，銷售火爆。
如今，說起空調(diào)品牌，大家的第一反應(yīng)幾乎都是“三巨頭”：格力、美的、海爾。但事實(shí)上，早在八、九十年代，還有一個獨(dú)占了半壁江山的空調(diào)品牌——春蘭空調(diào)，雖然這個名字已經(jīng)走向邊緣化，但曾經(jīng)卻是如雷貫耳般的存在。
時間回到1994年，那時的美的還未做到“一晚低至一度電”，格力也沒有“掌握核心科技”，作為一代“空調(diào)霸主”，春蘭在空調(diào)尚未普及的年代，就創(chuàng)造了銷售額53億，凈利潤6億的奇跡。
巔峰時期，春蘭不僅連續(xù)8年蟬聯(lián)銷冠，市場占有率更是高達(dá)40%，當(dāng)時市場上每賣出三臺空調(diào)，就有一臺是春蘭牌的，足見其受歡迎程度。
然而，時移世易，眼看后浪們相繼崛起，春蘭這個前浪卻被拍倒在了沙灘上。2003年以后，春蘭先是利潤大幅下滑，緊接著是營業(yè)收入斷崖式下跌，最終導(dǎo)致2005～2007年凈利潤連虧3年，于2008年5月被暫停上市，累計(jì)虧損超過4億元。
兵敗如山倒，據(jù)2023年年報(bào)顯示，春蘭空調(diào)2023年的銷售量僅有2.2萬臺，空調(diào)業(yè)務(wù)營收僅有0.38億元，同比下降34.84%，僅有格力的1/4000。因?yàn)殇N量過低，春蘭空調(diào)早已被擠出主流市場，只能靠賣房續(xù)命。
明明拿著一手王炸，卻將整副好牌打得稀爛。從神壇跌落泥潭，春蘭的身上，到底發(fā)生了什么？這個昔日龍頭，還有翻身的機(jī)會嗎？
01 臨危受命力挽狂瀾，春蘭空調(diào)起死回生
一個出乎很多人意料的真相是，為空調(diào)行業(yè)打響第一炮的，不是格力美的，而是來自江蘇泰州的企業(yè)——春蘭。
春蘭空調(diào)的前身是泰州冷氣設(shè)備廠，1985年，由于經(jīng)營理念落后，生產(chǎn)設(shè)備條件破舊等原因，泰州冷氣設(shè)備廠瀕臨破產(chǎn)，成了個無人愿意碰的“燙手山芋”。
生死存亡之際，陶建幸臨危受命，挑起了廠長的重?fù)?dān)。陶建幸是南京大學(xué)的高材生，畢業(yè)后在泰州機(jī)械局做技術(shù)員，之后因?yàn)槟芰^人晉升為技術(shù)科長，“雷厲風(fēng)行”是陶建幸的做事風(fēng)格。
都說新官上任三把火，陶建幸上任之初，便力排眾議，開始了大刀闊斧的改革。陶建幸燒起的第一把火是精兵減將，將很多無用臃腫的部門裁掉；第二把火則是燒在技術(shù)上，陶建幸果斷砍掉了當(dāng)時公司自主生產(chǎn)的40余種質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品。
第三把火，則是將全廠所有的人力物力全部投入到做一件事情上——“制造冷氣”。這并非一拍腦門的想法，相反，陶建幸在著手計(jì)劃前，已經(jīng)做了充分的調(diào)研。
當(dāng)時，市場上的空調(diào)容量基本都是在2000-3000卡，使用體驗(yàn)很難滿足人們的新需求，這讓陶建幸敏銳地捕捉到了轉(zhuǎn)機(jī)，陶建幸決定集中開發(fā)研制7000卡以上的柜式空調(diào)。1987年，經(jīng)過艱難的攻堅(jiān)戰(zhàn)，產(chǎn)品終于得以推向市場，不到一年時間，春蘭的7000大卡空調(diào)，就壟斷了國內(nèi)市場，春蘭因此名聲大噪，扭虧為盈。
1989年，江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司正式成立。春蘭制冷成立后，在陶建幸的帶領(lǐng)下，迅速組建了國內(nèi)一流的全性能空調(diào)生產(chǎn)線，專門生產(chǎn)以“春蘭”牌為注冊商標(biāo)的系列空調(diào)產(chǎn)品，年產(chǎn)輛近10萬臺，產(chǎn)銷量、利稅均躍居全國空調(diào)業(yè)之首。
好勢頭還在持續(xù)。1990年，春蘭兼并4家企業(yè)，總產(chǎn)值從幾百萬元猛升至1.2億元，產(chǎn)能大增；到1994年，春蘭的年產(chǎn)量已經(jīng)突破100萬臺，實(shí)現(xiàn)銷售額53億元，市場占有率高達(dá)40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過僅有6億元年銷售額的格力，時任格力董事長的朱洪江公開表示：“作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭?！?/p>
在這個時期，春蘭員工的收入是一般市民的好幾倍，大家伙都以穿上春蘭的制服為豪；春蘭的經(jīng)銷商同樣“躺賺”，供不應(yīng)求不愁銷路，賣一臺就能賺取近千元。
趁熱打鐵，春蘭又成功在上海證券交易所掛牌上市。此后，隨著市場的繁榮和公司的發(fā)展，春蘭的股價(jià)一路上揚(yáng)，最高一度攀升到每股64.3萬元。
從1990年到1997年的八年時間里，春蘭空調(diào)一直蟬聯(lián)國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的銷售量首位，可謂傲視群雄。期間，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，春蘭研發(fā)出國內(nèi)首臺一拖多變頻空調(diào)、全球首臺靜音空調(diào)，率先實(shí)現(xiàn)“平均6萬小時運(yùn)行無故障”，因?yàn)樽吭降谋憩F(xiàn)和實(shí)力，春蘭被國家統(tǒng)計(jì)局冠以“空調(diào)之王”的稱號，風(fēng)光無限。
就在業(yè)內(nèi)外都認(rèn)為春蘭會進(jìn)一步擴(kuò)建工廠，深耕空調(diào)領(lǐng)域的時候，陶建幸卻做了一個讓所有人大跌眼鏡的決定。
正是這個決定，徹底改變了春蘭日后的命運(yùn)。
02 又造摩托又產(chǎn)卡車，放棄空調(diào)改多元化
“轉(zhuǎn)型”這件事，在陶建幸心里醞釀已久。
一次從日本考察回來后，陶建幸陷入了對空調(diào)業(yè)前景的擔(dān)憂。在對日本的夏利、東芝、三洋、松下四家家電生產(chǎn)廠家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行詳細(xì)了解后，陶建幸發(fā)現(xiàn)，除了一家還在生產(chǎn)外，其他三家都已不再生產(chǎn)空調(diào)。
基于這樣的背景，在內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略研討會上，陶建幸闡述了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為經(jīng)過長期的發(fā)展，國內(nèi)的空調(diào)市場已經(jīng)飽和，利潤也越來越少，已經(jīng)是個夕陽產(chǎn)業(yè)，反觀摩托車、汽車等產(chǎn)業(yè)才是冉冉升起的朝陽產(chǎn)業(yè)，所以春蘭應(yīng)該將重心，放到摩托車和汽車等行業(yè)上。
雖然意見并不統(tǒng)一，但春蘭還是斥資20億，一頭殺入了與空調(diào)毫不相關(guān)的摩托車領(lǐng)域。1994年底，春蘭集團(tuán)新建了年產(chǎn)100萬臺摩托車的生產(chǎn)線，為了避開正面交鋒，春蘭提出“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略，主做高檔摩托車市場。
1996年，“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款產(chǎn)品問世，每款車型售價(jià)高達(dá)5000元，掀起輿論熱議。雖是半路出家，但春蘭在造摩托上毫不含糊，無論是硬件設(shè)計(jì)，還是技術(shù)層面，反應(yīng)都非常不錯。
第二年，春蘭摩托的銷量就達(dá)到6萬臺，收入接近10億；1999年銷量達(dá)到9萬臺；2000年銷售則達(dá)到10萬臺。
嘗到勝利的甜頭后，春蘭在多元化的道路上一發(fā)不可收拾。陶建幸計(jì)劃攜百億巨資啟動轎車項(xiàng)目，但由于準(zhǔn)許證遲遲無法下來，最終退而求其次選擇了卡車市場。
不得不說，陶建幸深諳“出其不意”的打法精髓。那時國內(nèi)貨運(yùn)以中卡為主，市場份額基本被“解放”、“東風(fēng)”兩家老牌國企占據(jù)，但中卡里面的大噸位、重卡里面的低噸位（5～15噸）則是市場空白，春蘭決定就從這里切入。
1997年10月，春蘭以7.2億元收購南京東風(fēng)汽車制造廠，組建了南京春蘭汽車公司，又高調(diào)投入6億多元用于生產(chǎn)線改造和產(chǎn)品研發(fā)。
2001年，春蘭卡車正式推出市場，春蘭的卡車因?yàn)橥庑涡路f，駕駛室豪華舒適而廣受好評，尤其是標(biāo)配冷暖空調(diào)，在卡車司機(jī)之間很受歡迎，春蘭卡車的人氣和口碑節(jié)節(jié)攀升。
接二連三的成功，讓春蘭的“野心”不斷膨脹，步子邁的越來越大。春蘭先后與韓國LG合資生產(chǎn)電冰箱，將產(chǎn)品線延伸到洗衣機(jī)、電視、微波爐等；還投身于電視大戰(zhàn)，涉及新能源，開發(fā)高能動力鎳氫電池；就連電腦制造、芯片等領(lǐng)域也有進(jìn)軍。
2000年，志得意滿的陶建幸前往美國通用電氣總部學(xué)習(xí)。陶建幸向通用電氣掌門人杰克·韋爾奇描繪了春蘭多元化、全球化的美好愿景，卻不想對方態(tài)度凝重地告訴他：“多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡，而取決于你的能力能不能做這個產(chǎn)業(yè)?！?/p>
很不幸，韋爾奇一語成讖。
03 市場變天連連敗退，春蘭空調(diào)終嘗苦果
2000年開始，面對快速迭代的液晶顯示器項(xiàng)目，春蘭顯示器首先遭遇了滑鐵盧，損失了6億多美金，而這場打擊僅僅只是開始。
還沒緩過神來，2001年，中國多個大城市對摩托車實(shí)行限牌，春蘭摩托的銷量開始肉眼可見的下滑，以至于銷量萎縮陷入停產(chǎn)。2005年，難以為繼的春蘭摩托業(yè)務(wù)，被以約55萬元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓了出去。
禍不單行，2004年，卡車行業(yè)風(fēng)云突變，卡車重型化成為大勢所趨，這使得春蘭的中小型卡車，瞬間失去了生存優(yōu)勢。加上春蘭在卡車制造方面沒有自主科技，嚴(yán)重依賴采購，幾經(jīng)掙扎之下，春蘭卡車賣給徐工科技，造車夢徹底破滅。
厄運(yùn)仿佛纏上了春蘭。和主業(yè)相近的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)一直沒有大的起色，反響平平；至于和LG合作的電冰箱業(yè)務(wù)，長期以來，LG的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于春蘭，久而久之，這塊業(yè)務(wù)變得食之無味，最后也干脆全賣給了LG。
雪上加霜的是，因?yàn)榫μ^分散，春蘭空調(diào)的霸主地主不復(fù)存在，格力在董明珠的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)反超，躍居第一，美的、海爾、奧克斯也在迅速跟進(jìn)。
2003年，春蘭空調(diào)市場占有率僅剩3%，從行業(yè)第一垂直落體跌到第八；2007年，春蘭銷量只有55萬臺，比起巔峰時期，已經(jīng)不是腰斬，至少斬到膝蓋，甚至不及曾經(jīng)小弟格力銷量的十分之一。
2005年～2007年，春蘭連續(xù)三年虧損，股票被迫停牌。為了扭轉(zhuǎn)困境，陶建幸不得不四處游走，然而投資者要么對陶建幸避而不見，要么婉言拒絕，所有投資者都明白，春蘭空調(diào)已經(jīng)是昨日黃花。
2009年，眼見投資無望的陶建幸，為了保住春蘭，只好用6.56億元的應(yīng)收賬款和旗下3間子公司的股權(quán)，置換了母公司春蘭集團(tuán)所擁有的泰州電廠10%的股權(quán)、泰州星威房地產(chǎn)公司60%的股權(quán)以及15.55萬平方米的土地，才讓春蘭重新恢復(fù)上市。
但經(jīng)歷重組后的春蘭，不再以家電業(yè)務(wù)為主，房地產(chǎn)成為春蘭的主要收入來源之一。但春蘭的地產(chǎn)業(yè)務(wù)蝸居在泰州，項(xiàng)目少、開發(fā)進(jìn)度慢，“賣房”前景并不樂觀。
當(dāng)年的空調(diào)巨頭，淪落到這般地步，根本原因在于，春蘭錯誤判斷了空調(diào)市場的巨大潛力。空調(diào)作為中國電器第一大品類，最大的特點(diǎn)是，一個家里至少每個房間都要有一臺，這使得空調(diào)市場發(fā)展相對平穩(wěn)，空調(diào)市場一直到2010年前后，才出現(xiàn)了真正意義上的平臺期。
“悲觀”的心態(tài)，導(dǎo)致春蘭在拓展多元化產(chǎn)品時，漸漸失去了對主營業(yè)務(wù)的堅(jiān)持和投入，活生生錯失了空調(diào)發(fā)展的第二個黃金時代，最終覆水難收。
時也、勢也、命也，春蘭空調(diào)自以為撿了芝麻，卻丟了最重要的西瓜，但世上并沒有后悔藥可吃。
參考資料：
1.IC實(shí)驗(yàn)室《春蘭空調(diào)覆滅史》
2.極客財(cái)經(jīng)社《“中國空調(diào)教父”花100億買來的教訓(xùn)，格力董明珠卻在重蹈覆轍？》
3.毒sir財(cái)經(jīng)《連續(xù)8年銷冠，年收入56億，如今靠賣房續(xù)命，“空調(diào)一哥”涼了？》