7月19日，由德勤中國、新加坡銀行、香港科技大學商學院和《哈佛商業(yè)評論》中文版聯(lián)合主辦的第六屆中國卓越管理公司（Best Managed Companies，簡稱“BMC”）榜單揭曉。

在眾多上榜企業(yè)中，達利食品以其35年的企業(yè)發(fā)展史，顯得尤為引人矚目。

從一塊餅干起家，達利食品35年專注深耕食品飲料領域，如今已悄然成長為百億規(guī)模的“零食大王”。更為難得的是，旗下培育出達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰7大年銷10億以上的國民品牌。

達利食品的成長史，幾乎貫穿了中國民營經濟的發(fā)展史。大浪淘沙，“零食大王”達利食品，有著怎樣的“長壽密碼”？

一塊餅干的品牌覺醒

“港城”泉州，繁盛千年，作為“海上絲綢之路”的起點，自古商賈云集。以“愛拼才會贏”為人生信條，泉州商人如同奔流不息的晉江，匯聚成中國千年不斷的商脈。

改革開放的春風，喚醒了近代民營經濟的春天?！按航喯戎保萆倘藗兿戎扔X，成為趕赴民營經濟浪潮的第一批弄潮兒。

1989年9月，31歲的許世輝籌措了7000元買下一條二手餅干的生產線，在泉州惠安縣以月租金300元租下了一間石頭房，成立了美利食品廠，這也就是達利食品的“前身”。

80年代的中國，物質條件匱乏，但是在福建閩南地區(qū)，卻先后涌現(xiàn)出一批食品加工企業(yè)，成為中國休閑食品產業(yè)集群最早的雛形。背后的原因，和當地民俗密不可分。

閩南地區(qū)，幾乎保留了中華民族最完整的民間習俗，無論是過節(jié)、祭拜、婚喪還是誕辰，都離不開糖果餅干。在休閑消費的需求尚未成熟時，民俗消費成為推動閩南食品加工產業(yè)蓬勃發(fā)展的最初動力。

創(chuàng)立美利食品廠之前，許世輝已經在食品行業(yè)浸淫近十年。在整個行業(yè)都是以散裝稱重為主的草莽階段，許世輝敏銳地意識到，品牌和包裝將成為產品脫穎而出的關鍵。

許世輝

謀定而后動，美利食品廠成立不久，一款包裝精美的“美利牌”餅干迅速問世。在當時還沒有品牌意識的市場中，美利餅干憑借時尚的品牌與包裝一炮而紅，從閩南暢銷到東北。

美利餅干的成功，不僅讓許世輝真正領略到了品牌的力量，甚至成為當時閩南食品行業(yè)最初的“品牌啟蒙”。

1992年達利投建了第一個自有產權的生產基地，同年惠安達利食品公司成立，達利品牌正式誕生。到了1996年，達利就已經獲得福建名牌產品的稱號。

品牌策略的大獲成功，讓許世輝占據了高屋建瓴的“先手”優(yōu)勢。在當時還從生產加工端一步步向消費端循序推進的市場里，達利走出了以品牌為先導、自下而上重塑產業(yè)鏈的超前模式。

創(chuàng)業(yè)的第十年，許世輝在四川成都開設工廠，達利正式走出福建，開啟了全國化之路。

“零食大王”的品類進化

從偏安一隅，到走向全國，是達利發(fā)展的一個重要轉折，也是“餅干大王”成長為“零食大王”的關鍵一步。

千禧年前后，中國消費市場風云激蕩，達利走出福建后需要面對的，不僅是全國迅速崛起的新興品牌，更是中國與國際接軌之后，蜂擁而至的國際品牌。

外資企業(yè)在中國市場掀起了一場對中國知名品牌轟轟烈烈的并購潮。一位世界500強食品企業(yè)的總裁曾用質疑的語氣問許世輝：“僅靠你自己的力量，如何應付更多競爭對手？”

許世輝巧妙地回答，“我沒有考慮競爭對手的問題，我把企業(yè)做好了，誰都不是我的競爭對手；我如果沒有把企業(yè)做好，到處都有我的競爭對手。”

許世輝注意到，在大城市的商品貨架上，進入中國市場的外資產品，特別是一些大單品，價格更貴，利潤也更高。于是，達利在自己生產的多種產品中，選擇利潤相對較高的蛋黃派，高舉高打打起了廣告。

2002年，由當紅女明星許晴代言的達利園蛋黃派廣告片橫空出世，“達利園蛋黃派，家家都喜愛”廣告語，一時間風靡大江南北。

主場作戰(zhàn)，許世輝比外來品牌更懂中國市場，憑借更加下沉的渠道以及規(guī)模優(yōu)勢帶來更加親民的價格，達利園逐漸蠶食掉對手的地盤。達利園不僅是國內率先提出“派”品類的企業(yè)，同時也成為牢牢占據“派”品類頭把交椅的民族品牌。此后，隨著達利園小面包、達利園軟面包等產品的相繼走紅，一舉奠定了達利園在烘焙糕點領域的行業(yè)地位。

經此一役，許世輝徹底打通了品牌與品類的“任督二脈”，形成了自己的“達利心法”：“要想做領導品牌，就要從產業(yè)的高度出發(fā)，研究每個產業(yè)的特點、個性，讓每個品牌，都能成為產業(yè)的代表?！?/p>

2001年，中國人均GDP突破1000美元，消費市場迎來了爆發(fā)增長的“黃金十年”。許世輝當機立斷，以“達利心法”All In了時代。

隨后的2003年和2004年，達利食品接連推出休閑膨化薯片品牌可比克、餅干品牌好吃點。隨著“快樂每一刻，我的可比克”、“好吃點，好吃你就多吃點”等廣告語傳遍千家萬戶，產品銷量和市場份額實現(xiàn)了快速增長。

在那個外資品牌對中國品牌降維打擊的年代，達利園、可比克、好吃點逆勢崛起，成為各自品類的領導品牌。三大品牌的成功，不僅奠定了達利食品在休閑食品行業(yè)的龍頭地位，也讓達利成為中國休閑食品行業(yè)直接與國際品牌競爭的中堅力量。

“達利模式”

對于達利這樣最早一批民營企業(yè)而言，缺乏成熟經驗與成功樣本參照，只能摸著石頭過河。如果說在一個品類中創(chuàng)造出頭部品牌，有時代和運氣的成分在，那么接連三年創(chuàng)造出食品行業(yè)的“帽子戲法”，就是因為真正掌握了行業(yè)的“底層邏輯”。在中國民營經濟發(fā)展史中，達利食品之所以具有特殊意義，是因為其形成的“達利模式”，為中國食品行業(yè)發(fā)展提供了一套值得學習的成功范式。

什么是“達利模式”？

一句話總結：“產業(yè)鏈+龍頭品牌+深度分銷”的三位一體。

龍頭品牌，意味著選擇進入的品類市場足夠大，且尚未形成龍頭，有從品類到品牌的機遇；深度分銷，則代表著動銷能力，能夠保障在品牌打響之后，及時快速觸達市場；產業(yè)鏈是基石，一方面能夠在市場端保證產品品質與價格優(yōu)勢，另一方面能夠在經銷端，保證渠道利潤充足以刺激產生動力。

產業(yè)鏈、龍頭品牌、深度分銷，三位一體，互為犄角，根據不同的市場環(huán)境，可以調整側重點，從而使企業(yè)發(fā)揮出最強戰(zhàn)力。

“達利模式”成熟之后，達利正式進軍飲料行業(yè)，邁出了食品之外的“第二條腿”。

2007年，達利推出瓶裝涼茶和其正，并快速成長為黑馬，在涼茶市場上位列第三；2013年，功能飲料樂虎上市，僅四年時間就從0成長為一個近30億的大單品。

段永平曾說過：“所有的高手都是敢為天下后的，只是做的比別人更好?！?/p>

后發(fā)而先至，這一點從和其正上可窺其一二。

和其正涼茶立項之初，研發(fā)團隊提出像其它品牌一樣建立濃縮汁工廠，生產后再將其送到各地分裝。這不僅是實現(xiàn)低成本的最優(yōu)解，也是業(yè)內普遍采用的方案，但遭到了許世輝堅決反對。

許世輝認為：“喝涼茶，像福建人喝茶一樣，要現(xiàn)泡現(xiàn)喝、原汁原味才更好?！?/p>

于是最終達利用了“笨”辦法，不計成本地把原材料運到各地工廠，獨創(chuàng)“現(xiàn)熬萃取”專利技術，建立中草藥“在線萃取”涼茶生產線。

市場用腳投票，證明了許世輝的堅持是正確的。2010年，和其正銷售額超20億元，成為涼茶行業(yè)的一匹黑馬。

復盤達利的成功史，許世輝的女兒、達利二代接班人許陽陽曾說：“用心是達利發(fā)展的核心關鍵詞?！?/p>

專注與用心，這也成為“達利模式”的文化內核。

第二增長曲線

2015年，達利食品在港交所上市，成為當年全球最大的消費企業(yè)IPO。此時的達利食品，成立已26年，盡管矗立行業(yè)巔峰，手握達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎五大王牌，可許世輝接下來還需要面對兩個問題：1.企業(yè)接班人；2.第二增長曲線。

不過在許世輝女兒許陽陽看來，這兩個問題其實答案是一致的，核心只有四個字：傳承創(chuàng)新。

許陽陽，被外界視為中國民營企業(yè)最為低調的二代接班人之一。2008年進入達利后，她從底層干起，進過車間、管過生產，之后出任集團副總裁，被稱作“蛋黃派公主”。

許陽陽

許陽陽認為，無論是接班人還是第二曲線，核心都是對于父輩、對于達利的傳承與創(chuàng)新：傳承的是“道”，是“達利模式”，是多年實戰(zhàn)帶來的經驗與教訓；創(chuàng)新的是“術”，是與時俱進，是在愈加復雜多變的市場下的應對之策。

明道而后優(yōu)術，傳承而后創(chuàng)新?？梢钥吹?，許陽陽依然堅守著“達利模式”的鐵三角，只不過側重點發(fā)生了變化。相比此前強品牌的品類戰(zhàn)略，許陽陽開始關注消費趨勢的變化和產品技術的革新。

2017年，達利推出豆本豆，就是看到消費者對于綠色、健康的植物營養(yǎng)有需求，于是確立了以豆奶為基礎，深耕植物營養(yǎng)的產業(yè)布局。

相比此前的產業(yè)鏈，如今的達利更加具備國際視野。

在豆本豆的產業(yè)鏈布局中，一邊在全球尋找最好的大豆原料：在篩遍全球最重要的大豆產區(qū)后，最終發(fā)現(xiàn)我國東北黑土地孕育的原生的非轉基因大豆，才能做出最好的高蛋白的豆奶。另一邊在全球尋找最好的工藝設備：在日本找到了一種海底金剛巖石磨，超微米破壁研磨技術，把大豆磨到超微粒狀態(tài)，可以更好地釋放大豆中的蛋白質；在德國找到了高壓均質技術，200倍的超高壓力，讓豆奶像牛奶一樣細膩絲滑。

達利正是憑借對全球技術資源的整合，選擇其中最優(yōu)部分，打造出了一款無添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑的理想豆奶。

值得注意的是，許陽陽在達利第二增長曲線的打造上，除了關注消費趨勢，更加注重消費場景。豆本豆不僅是基于對植物蛋白的消費洞察，從另一個維度來看，也是為了更好地滿足消費者對新鮮和健康早餐的需求。

在這樣的產品邏輯之下，繼2017年推出豆奶之后，2018年達利布局短保面包產業(yè)，推出美焙辰。

美焙辰創(chuàng)新了“區(qū)域中央工廠+自建物流配送”模式，面包從生產線到貨架6小時送達，每天早上8點前新鮮上架。這對于達利來說，不僅是產品的保鮮，更意味著渠道端的效率變革。

豆本豆和美焙辰的年銷售相繼突破10億，成為達利集團的第二增長曲線。

結語

在許陽陽的傳承創(chuàng)新之下，“達利模式”更加穩(wěn)健：

在龍頭品牌上，達利園、可比克、好吃點、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰，七大年入10億+的王牌，讓達利形成了“休閑食品、即飲飲料、家庭營養(yǎng)”三駕馬車并駕齊驅的業(yè)務格局。

在深度分銷上，達利食品擁有36個食品飲料生產基地，超過6000家的經銷商，上萬名專職銷售人員支持約280萬個終端網點，終端渠道占有率超過85%，覆蓋全國所有省、市和大部分縣，具有強大的渠道掌控力。

在產業(yè)鏈上，達利集團已在全國建立了21家子公司共30多個食品、飲料生產基地，1個馬鈴薯全粉生產基地，1家包裝彩印公司。達利的產能，覆蓋了全國各大核心消費市場。同時，在上游，達利以規(guī)?；推焚|為驅動力，逐步建立了原料生產基地。

正如許陽陽所說：“過去35年，不乏各種賺快錢的機會，達利心無旁騖做實業(yè)、專注食品飲料產業(yè)，這種戰(zhàn)略定力需要決心和勇氣。”德勤的獎項，恰恰是對中國民營企業(yè)專注和用心的一種認可。

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