文 | 首席人物觀 二毛 付饒 錢鈺
編輯 | 江岳
“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”“會(huì)有更高的輝煌?！?/p>
“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”“等于零?！?/p>
這是宗慶后父女在2011年參加央視財(cái)經(jīng)節(jié)目時(shí)的對(duì)話片段。第一個(gè)答案出自宗慶后，第二個(gè)答案出自宗馥莉。
彼時(shí)，是宗馥莉進(jìn)入娃哈哈工作的第6年。劇本似乎從開始就寫定：她需要在尊重父親與展示野心之間尋找平衡點(diǎn)。只是，從結(jié)果來看，直到父親去世的那一天，她所展現(xiàn)出來的能力與取得的成就，并未到達(dá)挑戰(zhàn)父親權(quán)威的地步。
危機(jī)最終在2024年的盛夏爆發(fā)。一封網(wǎng)傳的請(qǐng)辭信，再次把宗馥莉送上熱搜。
大小姐賭氣離場(chǎng)？老臣逼宮？在外界腦補(bǔ)的各種劇情中，宗馥莉始終沉默。如果說，被關(guān)注、被質(zhì)疑，曾經(jīng)是她作為“宗慶后女兒”的成長的煩惱，如今，作為“宗馥莉”本人的麻煩，或許才真正開始。
宗馥莉曾經(jīng)表達(dá)自己的心愿：我希望做一個(gè)自己喜歡的企業(yè)家，就是可以成就自己想去成就的那些事業(yè)。
在巨人的光環(huán)下，這本身就很難。就像一棵參天大樹或許能養(yǎng)活無數(shù)爬藤，但它過于發(fā)達(dá)的根系本身就決定了，凡是它扎根之處，很難再長出同樣的大樹。
看起來，宗馥莉還沒能找到那塊完全屬于自己的土壤。
01 風(fēng)暴
在父親提攜下走到今天的位置，宗馥莉花了接近20年。但接手娃哈哈僅僅5個(gè)月，變故突生。
昨日，宗馥莉的一封標(biāo)題為《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》的辭呈在網(wǎng)上迅速發(fā)酵。在這份文函中，宗馥莉表示，她決定辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與經(jīng)營管理。
這場(chǎng)風(fēng)暴，早有信號(hào)。
近的，是宗馥莉接手娃哈哈的第一個(gè)水飲旺季，銷售數(shù)據(jù)并不及一季度理想。某個(gè)電商渠道數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈單日銷售額從3月的500萬減少至現(xiàn)在的10-25萬。都說新官上任三把火，第一把就熄火，這對(duì)于宗馥莉而言，顯然是不夠樂觀的開局。
遠(yuǎn)的，是宗馥莉本人與娃哈哈長久以來的組織管理方式之間的沖突。
宗慶后治下的娃哈哈推崇家文化，他本身性格柔軟，又從騎著三輪車賣水白手起家，管理方式更加傳統(tǒng)。在美國留學(xué)歸來的宗馥莉，則更加相信制度和效率。父女倆還在并肩作戰(zhàn)時(shí)，就曾經(jīng)出現(xiàn)過女兒開除掉的員工又被父親悄悄招回來的事情。
當(dāng)父親離開，沖突雙方就從父女雙方，變成了一個(gè)人與一種體制的對(duì)抗。
由此帶來的變局就是：家庭矛盾不區(qū)分輸家和贏家，但商業(yè)社會(huì)不是如此。失敗的一方，就要接受讓權(quán)，甚至出局。
宗馥莉是作為宗慶后的“幫手”進(jìn)入娃哈哈的——這樣的設(shè)定也符合老一輩的經(jīng)營管理理念。2004年，從美國回來加入娃哈哈的宗馥莉，也明確自己的人物設(shè)定。“我出去的時(shí)候目的就很明確，就是去讀書的，讀完就回來幫助父親?！?/p>
宗馥莉身上有富二代的驕傲。相比父輩，她野心勃勃，甚至在工作中顯得有些不講情面。她也足夠勤勉，這似乎是繼承了宗慶后的風(fēng)格。據(jù)她的一位早期員工稱，她經(jīng)常一天工作十幾個(gè)小時(shí)。需要出差時(shí)，她可以一天飛好幾趟，甚至連續(xù)一周跑七八個(gè)城市。
她不愿意讓父親失望。“我爸給我站了一個(gè)很高的起點(diǎn)，我就不能浪費(fèi)掉。”
她所得到的“很高的起點(diǎn)”，至少包括兩個(gè)層面：
一方面是娃哈哈本身的成就。她在2004年回國，頭一年，娃哈哈以超過100億的營收成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。
一方面是她得到的職位與空間。回國3年后，她出任宏勝飲料總裁。這是一家主要服務(wù)娃哈哈的代工廠。這位25歲的總裁到位后，很快提出了“食品飲料全產(chǎn)業(yè)鏈專家”的目標(biāo)。后來，宏勝集團(tuán)多次入選中國民營企業(yè)500強(qiáng)，助力了娃哈哈品牌的自主生產(chǎn)，利潤率甚至一度超過了娃哈哈。
強(qiáng)硬、雄心勃勃。這是宗馥莉多年以來向公眾展示的重要一面，且不僅僅體現(xiàn)在商業(yè)層面。比如有一次接受電視節(jié)目采訪，她提到自己最近買了個(gè)幾百萬的表，平時(shí)也會(huì)買點(diǎn)珠寶。主持人追問：一般珠寶不是男人買給女人的嗎？她淡淡答道：
“是嗎？沒聽說過?！?/p>
回到娃哈哈體系之內(nèi)，她花了十幾年才走到權(quán)力中心。這個(gè)過程有些像西天取經(jīng)：目的地甚至結(jié)果都是明確的，但當(dāng)事者并不清楚中間會(huì)經(jīng)歷哪些打怪。
從2014年開始，娃哈哈經(jīng)歷了連續(xù)5年的營收下滑，在重回增長的過程中，作為公關(guān)部部長的宗馥莉，也參與了產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，比如AD鈣奶IP化、推無糖茶和氣泡水、進(jìn)行春晚營銷等。最終，娃哈哈在2018年重獲正增長。
在多個(gè)崗位歷練十幾年后，“大小姐”宗馥莉在39歲這一年，出任娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。
宗馥莉所獲得的職位高度與受質(zhì)疑的強(qiáng)度，幾乎形成正比。這是每一任繼承者都需要面臨的挑戰(zhàn)。
很遺憾，宗馥莉并沒有交出足夠好的成績。盡管這位接班人曾經(jīng)表示，娃哈哈作為快消品，最要緊的可能還是產(chǎn)品，但時(shí)至今日，娃哈哈最好賣的“四件套”，依然是AD鈣奶、營養(yǎng)快線這些老產(chǎn)品。
在競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的水飲市場(chǎng)，宗馥莉的野心，沒有打出水花。
02 尷尬的二代
春秋末期，魯昭公跟季平子在魯國打起了內(nèi)戰(zhàn)，魯昭公戰(zhàn)敗逃往齊國，六年后，晉國派人從中調(diào)和，勸魯昭公回國。
然而，魯昭公拒絕了。
事實(shí)上，自魯昭公繼位以來，政權(quán)始終被三大家族把控，自己不過是個(gè)白板天子。眼下雖然流亡在外，但起碼還擁有一個(gè)自己說了算的小朝廷，于是，魯昭公放棄回國。哪怕那個(gè)國家是自己先祖創(chuàng)立的。
從流傳的辭職信和舉報(bào)信來看，宗馥莉有可能拿到跟魯昭公類似的劇本。——這也是二代與宿命的一種對(duì)抗。
作為“宗慶后”女兒，宗馥莉曾經(jīng)努力強(qiáng)調(diào)自己跟父親經(jīng)營理念的不同。
2011年，父女倆首次同臺(tái)出現(xiàn)在央視訪談節(jié)目《高朋滿座》，上臺(tái)前，宗慶后說：我們就按照上一對(duì)嘉賓（劉永好父女）那樣的位置坐吧。在大多數(shù)人看來，這只是一件無關(guān)緊要的事情，但宗馥莉還是毫不猶豫的唱起了反調(diào)：不，我要反過來坐。
宗馥莉在25歲接管宏勝飲料時(shí)，宗慶后靜心挑選了一支優(yōu)秀隊(duì)伍區(qū)“支援”女兒，但沒過多久，很多人都被宗馥莉開除了，理由是墨守成規(guī)，沒有創(chuàng)新觀念。
草灰蛇線，伏脈千里。
落到那封網(wǎng)傳的辭職信里，“部分股東就本人自宗慶后董事長離世后對(duì)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑”成為宗馥莉的辭職理由。這句話翻譯的更直接一些，即是管理層不服宗馥莉的領(lǐng)導(dǎo)。
宗慶后的離世，成為局面轉(zhuǎn)變的節(jié)點(diǎn)。
事實(shí)上，“宗馥莉困境”是企二代們都會(huì)面臨的問題。繼承從來不是一件容易的事情。
麥肯錫的一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)足以說明傳承的風(fēng)險(xiǎn)：全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，僅有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳到第三代者不足總量的13%。只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。
然而，“新財(cái)富500富人榜”的數(shù)據(jù)顯示，50歲以上民營企業(yè)家占比為67%——近七成的中國家族必須尋找接班人。但據(jù)2015年發(fā)布的《中國家族企業(yè)傳承報(bào)告》顯示，大多數(shù)二代并未明確愿意接班。
“企二代”中著名如王思聰，早年間的“叛逆”更甚于宗馥莉，王健林曾公開承認(rèn) “他對(duì)接替我的工作不感興趣”，那時(shí)的王思聰，動(dòng)作集中于電競(jìng)和文娛產(chǎn)業(yè)，跟萬達(dá)的商業(yè)聯(lián)系幾乎毫無關(guān)系。
但此一時(shí)彼一時(shí)，如今王健林身陷囫圇，王思聰也在經(jīng)歷過幾場(chǎng)商業(yè)毒打之后“老實(shí)”了很多，他以普思資本投資的幾個(gè)項(xiàng)目，要么與萬達(dá)有業(yè)務(wù)合作，要么有萬達(dá)做股東，曾經(jīng)排斥接手萬達(dá)的王思聰，正在慢慢走向父親的戰(zhàn)場(chǎng)。
多年前，夢(mèng)想混跡娛樂圈的劉暢在歌星夢(mèng)碎后，接受父親劉永好的“招安”進(jìn)入新希望集團(tuán)，期間風(fēng)雨20年，她有過將新希望市值帶向2000億時(shí)刻的高光，也因?yàn)閼?zhàn)略激進(jìn)與管理能力的欠缺讓公司跌沒了1100億。
相比于宗慶后，劉永好為女兒掃清了障礙，帶著創(chuàng)業(yè)元老們一起退居二線，只是如今深陷豬周期低谷，劉永好再度出山為女兒兜底。
當(dāng)然，直接宣告失敗的也有，美特斯邦威的二代接班胡佳佳于年初宣布辭任董事長職務(wù)，由父親周成建收拾殘局。
只不過，在當(dāng)下復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中，很多企業(yè)都在面臨轉(zhuǎn)型調(diào)整，這意味著企二代們的面臨的挑戰(zhàn)更甚于父輩們。
創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，金湯匙的重壓，不是所有人能到能承受的。
從現(xiàn)代企業(yè)管理制度而言，宗馥莉的經(jīng)營理念似乎更符合一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展的路徑。
“娃哈哈應(yīng)該是一種生活方式，它應(yīng)該有自己品牌的獨(dú)特性，我不希望這個(gè)品牌是企業(yè)家本身”。這是29歲的宗馥莉就有的商業(yè)覺悟。如今來看，按照章程和規(guī)則運(yùn)作能最大程度的減少創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)的影響力。甚至在娃哈哈的競(jìng)對(duì)農(nóng)夫山泉身上，已經(jīng)驗(yàn)證了她理念的正確性。
理念沒問題，問題可能還是出在完成度上。
宗馥莉沒有在父親去世之前向娃哈哈管理層、商業(yè)社會(huì)以及媒體大眾證明自己有足夠的魄力完成娃哈哈多年未竟的改革。以她的意志為主的“小朝廷”——宏勝飲料盡管如今規(guī)模早已過百億，但歸根究底只是加工廠，而品牌才是飲料行業(yè)最重要的資產(chǎn)。
宗馥莉推出的Kellyone系列跨界，聯(lián)名、做IP，使用流量明星等等一番操作猛如虎，但最終只得到父親一句“看著挺熱鬧，但沒有體現(xiàn)在銷量上”的評(píng)價(jià)——事實(shí)也確實(shí)如此。
而這些，是她改變“娃哈哈減去宗慶后等于零”局面最重要的能力展示。但它顯然是缺乏說服力的。
“它是我爸一手創(chuàng)立的江山，作為他的女兒，我應(yīng)該去守護(hù)它”。2020年，在一檔訪談節(jié)目中，談及對(duì)于娃哈哈的責(zé)任感，宗馥莉給出這樣的回答。然而在被問到父親的哪些優(yōu)點(diǎn)是自己沒有的，宗馥莉說：相比于爸爸的執(zhí)著和堅(jiān)持，我可能做一段時(shí)間沒什么結(jié)果就放棄了。
這可能是一語成讖——如果這次辭職真的是她自己做出的選擇。
03 舊臣與“新臣”
另一個(gè)微妙的事情是，宏勝飲料的管理層也在辭職信風(fēng)波掀起后出現(xiàn)變動(dòng)，宗馥莉的職位由董事長變成執(zhí)行董事，母親施幼珍則退出董事席位?！蟊緺I失守的信號(hào)，顯然加重了宗馥莉在娃哈哈“權(quán)游”中的危險(xiǎn)。
更多信息，將這場(chǎng)辭職風(fēng)波指向娃哈哈目前的內(nèi)部矛盾。
舊臣疑似成為了宗馥莉的阻力。
據(jù)澎湃新聞報(bào)道，一名娃哈哈山東地區(qū)經(jīng)銷商人士透露，目前娃哈哈高層內(nèi)部確實(shí)存在一定矛盾和分歧，但正在解決中。按照該經(jīng)銷商的說法，宗馥莉希望改革公司的人員團(tuán)隊(duì)，似乎在內(nèi)部遭到了一定的阻力。
某種程度上，這是矛盾的具象化。一邊是渴望“擁有”的新掌門人，一邊是組織文化深厚的老企業(yè)，摩擦，不可避免。
宗馥莉曾經(jīng)在早年采訪中提到，自己不想做繼承人?！拔也幌肴ダ^承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購?fù)薰?。那就是一種擁有，不是繼承，對(duì)嗎？”
她甚至還提到過，“我父親并沒有幫助我什么”——這顯然與她在另一些場(chǎng)合的表述又有些矛盾。
可以確定的是，她認(rèn)定并希望復(fù)制以宏勝為代表的獨(dú)立與權(quán)力。
在她看來，宏勝的成功是屬于自己的。按照她的說法，從跟政府談判買地開始，到所有的生產(chǎn)線采購，到所有的安裝調(diào)試，以及所有產(chǎn)品出來，都是自己一手做的?！八ㄗ趹c后）只是解決銷售來源，剩下的事情都是我自己去搞定的。”至于銷售來源對(duì)于一家代工廠的意義有多重要，她并未太多提及。
關(guān)于宏勝的功臣尚有爭(zhēng)議，但可以確定的是，宏勝的很多人應(yīng)該是忠于宗馥莉的。
于是，宗慶后去世后，她將多位宏勝飲料的管理人員調(diào)任到娃哈哈，出任相關(guān)職務(wù)。根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，曾經(jīng)的宏勝飲料總經(jīng)理祝麗丹、宏勝飲料華南區(qū)總經(jīng)理嚴(yán)學(xué)峰，如今分別在115家企業(yè)、146家企業(yè)任職。
同時(shí)，根據(jù)鳳凰網(wǎng)《風(fēng)暴眼》不完全統(tǒng)計(jì)，今年以來，至少有15位老臣退出娃哈哈分公司的核心位置。
當(dāng)權(quán)力與利益的奶酪重新分配，戰(zhàn)爭(zhēng)，也就由此觸發(fā)。
接班人想要避免戰(zhàn)爭(zhēng)，無非就是兩種方式。一是本身足夠強(qiáng)大，以實(shí)力服眾，并在接班后順利清除掉威脅因素；一是努力結(jié)盟，獲取更大范圍內(nèi)的支持。熱播劇《長相思》里，新王蒼玄無奈娶9位老婆的人物設(shè)定，大體思路也是如此。
宗馥莉“鞏固”權(quán)力的動(dòng)作，一個(gè)重要的落點(diǎn)是經(jīng)銷商體系。
目前，宗馥莉作為杭州娃哈哈宏振投資有限公司的法人，以100%的控股持有了杭州娃哈哈宏振投資有限公司，再通過杭州娃哈哈宏振投資有限公司持有93.67%湖南經(jīng)聯(lián)商業(yè)投資股份有限公司股權(quán)，間接控制了湖南經(jīng)聯(lián)商業(yè)投資股份有限公司為代表的經(jīng)銷商。
在娃哈哈的水飲帝國中，經(jīng)銷商體系是它獲得成功的重要原因。宗慶后在病重之時(shí)，依然在2023年12月坐著輪椅出席了娃哈哈的全國經(jīng)銷商大會(huì)。加大自己在其中的話語權(quán)，顯然有利于宗馥莉穩(wěn)固地位。
但她面臨的局面堪稱復(fù)雜。
據(jù)天眼查App，在杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司股東中，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，宗慶后持股29.4%，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（職工持股會(huì)）持股24.6%。這就意味著，若想清退老臣，宗馥莉面臨的壓力不只是來自公司內(nèi)部。
這些關(guān)系的處理，宗馥莉可能很難從美國的商學(xué)院課堂里學(xué)到。父親在世時(shí)，長袖善舞的角色，也更多由他去承擔(dān)。
關(guān)于宗馥莉不夠圓滑的信息在早年間屢有報(bào)道。比如，曾擔(dān)任宗馥莉秘書的李晗說過，如果某項(xiàng)事務(wù)因?yàn)槟澄徽賳T外出導(dǎo)致無法簽字，繼而不能辦理，宗馥莉會(huì)覺得難以理解：為什么不可以用E-mail給他、傳真給他？
宗馥莉有諸多身份，如中華全國工商聯(lián)執(zhí)委、浙江省政協(xié)常委、浙江省工商聯(lián)常委、浙江婦聯(lián)執(zhí)委、杭州市人大代表，但根據(jù)宏勝集團(tuán)公關(guān)部人員曾經(jīng)透露，宗馥莉?qū)幙哨s回公司餐廳吃飯，也不愿留在社交場(chǎng)合跟她的“伙伴們”寒暄客套。
“如果不是一定要參加，我就不參加了，為什么？我想保持自己的一個(gè)空間，就是怎么說呢，如果跟外面的人接觸太多，我就會(huì)被同化掉了?！?/p>
上述報(bào)道出自2016年，其中提到的情況或許在后來有所改善。但她終究是習(xí)慣低調(diào)。父親去世后，她鮮少出席活動(dòng)，此次辭職信風(fēng)波掀起后，她也沉默至今。
宗慶后的胞弟宗澤后，倒是在今天選擇了發(fā)聲。上午，他在朋友圈里發(fā)表觀點(diǎn)，隔空教宗馥莉如何做好接班人?？茖W(xué)性暫且不表，但其中提到的“剛易折”，或許為宗馥莉如今的困境提供了一種解釋。
不過，有父親作為榜樣和依靠的時(shí)候，宗馥莉尚且沒有學(xué)會(huì)柔軟。如今，獨(dú)自立于紛爭(zhēng)之中的她，能學(xué)會(huì)這一課嗎？