文 | 窄播  費南茜

編輯 | 邵樂樂

上一期《窄播一下》，我們邀請到了啟承資本的研究總監(jiān)東子，以日本80年代以來的消費演變?yōu)榍锌冢接懥嗽谥腥战?jīng)濟結(jié)構(gòu)和消費能力差異較大的情況下，中國到底有沒有機會走出單一與多元消費并存，品牌與白牌共生的消費市場。

本期我們的嘉賓依然是東子，繼續(xù)展開聊一下中日消費環(huán)境的異同，多元化與裊屋書店，單一化與中國供應(yīng)鏈的關(guān)系，日本的藥妝店、便利店、超市等業(yè)態(tài)目前為止活的怎么樣。

圍繞這幾個話題以及延伸案例，我們的內(nèi)容貫穿了一條暗線：全球化與本土化這一對二元命題。

比如，日本5分鐘便利店、10分鐘藥妝店、15分鐘商超的生活圈在漫長的演化過程中，都是早期從歐美原樣照搬，后期經(jīng)歷了漫長的本土化才在日本站穩(wěn)腳跟的。

比如，便利店就是從提供牛奶，后來找到了熟食這一核心品類；藥妝店在售賣藥妝之外，找到了常溫包裝食品這一核心品類。

至于超市和買手店，不管是Lopia圍繞肉類，OK Store做生鮮，Seico mart圍繞牛奶，腳上魚類圍繞海鮮，Loft做時代的容器，裊屋做多元化消費的信息分發(fā)渠道，都是基于日本本土消費需求，找到了一個與消費者建立信任關(guān)系的核心品類。

但這些如果放到中國，又完全變了。中日因為國土面積、消費能力的方差大小、甚至是住宅結(jié)構(gòu)的不同，導致了不同的商品分銷體系，不同的價格帶分布，以及電商與零售競爭能力的不同。

所以我們能看到，當這些有著杰出渠道運營能力、供應(yīng)鏈理解能力以及消費洞察能力的日本零售企業(yè)移植到國內(nèi)時，也要經(jīng)歷global與local的再一次磨合。

比如日系便利店在中國至今都沒有找到本土化的適應(yīng)策略，因為他們面臨的是更便利的電商和O2O的競爭，以及更豐富的早餐文化和外賣行業(yè)的競爭，熟食自然就不那么管用了。

裊屋書店也同樣如此，其為多元消費提供生活方式提案和細分消費資訊的角色，已經(jīng)被更高效的抖音和小紅書取而代之。在中國的裊屋書店，更像是一個空殼模式被搬到國內(nèi)，徒有其表。

但日本仍舊有一批品牌借助local走向global的過程，成為穿越周期的消費品牌，例如生產(chǎn)自行車變速器的禧瑪諾，以及做電飯煲的愛麗思（IRIS OHYAMA）。

東子認為，當多元消費受到單一消費和價格戰(zhàn)擠壓之后，我們評價一個品牌的標準，除了其能否在其核心品類產(chǎn)生競爭壁壘之外，能否借助競爭壁壘拿下全球市場，將會是一個關(guān)鍵命題。

本期嘉賓：啟承資本研究總監(jiān)東子（片矢東滋郎）

啟承資本是一家專注于消費投資的基金，主要投資方向是品牌和零售，已經(jīng)上市的十月稻田和鍋圈，錢大媽、零食很忙、海馬體照相館、M Stand咖啡、源氏木語、植護等都是他們投過的案例。

以下是本期節(jié)目的詳細內(nèi)容。

走日本老路不合適

窄播：你對于中日的零售都是有過切身的體會和深入的理解和體驗，你是從什么時候意識到，如果在戰(zhàn)略層面以及商業(yè)模式層面上去學習日本，意義不大？

東子：2018年我為京東做了一個分享，講日本消費社會的變化。從那個節(jié)點之后發(fā)現(xiàn)有很多的人開始關(guān)注日本，正好合著三浦展《第四消費時代》這本書。

那時候我講了一個問題：從一個大方向來講，歷史的發(fā)展不是線性的，我們不可能用一種進步史的歷史觀去看待兩個國家的發(fā)展。所以，我不是特別喜歡這種時光機的思維方式，本來就是用一種模式去套發(fā)展，本身是一個常識性的問題，基于這個點再進一步看哪個點是違背常識的。

很大一個前提就是中國更大，這能帶來很多不一樣的點：第一，產(chǎn)品的價格帶更寬，例如日本牛奶頂多從10塊錢便宜的，到貴的15到20，價格大概就差一倍左右，在中國能差甚至可能十倍的區(qū)別。因此我會覺得收入水平的不同，給價格帶來不同。

物流的復雜程度也是不同的，日本國土面積小，沿海捕撈上的魚24小時之內(nèi)肯定能上門店的貨架，就更新鮮、更便宜，有更先進的以水產(chǎn)為主的分銷體系。這個先進是說它在本土環(huán)境下自然演變成了一種更合適的方法，包括便利店的一日三配，就是因為它的倉能覆蓋的半徑是更近的。

這也相對另一個點：日本的分銷體系不會像中國這樣層層分銷，它到了1P、2P就沒了，但在中國，到了縣城里面可能還有分銷。在這種非常不一樣的情景條件下，沒必要非得拿著日本去做參照，它只是一個對比的對象，但是并不是一個模仿的對象。

從蔦屋書店看日本消費多元化

窄播：你之前講到不能參照日本的一個底層原因是，日本在八十到九十年代的時候，產(chǎn)生了兩種消費走向，一種是單一化、更講究性價比，像優(yōu)衣庫這樣垂直一體化的渠道品牌；另一種是多元化。日本現(xiàn)在小的匠人品牌非常多，而且日本人的消費情況也非常重視和強調(diào)品質(zhì)感，所以很多潮牌在日本也延伸出非常圈層化、多樣化的差異，并且講究品牌的消費習慣。在這個大趨勢之下，你認為中國會走這個路線嗎？

東子：也不是說不會走?？隙〞叩囊粋€點在于，單一化的消費的核心驅(qū)動力是中國供應(yīng)鏈，全球化下的中國紅利，有一批日本的企業(yè)抓住了，就以更便宜的價格帶到了日本市場?；谶@個角度再層層疊加門店的銷售能力、產(chǎn)品開發(fā)等能力之后，多元化這方面，我認為蔦屋書店在日本的多元化消費趨勢中占據(jù)了很大的價值。

蔦屋書店雖然是一個非常老的一個模式，在日本，每一個人口交通樞紐、車站，都會有一個蔦屋書店，里面雜志的SKU是非常多的。它是按興趣分類的，比如說汽車，那一排汽車雜志里又是不同的細分領(lǐng)域。它像小紅書一樣把細分領(lǐng)域的信息給打開了，讓日本每一個地方的老百姓都能通過蔦屋書店接觸到他所關(guān)心的細分領(lǐng)域中的最先進、最重要的信息。所以它其實是注重「日本式小紅書」的需求。

當然它還有另一方業(yè)務(wù)，CD、DVD、錄像帶的出租，但是它作為書店的信息平臺功能是更重要的。

窄播：也就是說蔦屋書店在日本走向多元化的消費趨勢里扮演了非常重要的提供垂類信息平臺的角色。

東子：是的，所以基于這兩個點，我會覺得當時的日本出現(xiàn)了這兩個消費趨勢，這點跟國內(nèi)從基建的出現(xiàn)的角度來講是類似的。如果我是一個站在80年代日本的投資人，我可能兩邊趨勢都看，以垂直化供應(yīng)鏈帶來的紅利（單一化）為主、全球化品牌（多元化）為輔這樣的一個角度去看。

因為整個經(jīng)濟趨勢向下，且人口紅利中最能抓住的還是折扣紅利，因此最大的紅利還是來自于單一化的，像優(yōu)衣庫、NITORI這樣做家具、服裝、食品的企業(yè)，他們做垂直化供應(yīng)鏈的時候，銷售是更高的。

另一個是在某個垂類領(lǐng)域里有技術(shù)壁壘、且能做全球化市場的品類機會。比如類似做電自行車變速器的禧瑪諾，類似的企業(yè)在日本其實是誕生了一些的。

作為投資人，關(guān)注垂直化供應(yīng)鏈（單一化）和全球化品牌（多元化）的比例是按6:4去看，但在中國的話，這個比例是9:1。因為首先中國并不是像日本這樣拉平的消費社會。畢竟日本農(nóng)村的可支配收入比城市要高，社會方差沒那么大，不存在我們現(xiàn)在在廣泛討論的下沉市場，而且城市分級也沒有像中國從一線到五線這么明確。

這里有一個前提條件：多元化趨勢的企業(yè)，細分領(lǐng)域所在的品類本身是要能產(chǎn)生壁壘且能address到全球市場的。如果只是覆蓋本國市場，比如只覆蓋北上廣深的一部分有錢人，那市場規(guī)模天然就會小一些。

窄播：蔦屋書店到底在日本的多元化消費趨勢興起的過程當中，抓到了什么機會、扮演了什么角色？

東子：類似于小紅書這樣的角色，就是把細分領(lǐng)域的信息在書店里鋪開了，結(jié)合了消費者的信息、標簽，就能形成一種會員體系，也可以把這個信息給其他的企業(yè)和平臺分享利用。但中國的蔦屋書店跟日本的不一樣，中國的蔦屋書店，說實話我覺得很糟糕。

窄播：為什么日本的幾個消費品牌和渠道品牌，除了優(yōu)衣庫之外，到了中國都沒有l(wèi)ocal化很成功的？

東子：因為接地氣是一件非常難的事情。首先蔦屋書店在中國是加盟模式，加盟商用的是蔦屋書店品牌資產(chǎn)的溢出，想賺的是品牌溢出的錢，而不是去想這種溢出要怎么重新在中國進行本地化的衍生發(fā)展，而且它在中國采用的商業(yè)模式本身就不夠接地氣。

日本的城市結(jié)構(gòu)以鐵路為中心，這是跟中國最大的不同。所有的人通勤都必經(jīng)鐵路車站，出了車站必有蔦屋書店，雖然現(xiàn)在可能沒那么多了。它永遠是消費者從車站到回家的路上的必經(jīng)之地，和一些超市、便利店都是一樣的道理。

窄播：日本人在蔦屋書店都干啥？

東子：日本的蔦屋書店有兩種生意，它就是一個書店加借出租賃CD地方，只是它的書店確實有很多展示，你在日本的五線城市也能看到蔦屋書店。你綁定它的會員體系，它就知道你買了什么內(nèi)容，這是蔦屋書店的一個特點。但東京的蔦屋書店變成了一種買手店。它不是一個書店了，而是一個買手店空間，里面有咖啡、藝術(shù)品、工藝品。

窄播：我比較好奇它竟然能夠在中間扮演這么大的作用嗎？

東子：我覺得它沒有引領(lǐng)性作用，只是個Creator，只是通過書店的形式把原本細分可能只有東京人知道的信息，通過出版物這種載體鋪到了日本全國，進而把需求拉齊了，但是做不了電商，這點上小紅書的電商屬性是優(yōu)于蔦屋書店的。

誰能做電商的補充性消費場景

窄播：你這么說，我對小紅書、抖音接下來在國內(nèi)的多元化消費需求趨勢下扮演的作用還挺樂觀的。

東子：我會覺得在信息對接這個點上，中國的效率是更高的，信息量的帶寬也更寬，通過視頻的方式肯定比紙質(zhì)的載體要更大。所以線下只能做一些線上做不來的事情，所以我認為便利店在中國是一個電商的補充性消費場景。

窄播：或者我們可以這樣定義下來嗎？中國的零售是一個電商主導的零售環(huán)境，如果這是一個共識的話，所有的其他業(yè)態(tài)其實都是電商的補充：電商做不了什么，我能做什么。

東子：我是這么理解的，可能這么想是會比較悲觀。我現(xiàn)在特別想做一個研究，就是同樣一顆白菜從產(chǎn)地到終端，日本的線下是多要多少成本結(jié)構(gòu)？中國線上線下分別是什么樣的一個成本結(jié)構(gòu)？到底哪一個效率更高？這個其實是我比較關(guān)心的。大家都說日本的零售或者是流通效率高，但我也不知道到底效率高不高，說不定最后算下來之后還沒有電商高，因為大家沒有算過。但是確實在某些產(chǎn)品上，比如說鮮奶，日本的零售價格就是比中國還便宜。

窄播：像711的飲料、鮮奶，價格非常低，跟它的流通效率高是相關(guān)的嗎？其實最后有一個準繩，就是不管是什么樣的業(yè)態(tài)，最后比的是商品本身的流通效率、交易效率以及最后的商品成本。

東子：比如鮮奶的保質(zhì)期15天時間，在日本，產(chǎn)地到消費地可能需要兩天時間，導致它的損耗更少。但在中國，如果你按15天算的話，從產(chǎn)地到加工工廠、再送到門店銷售，可能這15天就有三四天的損耗了，真的再到了門店銷售，損耗率是更高的，中途的物流成本也說明更高，最后導致中國的鮮奶價格更貴。反過來也能說明中日之間真正的不同在哪里，不是說單純看就是這個運營或者是某一個點，而是從根本的體系來看整個社會的流通損耗在哪里。

供應(yīng)鏈垂直一體化打法，在中國不一定行得通

窄播：那些單一化的企業(yè)，主要就是我們之前提到的優(yōu)衣庫、NITORI、神戶物產(chǎn)，還有大創(chuàng)這種百元店，他們的共同特點就是通過供應(yīng)鏈的垂直一體化實現(xiàn)足夠高的性價比，供應(yīng)鏈覆蓋了從制造到整個流通和交付的所有環(huán)節(jié)。

因為實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的垂直一體化，所以能夠把性價比做得特別好，可以這么理解嗎？

東子：是的。日本還有個公司叫愛麗思（IRIS OHYAMA），這是個將近500多億收入做小家電、園藝用品和寵物用品的，有點像日本版小熊，增長非常迅速。它也是做垂直一體化的，它的廠也是在中國國內(nèi)建的。所以他們這一波企業(yè)實際上依賴都是中國的供應(yīng)鏈。

窄播：你剛才提到的這個小家電的垂類品牌，它對應(yīng)到國內(nèi)的小熊。小熊有一段時間是起來了，但之后大家又在討論小家電是偽需求，你如何看待？

東子：IRIS OHYAMA最大的特點是，2008年左右日本夏普、東芝裁員的時候，它接了一批優(yōu)秀的、被裁掉、退休的技術(shù)人員，就把大品牌的技術(shù)用更高效、更便宜的供應(yīng)鏈做了出來。所以在日本，他們的家電性能很好，但價格可能是別人的一半左右。

窄播：也就是最后它能跑出來，本質(zhì)上靠的還是質(zhì)價比？

東子：對，它質(zhì)價比很高。而且他在日本社會技術(shù)迭代、外溢的時候，把這些技術(shù)馬上落在自己的生產(chǎn)線里，用更低的價格去提供新的供給，這是它成功的一個很大的因素。

比如當LED燈泡出現(xiàn)的時候，他馬上就開始去量產(chǎn)松下的1/3價格的LED電燈泡，通過這樣的技術(shù)和方式，獲得很高的份額，然后又去做了To B的生意等等。

窄播：他們都利用了中國供應(yīng)鏈的紅利和優(yōu)勢，這樣對比的話，現(xiàn)在中國供應(yīng)鏈的紅利和優(yōu)勢對于對于國內(nèi)本身而言也存在嗎？

東子：也是存在的。至今為止我能感受到，在外貿(mào)的時代，這些供應(yīng)鏈是不對中國國內(nèi)市場服務(wù)的，但是現(xiàn)在情況發(fā)生變化了，很多這種外貿(mào)型企業(yè)也轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)服務(wù)。

窄播：可以把這個看作是我們國內(nèi)發(fā)展以性價比為主導的單一消費這方面一個巨大的優(yōu)勢嗎？

東子：是的，有很多人已經(jīng)在曾經(jīng)的外貿(mào)時代里被訓練出來了，有很強的競爭意識和效率意識。這一點是接下來為中國企業(yè)進一步出?；蛘哌M一步發(fā)展提供了很好的幫助。

但反過來講，中國品牌在競爭的時候，在供應(yīng)鏈上的差異化維度不會像日本那么明顯。這個差異化在日本的那個年代對很多大企業(yè)來講是有風險的，但新型企業(yè)可以去承擔這個風險，把這些變成它的核心競爭力。

窄播：但是如果放在現(xiàn)在國內(nèi)的很多企業(yè)來說的話，因為供應(yīng)鏈是同時擺在大家面上的，所以雖然供應(yīng)鏈是紅利，但是形成不了絕對的競爭差異。

所以我們其實聊下來就會感覺如果對比中日市場，中國肯定會因為這一波的消費趨勢的轉(zhuǎn)向、供應(yīng)鏈紅利，誕生基于性價比以及垂直供應(yīng)鏈一體化的一些渠道、品牌，即使會更難，但是一個趨勢，您覺得呢？

東子：這里面我里面也有一個對自己的疑問：我不覺得在日本的垂直供應(yīng)鏈一體化的趨勢在中國能成功。

我拆開解釋一下，在日本的垂直供應(yīng)鏈一體化里面，第一，品類不同，需要的垂直化的維度不同，核心是看品類。優(yōu)衣庫它垂直化了嗎？好像也沒有說完全的垂直化，因為工廠不是它的；而神戶物產(chǎn)（業(yè)務(wù)超市）是100%并購的工廠；那711這種便利店，可能有一部分是投資的，但有一部分依然保留著供應(yīng)商之間競爭的關(guān)系。

也就是說，當供給無限多的環(huán)境里，比起綁著一個工廠讓它完全為我服務(wù)，不如讓這個工廠直接在競爭的環(huán)境里拼搏，最后以更高的效率生產(chǎn)出更低的價格，給到我更好的結(jié)果。

所以，在中國這個供給充足的國家，完全自持的垂直化供給不一定是最好的選擇。同時，也得看這個品類是什么，像711這種上新速度、臨時變化特別快的的渠道里，就沒有必要去控制供應(yīng)鏈，因為它更多需要供給端的競爭帶來新品進行上新。所以我覺得垂直化一體化供應(yīng)鏈信息需要垂直化，但是所有權(quán)或者是管理權(quán)不一定要垂直化。

窄播：所以垂直一體化供應(yīng)鏈的定義是什么？

東子：我理解的是端對端的供應(yīng)鏈整合，最早是服裝企業(yè)gap發(fā)明的，以零售企業(yè)為起點去管理整個供應(yīng)鏈的一種協(xié)同關(guān)系SPA。

窄播：如果按照這個定義出發(fā)的話，它不一定非得是自持或100%自控，信息高度協(xié)同其實也可以，最后指向的是一種新型的零供關(guān)系，但核心出發(fā)點是零售企業(yè)，因為零售企業(yè)離消費者更近一些?？梢赃@么理解嗎？

東子：是的，尤其數(shù)據(jù)化的影響還是非常大的。比如說從711跟NEC一起發(fā)明的POS數(shù)據(jù)，才有大量的消費者信息和標簽，才有了大量的便利店新品的開發(fā)。所以信息是非常重要的點。

「差異化」要求之下，渠道和商品關(guān)系轉(zhuǎn)變

窄播：如果放在國內(nèi)，現(xiàn)在做垂直一體化供應(yīng)鏈或者整合供應(yīng)鏈效應(yīng)最高最強的反而是線上電商平臺，而且電商平臺走過的第一個階段是完全是C2C的平臺模式，比如淘寶，也就是說平臺只是提供信息撮合。

但現(xiàn)在大家都在討論的半托管、全托管，甚至包括京東此前的自營，平臺開始介入到供應(yīng)鏈，這個也是我們剛才說的垂直一體化供應(yīng)鏈在電商領(lǐng)域的體現(xiàn)。你怎么看待這一現(xiàn)象？

東子：在電商里，它的角色是平臺還是零售商，我覺得還是挺重要的。因為電商它還是對接屬性的信息，但是零售商還是要擔庫存、做產(chǎn)品開發(fā)，深度是不一樣的。

窄播：我覺得平臺發(fā)生的變化，首先就是C2C平臺的信息撮合模式的失效。因為種草平臺，像小紅書、抖音，甚至一些有帶KOL或KOC屬性的團購團長，越來越能夠影響消費決策。這樣C2C平臺單純通過提供信息撮合去達成交易的份額會變少，于是只能往后退，退到商品交易環(huán)節(jié)，因為它優(yōu)勢也在這兒。您覺得呢?

東子：向零售渠道轉(zhuǎn)移中，有很大一個點是日本的零售渠道采購的這個權(quán)力非常強的。日本的零售企業(yè)一般分兩個部門，一個是企劃部，還有一個是商品（采購）部。商品部針對企劃部已經(jīng)定下來的新品去維持跟供應(yīng)商的關(guān)系，而企劃部是根據(jù)當下的需求去重新開發(fā)新品。

商品部沒有那么多人，可能一個兩三百億人民幣收入規(guī)模的零售企業(yè)的商品部就8個人，但是企劃部的人更多。因為企劃部的人要想辦法，根據(jù)當下的信息去撮合不同的供應(yīng)商，了解供應(yīng)鏈、了解成本。

所以如果中國的電商平臺想要從選的角度變成做的角度的話，整個電商、零售商的組織，其實是跟傳統(tǒng)的零售非常不一樣的，它的人效會降低，毛利也可能會提升，因為每個品能獲得更高的利潤，能再賺一筆產(chǎn)品開發(fā)的錢。

窄播：明白，所以有沒有可能他們會搞一種新型的采購模式出來？比如，標準的采購是我進貨、出貨，所有的庫存都是我來承擔。但是像拼多多、淘工廠，他們發(fā)明的托管和半托管，是你把貨放到我的倉里，但是庫存是你的。

東子：其實在以前的線下零售里，也是一直是有這種托管庫存的方式，當時那個時候可能更多是為了解決一個物理問題。比如因為我的工廠到你的總倉太遠了，所以我把一部分貨作為buffer放在你的庫存里面作為托管。

窄播：但你剛才講到日本的商品企劃，企劃部的人竟然那么多，是不是因為零售發(fā)展到后面，商品力越來越重要，或者是差異化的商品越來越重要，所以所有的渠道都要把商品開發(fā)的比重給升上來？

東子：是的，而且這部分人可能不是零售出身、而是品牌方的人跳過來去做。比如三得利的產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)跳到711的商品開發(fā)部來去做負責人，因為他會帶著一種「我怎么把這個產(chǎn)品研究清楚、做好供應(yīng)鏈協(xié)同、跟消費者溝通清楚」的事情在背后，而不是說把一個已有的大家都知道的東西用更低的價格通過博弈的方式拿到，這是不一樣的邏輯。

窄播：你們這次去日本訪學的時候，參觀的零售商有類似這種采購部和商品企劃部劃分的架構(gòu)的嗎？

東子：大部分日本的便利店都是這種架構(gòu)，因為便利店上新的邏輯和淘汰的速度是很快的，每周二上新，且大部分的商品都活不到第二年。因此便利店店鋪這么小，每個坑位都很重要，肯定希望每一個坑位能做出更多的產(chǎn)出。當這個產(chǎn)品不能保證更高的產(chǎn)出時，就會被淘汰。

窄播：因為它上新和淘汰速度更快，所以天然地需要非常重的商品企劃部門。

東子：對，以及消費者也需要新鮮感。日本消費者，都市人可能一天去兩次便利店，便利店也是需要通過不斷的調(diào)整選品，維持消費者的新鮮感。

窄播：別的品類或業(yè)態(tài)也需要如此嗎？像角上這樣做海鮮的品牌。

東子：生鮮不會有這種趨勢。這是品類本身決定的，它就是菜、就是魚，可以做產(chǎn)品開發(fā)的角度是有限的，反而生鮮類的買手是更重要的，因為他要去時刻盯著某個產(chǎn)地的農(nóng)民可能會以什么樣的價格來出這批貨、怎么去采購到這批貨。

日本零售的本土化啟示

窄播：那你帶國內(nèi)這幫零售企業(yè)去日本看的時候，他們會有產(chǎn)生一些震撼或頓悟嗎？

東子：大家應(yīng)該還沒到這個層面，因為現(xiàn)在還在看業(yè)態(tài)的一個狀態(tài)?？礃I(yè)態(tài)的狀態(tài)就是，看這個賣場什么樣子的，人家怎么賣的貨，怎么定的價，有什么商品，還沒有說這個商品是通過什么樣的總部的能力給組織起來的；或者是關(guān)注點到了，但另一方面就這種信息并不是特別透明。

窄播：而且他們得自己摸索，以及也要找到那種愿意分享的專家。

我也有同樣的感覺：現(xiàn)在國內(nèi)的零售商們在研究不管是歐美還是日本零售的時候，更關(guān)心的是業(yè)態(tài)和商業(yè)模式本身的學習。但這個如果落下來，還需要很強的基礎(chǔ)的零售能力以及本地化的改良吧？

東子：對，我覺得本地化改良的要求是更大的，不應(yīng)該直接套，因為他賣什么貨，取決于這個地方的消費者的可支配收入，他所需要的價格帶的商品的組合是品類，而品類的多少決定了業(yè)態(tài)。

窄播：我們有一個一以貫之的觀察視角：在中國的消費品企業(yè)在全球化的過程中，如果要成為一個全球化的企業(yè)，或未來出海、學習一些先進經(jīng)驗，如何變得全球化？背后其實是如何變得更local。

因為你既非常熟悉日本的便利店，同時日系便利店在國內(nèi)發(fā)展的也很好，你從兩邊去對比，覺得日系便利店在國內(nèi)本土化做的怎么樣？

東子：很一般。日系便利店在日本的誕生的核心是美國便利店模式在日本的不適用。當時在美國的便利店的定位是補充性消費場景，就是說我不想開車去那么遠的地方去買，想開車去近點的地方去買，以酒或者牛奶為主。所以羅森的LOGO是牛奶，因為它最開始是牛奶配送的公司。

在1976年左右，當日本的便利店開始起來的時候，有人覺得美國人的模式不一定適用，還有人覺得，說不定有一天變成了便利店為主導的零售市場。第二個人預測對了，最后因為日本的高密度城市結(jié)構(gòu)，讓便利店成為日本社會中主導的業(yè)態(tài)了。

反觀在中國，當電商的便利程度放在這里的時候，便利店所產(chǎn)生的便利的價值不會像在日本那么顯著。所以在中國，先不看產(chǎn)品或者是運營水平怎么樣，這個業(yè)態(tài)本身我覺得是有一定挑戰(zhàn)的。但是不代表完全沒有機會，只是它不會像日本這樣，成為社會中最重要的基建的一部分。

窄播：它能夠成為日本零售的基建，也是跟你剛才提到人口的聚集程度、城市的形態(tài)以及密度，包括物流的便利，還有電商的滲透率沒有那么高，有非常大的關(guān)系。

我們之前跟一些便利店從業(yè)者聊的時候，有些就會反映說，日系便利店做熟食，尤其是關(guān)東煮，做得很好，但是拿到中國這邊根本不適用，因為我們的早餐文化太發(fā)達了。您怎么看待這一點？

東子：所以再拆解一遍：第一層是業(yè)態(tài)層面的討論，第二層就是像關(guān)東煮這樣的品類討論。日系便利店在日本最成功的一個要素就是熟食，它通過熟食的方式，把便利型的夫妻老婆店都革命掉了。但反而熟食這種日系便利店最擅長的東西在中國是無效的。

在某種意義上來講，中國的便利店考慮的不是熟食這個問題，是產(chǎn)品還沒有真正的打到老百姓可以接受的一個價格帶。

中國的便利店是否把中國各地的不同收入水平、老百姓所需要的產(chǎn)品，都做到位了？我感覺是沒做到位的。比如我前幾天在長沙看到便利店里賣日本進口蔬菜果汁，還有果凍，果汁200毫升10塊錢，一個果凍賣12塊錢，我就在想，長沙老百姓誰會去花10塊錢去買一個200毫升的果汁？它作為一個便利店，作為一個社區(qū)業(yè)態(tài)，根本就沒有滿足真正周圍500米或者一公里的消費者需求。

窄播：你覺得他們的價格帶多少會合適？

東子：比如說果汁，他得打個三折，3塊錢才是正常水平。

窄播：因為大家在說便利店的時候，我給你提供了便利性，可能就天然代表著溢價。

東子：但在中國沒有像在日本那么便利，它更多是滿足了一個隨機性的需求，就是你能路過的時候買一下。

折扣店小型業(yè)態(tài)的機會

窄播：雖然在戰(zhàn)略層面以及商業(yè)模式層面上不能完全照搬日本，但是你在開頭也提到過有一些單點上的技法是值得學習的，尤其是在多元化的消費領(lǐng)域里。

日本的零售商、品牌商，其實都做得非常好，而且有一些消費趨勢反映的就是我們接下來要會去經(jīng)歷的，比如潮流、二手的中古的東西，這些已經(jīng)在日本很發(fā)達了，在國內(nèi)也會有類似的機會。所以它有一些消費趨勢，包括零售技法是可以學習的吧？

東子：可以學習，但有限。同樣的一個管理，在不同的語境里，所需要的能力不一樣。

窄播：我們之前聊到的52 MD，實際上也不能盲目學習，因為大家去便利店的頻次不一樣。52 MD的計算，本身是基于消費者的去超市的頻次，因為頻次高，所以要給顧客帶來新鮮感，這個新鮮感會導致它連帶率的提升，但如果前提不成立，52 MD就不能盲目學。

再比如說折扣店，你覺得有值得學習的地方嗎？因為現(xiàn)在對于國內(nèi)的，單一化的市場機會面前，折扣店或者是折扣化就是一個零售的大趨勢，然后國內(nèi)也興起了主要是在零食行業(yè)的折扣化，對應(yīng)到日本，其實有很多類似的折扣化的零售門店和業(yè)態(tài)的產(chǎn)生的吧？

東子：日本OK store，神戶物產(chǎn)，Lopia，唐吉訶德這四個是比較重要的折扣化業(yè)態(tài)。但我覺得唐吉訶德的業(yè)態(tài)直接搬到中國來，是沒有機會的。因為它店鋪太大，SKU太多了，很多SKU在日本它都已經(jīng)沒有動銷了，所以在日本它已經(jīng)轉(zhuǎn)向去做食品了。

唐吉訶德早期的成功是賣非食類而成長的，比如有很多的化妝品，但這種產(chǎn)品在日本已經(jīng)受到了日本亞馬遜的侵蝕，銷售在跌。所以唐吉訶德現(xiàn)在的戰(zhàn)略重點是在食品上，就是做一些電商做不了的事情。

現(xiàn)在日本唐吉訶德的食品占比非常高，且把自有品牌的食品作為抵抗線上渠道的一個重要的品類。以前唐吉訶德的業(yè)態(tài)都是靠長尾的非食品去獲得毛利，但是它現(xiàn)在把重心放在食品的研發(fā)和食品的自由品牌開發(fā)上。

窄播：如果做電商做不了的事情的話，它在品類、店型上都要做出調(diào)整吧？

東子：是的，它在做小型業(yè)態(tài)。至今為止唐吉訶德都是八千、一萬五這樣的大規(guī)模的門店，現(xiàn)在它在做小型業(yè)態(tài)的一個測試，但是都不太成功。

因為唐吉柯德的核心邏輯叫密集陳列：在盡可能的范圍內(nèi)讓消費者看到更多的商品，進入到更多的通道，通過這種陳列方式讓消費者關(guān)注。這樣，消費者的消費的目的就會從「我過來買東西」變成「我過來逛」，逛的時間越長，買的東西可能會越多，最后導致它客單價的上升。

那當這樣的一個邏輯從大店鋪到小店鋪的時候，小店鋪消費者要的可能不是說我要逛一個小時，是要買完就要走，這時候他的能力在小店鋪就沒有可復制性了。

窄播：因為小店的商業(yè)模式能夠成立、正循環(huán)的一個前提就是它是依靠復購來賺錢，因為它的面積有限、靠近社區(qū)，所以天然需要依靠頻繁的、高頻的速度來賺錢，如果做不到這個，小店業(yè)態(tài)本身就不成立。所以我們看到的很多國內(nèi)的小店業(yè)態(tài)，像做肉的這種都提供的是穩(wěn)定的日常剛需。日本的小店業(yè)態(tài)是什么樣的？

東子：日本的小店業(yè)態(tài)，一個是便利店，還有藥妝店，其實都是高頻的。日本沒有社區(qū)概念，中國的社區(qū)是以小區(qū)為單位，但是日本沒有小區(qū)，就導致它發(fā)展的情況不太一樣。

窄播：所以其實中國的社區(qū)業(yè)態(tài)很大程度上依托的是小區(qū)這個概念？

東子：小區(qū)這個概念產(chǎn)生是因為中國的土地是國有的，是論塊賣的，所以需要圍起來去商品化。但日本的地不是論塊賣的，是論個賣的，是散裝的，所以它的這個復雜度會更高一些，所以街區(qū)商業(yè)會更多。

窄播：也就是說日本街區(qū)商業(yè)和交通樞紐的商業(yè)體比較發(fā)達。而在中國，要么是中國的城市化，要么是小區(qū)業(yè)態(tài)，要么就是所謂的購物中心業(yè)態(tài)。

東子：是的，很多時候是國家底層的一些不同，決定了它的空間的利用方法和商業(yè)化的不同。比如電商在中國就是最合理，因為小區(qū)的樓那么高，配送效率肯定會比日本高；日本雖然看上去都是密密麻麻的小矮樓，要每個送貨員去拜訪、送貨。

電商沖擊下生鮮品類的機會

窄播：OK Store、神戶物產(chǎn)、Lopia這些品牌有受到電商的沖擊嗎？

東子：他們都是做食品的，所以沒有受到太大的沖擊。

窄播：從品類的角度看，還是因為電商做不了食品。那這個邏輯會不會適用于中國？比如線上跟線下的品類的分野就在食品、生鮮這些品類上。

東子：這個邏輯是適用于中國的。但是生鮮又是另一個話題了，因為生鮮是一個極為同質(zhì)化競爭的賽道，但是當這個預制菜這個門打開了之后，可能我會覺得還會有新的變化。

窄播：怎么理解「生鮮是一個極為同質(zhì)化競爭的賽道」這句話？因為農(nóng)產(chǎn)品沒有品牌化，所以所有東西都一樣嗎？

東子：大家都是在一樣的基礎(chǔ)條件的環(huán)境下配送一樣的菜的時候，我就不太覺得小企業(yè)有很多可以做差異化的維度。頂多因為采購能力不同，可能用更便宜的價格買到稍微質(zhì)量好一點的菜，從供應(yīng)商那里有這樣規(guī)?；?yīng)的角度，但它的本質(zhì)還是一個非常同質(zhì)化的商品。

但如果你在山姆買一個瑞士卷，或者是預制菜，你覺得很好吃的時候，你會覺得會有替代性嗎？

這種熟食魚菜類，是會給中國零售的競爭增添一個很重要的維度。在日本的零售渠道里，熟食的占比是百分之十五左右，但貢獻的利潤是遠比其他品類更多的。換句話說，這種熟食類的東西是超市真正意義的自有品牌，只是沒有打logo而已。因為這是超市自己通過采購原料自己定的口味、包裝、配方來去給消費者提供的商品。當有這一層差異化的時候，我相信中國的這種生鮮類的零售會發(fā)生一些變化，因為差異化的維度多了一個。

以前的那種新零售，就是出現(xiàn)了很多新企業(yè)，但是大家都是賣菜的，賣一樣的東西，消費者必然只是過來薅羊毛，但如果你能賣更多不一樣的東西，跟消費者的關(guān)系就會不一樣。

窄播：像肉類，比如海鮮和牛肉也有差異化的機會的吧？像山姆和盒馬都做的比較好的品類是牛肉，這就是一個可以做出差異化心智的品類，包括海鮮。像馬云做的農(nóng)業(yè)公司一米八，他們起頭就兩個海鮮品類，大黃魚和貽貝，也是有機會做出差異化的品類。但是如果只做大量的肉和菜且沒有差異化，把它當作核心競爭力就會很難。

東子：對，肉可以差異化，但是差異化要考慮的問題就是這種品類夠不夠普適。相比海鮮和牛肉，最普適的還是普通的菜和普通的蛋，再加一些加工的成分在里面，那就變成了熟食和預制菜了。

向日本學調(diào)性

窄播：我還是很好奇，剛剛講到多元化需求的誕生這個維度上，有哪些是我們可以向日本學習的？

東子：我現(xiàn)在覺得不太值得學習，剛提到的小紅書和抖音效率更高。日本在多元化方面有一個我認為好的例子是LOFT。LOFT、全家、Muji，都是一個創(chuàng)始人。他當時在日本看到Tokyo Hands的首創(chuàng)DIY專賣店，覺得要做一個比它調(diào)性再高一點的店，就讓部下以「時代的容器」為主題做了這樣的店，意思是我是隨著時代的需求所變的，消費者到這里都能看到新的東西。這個店在日本是相對比較成功的。

但這里面消費者看到的新東西以及跟消費者對接的效率，真的就比抖音或者小紅書快嗎？好像也并不是那么快，因為它只是把產(chǎn)品陳列在里面。在那個年代，把一些長尾東西都展現(xiàn)在渠道里，給消費者一種逛的體驗感，是非常稀缺、有價值的，但這種事情在中國已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)所替代了。

在日本，LOFT本質(zhì)是個地產(chǎn)生意，不是零售生意，一個shopping mall可能會加盟LOFT，自己經(jīng)營一個店，以此來吸引人流，但作為一個單獨的商業(yè)來講，盈利能力并不是很強。

LOFT里面最賺錢的是手表跟旅行箱和包，因為是高客單價。其他的東西，小化妝品、廚具，買再多的這種東西，客單價都是起不來的，所以在LOFT里面這些品類其實是非常重要的品。

那反觀國內(nèi)，手表、旅行箱、背包這種東西，可能很大一部分被線上替了，性價比也更高一些。所以日本企業(yè)要進中國也不是那么簡單的，除非能重新審視中國消費者的需求，再重新思考供應(yīng)鏈，但是單純說我在日本有brand equity，想拿過來做一些什么，這個帶來的勢能現(xiàn)在會越來越有限。

窄播：這么說來，我感覺還是美國的零售商在中國的本土化做得要更好一些？

東子：這個是面對全球化市場的能力階段的不同。日本全球化成功的企業(yè)就總量來看相比國內(nèi)雖然確實更多，比如汽車行業(yè)，但是當看這個組織架構(gòu)的時候，很多日本企業(yè)在各種部門里夾一個國際部負責出海。但美國會有一個地區(qū)總部，或者是這個品牌的經(jīng)理人負責全球范圍的運營，各個單獨的事業(yè)部自己主動負責出海。在日本，一個品牌要出海時，所有的信息都要集合在這個國際部，中間已經(jīng)有大量的損耗、決策的緩慢在里面了。

比如資生堂2012年左右才開始做組織改革，之前所有的國際化都是通過國際部來做，這意味著產(chǎn)業(yè)事業(yè)部那些人帶寬有限的時候，不僅要管各個國家，同時還要管各個品牌，那在每一個品牌上所需要管理精力就非常有限，導致決策速度特別慢。

但到了之后他的改革不是說關(guān)掉國際部，直接就是品牌總監(jiān)既要負責國內(nèi)又要負責國外，這樣把品牌在世界的范圍內(nèi)達成了一個統(tǒng)一，同時管理的顆粒度會更高一些。但整體來講，日本很多企業(yè)（的國際化）依然是一個海外部門在做的情況。

窄播：在local化這一點上確實不能學習，那你現(xiàn)在會覺得日本的零售、消費品，哪個點上是比中國要領(lǐng)先的？是或者說是值得我們?nèi)W習的？我體感上覺得他們對于消費趨勢的把握以及品牌調(diào)性。

東子：對，調(diào)性。日本的服務(wù)人員的工資比中國高，買手店的店員能買得起這個買手店里賣的衣服，但是中國服務(wù)人員跟消費者，不是一個收入階層的人群，那怎么又能把消費者的需求再反推到產(chǎn)品開發(fā)？

但在日本，這個是對應(yīng)的。我有一次去Montbell，我說要去爬山想買裝備，他就問我是哪座山、溫度大概是什么樣子的，把可以穿的內(nèi)膽外套還有中間穿的衣服，都根據(jù)他的知識拿了出來，你會覺得這很專業(yè)，就都買了。因為店員非常知道這個東西，雖然戶外用品店的銷售店員，但跟他的消費者可以用同樣的角度去看事情，不是說要著急地把貨賣給你。

當員工有這么多的知識時候，跟完全不懂的人做的貨架陳列就是不一樣的，因為他會站在消費者角度去想，消費者到了我這個通道的時候，我最想賣的產(chǎn)品或者對消費者最有價值產(chǎn)品應(yīng)該放在哪里？

零售的差異化之路

窄播：能不能大概普及一下日本現(xiàn)在的零售狀態(tài)？比如說電商和零售的占比，以及在零售里面哪些業(yè)態(tài)相對來說還活的比較好？

東子：在日本零售排名里面，Top2是永旺、711，第3名是優(yōu)衣庫，第4名唐吉訶德。日本核心零售分幾個業(yè)態(tài)，就是便利店、藥妝店、超市、家電賣場。

家電賣場比如友都八喜，日本版的國美。家電在國內(nèi)差不多已經(jīng)100%線上化了，但在日本還沒有。日本這些人會做電商，但線下是很好逛的，因為他把店開在了交通樞紐的地方，只要從車站下去，一兩分鐘就能到他的賣場，各個品類的這個家電從地下二樓一直到五樓，你都能看到很細分的商品，一個耳機能看到五六百或者1,000個SKU。

日本的化妝品跟家電在90年代之前的流通是非常品牌導向的，比如松下在松下幸之助的「水稻經(jīng)營」邏輯下的流通體系：商品要像水稻一樣讓消費者隨時都能接觸，而當時水稻經(jīng)營的核心的觸點就是在日本的各地都有授權(quán)店。在一個供需環(huán)境里，品牌方非常強勢的時候，它可以品牌為核心去鋪這樣一個專屬于它的零售渠道?；瘖y品在日本也是這樣，當年在日本有2萬多家資生堂專賣店。

但是到了90年代、2,000年之后，出現(xiàn)了一大批破壞型業(yè)態(tài)：從消費者的角度重新組一批貨，以更便宜的價格賣給消費者。這時候誕生的就是藥妝店跟剛剛提到的賣場性店鋪的邏輯，就是我不用傳統(tǒng)的品牌垂類門店的零售渠道，而是以買手的形式，把所有的貨都聚在一起，根據(jù)消費者的需求去create。

窄播：也就是一個從品牌專柜到所謂品類殺手的階段？

東子：日本在2,000年左右，品類殺手的趨勢非常強。日本人最開始學美國人做藥妝店，但是發(fā)現(xiàn)學美國的人都掛了，所以開始研究自己的藥妝店的模式。當時模仿美國藥妝店的前提是當年美國的藥妝店不斷變大，因為有了一個藥妝之后，消費者希望來了之后一站式購物，所以說出現(xiàn)了combination store這個概念。因此日本有一批藥妝店的創(chuàng)始人就按美國的業(yè)態(tài)的大小在日本做藥妝店，但后來發(fā)現(xiàn)事情并不是這么簡單，要基于消費者本土的需求、品類的豐富性決定店鋪大小，后來做了很多調(diào)整。

區(qū)別在于，日本藥妝店的品類豐富性是要更高的。日本的藥妝店很重要的一個點是非生鮮的食品。對于日本人來講，便利店是5分鐘以內(nèi)，藥妝店是10分鐘，超市是15分鐘的距離。藥妝店有很大的一個優(yōu)點，就是門店的投入成本更低，因為它所有的產(chǎn)品都是常溫的，所以貨架都是非常低成本，所以把常溫的產(chǎn)品用最低的價格在門店里銷售，賣得比超市、便利店更便宜，但就是比便利店再遠一點。

通過這樣的方式，讓消費者到藥妝店里去買一些常溫的包裝的食品，搭配日化的商品一起購買，就組成了一種食品和日化妝品、藥品的毛利混合的方式，最后它是嵌入到了所謂5分鐘、10分鐘和15分鐘的那個圈子里，成了消費者會固定頻次購買的渠道。之后日本的超市也完全放棄了去做日化商品，貨架非常少，因為它知道干不過藥妝店。

窄播：所以其實都是大家都經(jīng)歷過一個學習別人的業(yè)態(tài)，最后找到基于本土化的消費差異性的點，成為消費者有固定消費心智的一個渠道。

東子：是的，比如OK store的創(chuàng)始人最早做超市的時候，希望學習歐美做折扣店，后來他發(fā)現(xiàn)對于日本消費者來講很重要的一個品類其實是生鮮，生鮮是消費者跟渠道建立信賴關(guān)系中很重要的一個品類，而歐美的折扣業(yè)態(tài)是不怎么做生鮮的。

所以O(shè)K store雖然是一個折扣店，但是它的生鮮給人非常好的品質(zhì)感。通過生鮮，讓消費者跟渠道有信賴關(guān)系之后再去建立穩(wěn)定的復購。所以，日本的折扣店它還是有很多的本土化的改良。

窄播：不過，就像你說的，生鮮品類很難做出差異性吧？

東子：我會覺得，供應(yīng)鏈做到哪里是一件挺重要的事情，是從普通的供應(yīng)商里面買貨，還是會找農(nóng)民定向種植？還是說基于你的生鮮食材做特別好，去買斷某一個原料就能做商品化的開發(fā)？

比如日本北海道有一個便利店叫Seicomart，是日本排第四名的便利店，雖然相比全家、711、羅森要小很多，但它是直營就有2,000多家店，很大的一個優(yōu)點就是它在北海道有奶源產(chǎn)地，從80年代就開始去買奶源的產(chǎn)能，做成一系列的自有品牌。從最簡單的奶開始，到冰淇淋、奶酪、酸奶、蛋糕，但價格賣的只有品牌方的一半。這時候它就把一個原本無法差異化的品，通過零售角度的產(chǎn)品開發(fā)做成了一個可以差異化的品，之后甚至做品牌方的事了。

Lopia也是這種，豬不是我養(yǎng)的，但是我采購之后，一整頭豬比如在別的超市如果能賣100到150，但Lopia能賣到300，因為我的利用率更高，作為各種商品化的原料使用，價格就更高。

Seico Mart成立于1971年，是源自于北海道的便利店連鎖品牌。全國約1200家店，約8成門店為直營店，門店端銷售額約100億人民幣。企業(yè)常年位居日本便利店品牌顧客滿意度第一名。

窄播：但它考驗的一個是渠道能力、銷售能力，另一個是商品開發(fā)能力，最后綜合來看一頭豬會被利用成什么樣。

東子：所以在日本語境里，當超市知道自己日化賣不過藥妝店之后，就開始卷熟食，卷熟食就需要卷供應(yīng)鏈：去卷肉，或者去深挖牛奶供應(yīng)鏈，通過這種方式來實現(xiàn)差異化，在看似非標的生鮮品類中找到可工業(yè)化的產(chǎn)品。

窄播：所以其實我們低估了預制菜對整個產(chǎn)業(yè)——包括食品加工企業(yè)，也包括零售、渠道商的意義。

但日本零售接下來要面臨的問題是，比如電商的競爭關(guān)系。國內(nèi)已經(jīng)受過這個階段，要接受的事實就是電商能夠滿足所有人的，不管是細分需求還是所謂的單一性的性價比需求，你的那盤生意跟電商的關(guān)系是什么？電商自己的差異性是什么？以及如果是線下零售的話，你對于電商的補充性的不可替代的作用在哪里？

東子：回到便利店的演變邏輯來講，在美國，便利店補充了超市；在日本，超市補充了便利店，在中國，什么樣的業(yè)態(tài)能補充電商。

窄播：你覺得零食折扣店是在補充電商的作用嗎？因為大家會說零食是一個逛感很強的東西，同時它是小件的、連在一起的消費，這個方面目前電商沒有很好的滿足。

東子：第一，食品的信賴關(guān)系，誰來解決？體驗是一個維度，這個非常重要，因為線下有逛感，還有就是信賴關(guān)系，在這個店里面你會不會更加信賴它，因為食品畢竟是放到嘴里面吃的。最后是成本，這個東西如果用電商去做，它的成本會走到哪里？配送系列成本是什么樣子的？所以我覺得得從這三個維度去思考這個事情。

窄播：超市里面的烘焙目前是一個機會品類，增速特別快，也符合熟食、深加工以及大家的消費趨勢，毛利還可以，比如盒馬這一塊就挺高的，您這么看這一品類？

東子：看要做到什么程度。有些零售商在日本，可能甚至是會想辦法把比較有名的烘焙店的連鎖進來，也有派人去學習，回來自己烤。

窄播：但它總之是沿著我們說的食品和供應(yīng)鏈差異化能夠做的文章。

東子：中國標品的供應(yīng)鏈已經(jīng)挺卷的了，服裝廠、鞋廠這種的，不會出現(xiàn)當時優(yōu)衣庫在中國找合作工廠帶來的機會了，但我覺得食品的機會還是存在的。

窄播：所以你們關(guān)注食品和食品供應(yīng)鏈比較多。說到服裝，你們有沒有覺得鴨鴨（羽絨服品牌）有點像優(yōu)衣庫之于日本的感覺了？也就是我們基于性價比的單一化消費會誕生出來的新一代品牌。

東子：是的，而且中國還通過抖音，把功能化的內(nèi)容用更直白的方式跟消費者溝通。在日本，優(yōu)衣庫再怎么牛，還是需要開店以及需要很好的設(shè)計師。

可能中國也不需要那么多設(shè)計師，因為日本設(shè)計師的一個很大的能力是在一個信息帶寬特別窄的環(huán)境中，把這個品牌意味著什么，象征、傳達什么概念來告訴消費者。這是一個極為考驗設(shè)計能力的事情，所以才出現(xiàn)了那么多設(shè)計師。但是當一個零售渠道或品牌，賣貨能通過抖音能去講明白的時候，設(shè)計的功能性這一點就會被抖音所取代。

窄播：我們也曾經(jīng)講過設(shè)計在很多日本消費品牌留下的比重會特別高，日本很多設(shè)計師都被大家推崇，其中一個原因就是在早期信息比較窄的傳播路徑下，需要通過設(shè)計來突出它的差異化。但是現(xiàn)在可能設(shè)計就是一個基本的要素，因為能通過別的東西把商品差異化告訴大家。

東子：好的設(shè)計依然重要。我一個設(shè)計朋友的觀點是，好的設(shè)計是一個消費者對于品牌信賴的基礎(chǔ)：排版正不正經(jīng)？字和字之間的距離對不對？會不會有違和感？之后第二節(jié)才是提高商品信息傳達的效率。而我認為，設(shè)計第一節(jié)（的作用）在中國依然是重要，但是第二節(jié)可能會被其他的媒介替代。

窄播：所以小米系產(chǎn)品把日系的極簡美學發(fā)揮到一定程度之后，大家就認為它是屬于標配了，是一個元素，而不是足夠差異化。

東子：對，但這是另一個問題，相當于無印良品的普適化。無印良品的創(chuàng)始人本來就想做「沒有品牌」的良品，希望通過這一個品牌來去創(chuàng)造一種普適性的需求。一方面，他自己是一個奢侈品百貨店的運營商，日本最大的資本家，有鐵路、有百貨、有奢侈品，但一方面他又是非常受馬克思主義影響的一個人，所以他才做的無印良品，很悖論。

所以當年無印良品在日本是一個性價比品牌，只是到中國變成了一個品牌了。到現(xiàn)在小米這種供應(yīng)鏈型的企業(yè)抓住了這樣的一個概念，又把無印良品當時想做的事情在中國實現(xiàn)了普適化。

窄播：有點兒像黃崢（拼多多創(chuàng)始人）給人的感覺。

重視消費者研究

窄播：我有另外一個感受，大家現(xiàn)在對于消費者的研究越來越重視，你有這種感覺嗎？

東子：對，這個是日本90年代開始出現(xiàn)的，包括三浦展（《第四消費時代》作者）原來就做這個的。他們這些team，就是到消費者家里打開冰箱看、到洗手間看有什么東西、怎么生活，硬件什么樣子，什么習慣，一天的時間怎么安排的，基于這個研究之后再開始做產(chǎn)品的開發(fā)。

我有個朋友在一個商業(yè)地產(chǎn)咨詢公司做研究，專門在商業(yè)地產(chǎn)里做定點觀測，全天對年齡、服裝風格都分類之后再去說這個商業(yè)階段的人的畫像，之后如果是我們組業(yè)態(tài)，應(yīng)該放什么樣的品牌、做什么樣的調(diào)整，也會有這樣的一些咨詢都是從to C的角度去思考的。

中國有電商化的紅利之后就確實忽視了這一段這個需求，我覺得這是一個該補的課。

窄播：我還有一點體驗想問問你的看法，就是大家對于怎么整體、系統(tǒng)性地做品牌也是缺位的。以前的品牌，比如康統(tǒng)、娃哈哈，吃的是時代的紅利，機會的紅利，在物質(zhì)短缺、供給短缺的時候，消費者能夠高頻地買到，自然而然成了一個品牌。

東子：我覺得在中國這樣供給過剩的環(huán)境下，在某一些品類中，品牌帶來的效果是重要的，但是如果是功能和效用前置的環(huán)境下，品牌就沒有那么重要了。比如保健品，品牌就很重要，因為品牌是一種對未來效果的保證，化妝品也是這樣。

但是對于羽絨服這種功能性的東西，暖不暖和、便不便宜，當下就能體驗到，尤其在中國這種很多供給的時代下，品牌是不是意義會降權(quán)呢？比如我覺得波司登內(nèi)襯、工藝、產(chǎn)品非常好，那么中國消費者升級以后，難道不應(yīng)該買波司登嗎？

窄播：你說的情況最后導向的是，性價比的產(chǎn)品不能沉淀為品牌，它必須像鴨鴨或者像優(yōu)衣庫那樣，成為一個渠道品牌，不斷往外出貨。但單一性消費之外，總會有人需要跟別人不一樣，所以多元品牌還是有生存空間的。

東子：換句話說就是，作為消費者，我是喜歡多元化消費的；但是作為一個投資人，我會沒那么care。以前，我會愿意投一個自己喜歡的品牌；但是現(xiàn)在，這個事情很難成立了。