文 | 林雪萍

本文由知識自動(dòng)化(zhishipai)授權(quán)轉(zhuǎn)載，原文標(biāo)題為《林雪萍 | 我在德國看中國制造業(yè)大出海【萬字長文】》。

令人困惑的德國鐵路

歐洲杯的盛宴散去，而德國鐵路引起的海嘯般的憤怒，則會繼續(xù)留在這里。四面八方的足球狂熱者一度陷入崩潰狀態(tài)，因?yàn)殍F路總是無法準(zhǔn)時(shí)而錯(cuò)過許多球賽。昔日德國為之驕傲的國家機(jī)器——德國鐵路DB，正在成為這個(gè)國家公開的羞辱。

在2023年，德國有1/3的鐵路是晚點(diǎn)，這還不包含大量6分鐘以內(nèi)的晚點(diǎn)。為此，瑞士鐵路也深受其害，正在打算將德國列車從它的鐵路網(wǎng)線路中一腳踢出去。

擁有最精密機(jī)器的德國，為什么鐵路如此不靠譜？簡單地說，德國鐵路已經(jīng)年久失修。某種意義上來說，這也是國家系統(tǒng)需要翻新的一個(gè)隱喻。

從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，為了更好籌集資金，德國發(fā)起了國有資產(chǎn)私有化運(yùn)動(dòng)。德國聯(lián)邦郵局被拆分成德國電信、德國郵政等三家機(jī)構(gòu)，這也大大激活了電信市場。而德國政府也有意讓德國鐵路變得更加國際化、更多私有化。它也開始大幅度瘦身，關(guān)閉不盈利的線路，拆除部分基礎(chǔ)設(shè)施縮短鐵路，以迎合投資者的需要。但這場充滿希望的改革，至少被拖延了30年。

德國在高鐵的投資漫不經(jīng)心，卻將大量的資金用在公路上。這似乎也是德國作為汽車大國而注重公路建設(shè)的代價(jià)。

在歐洲國家，德國鐵路的資金投入是最少的，排名倒數(shù)第三。鐵路基礎(chǔ)設(shè)施的更新往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要列車、信號系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)同時(shí)切換。這里就暴露出德國的緩慢多層的官僚機(jī)構(gòu)，在決策和執(zhí)行力上面的乏力?？ㄋ刽敔柺械囊欢沃挥?公里長的地鐵，德國鐵路DB從2004年就開始討論，2008年開始建設(shè)，但直到2022年才修建完畢。這中間經(jīng)歷了無數(shù)環(huán)保者的抗議、議員的出爾反爾和各種施工單位的推延。

決策只能分段考慮，資金只能分步下放，項(xiàng)目審批則無比之慢。這使得項(xiàng)目只能在不同時(shí)間段，以不同的子系統(tǒng)進(jìn)入一個(gè)大系統(tǒng)中。不同代際的技術(shù)混在一起，并不能使得性能得到顯著提升。

德國有著外部觀察者難以理解的包容力。它似乎從來不會因?yàn)樽非笮律挛铮铀倥f事物的退場。一個(gè)80多歲的老司機(jī)，使用的駕駛證依然是四五十年前的一張紙，皺皺巴巴的紙，依然具有官方的權(quán)威。如果司機(jī)不想改成帶有芯片的駕駛證，也不會有人推進(jìn)這種切換。這就像一個(gè)考古現(xiàn)場，多層不同時(shí)間段的化石，以一種混亂的方式，同時(shí)呈現(xiàn)出來。

這種不同代際的技術(shù)包容，會帶來一種惡性循環(huán)的結(jié)果。保留不同的系統(tǒng)，會使得處理效率非常慢。這容易加劇人們的不滿，而政府要安撫這些不滿則需要更大的成本損耗。正如德鐵會為不準(zhǔn)時(shí)而提供補(bǔ)償，但這種補(bǔ)償太多又進(jìn)一步惡化德鐵的造血功能。

二十年前的德國高鐵技術(shù)ICE，曾經(jīng)是人們心目中的效率準(zhǔn)星。而現(xiàn)在，ICE還是ICE，缺乏更新已經(jīng)讓它變得平庸不堪。一套曾經(jīng)無比成熟的體系，正在日漸陳舊。

就社會轉(zhuǎn)型而言，德國是一個(gè)無法自我快速更新的系統(tǒng)。太多的自由主張分散了人們的合力。而德國鐵路則是一個(gè)最具戲劇性效果的參考物，折射了這個(gè)國家的多樣性。它不能容忍一絲一毫的制造誤差，但卻能放任交通工具像蜘蛛絲一樣在空中飄蕩不定。認(rèn)識德國如何將完全相反特性的事物捆綁在一起，在法蘭克福的火車站里，迎著遲遲不到的火車軌道方向，就能看見的答案。

艱難的德國制造

在某種形式上，德國高鐵是德國制造的一種遙遠(yuǎn)的寓言。人們昔日鐘愛的經(jīng)典，會在眼皮子底下經(jīng)歷歲月侵蝕而老化。德國鐵路，正是這樣的一個(gè)經(jīng)典。而一向閃亮的德國制造，也出現(xiàn)了新的銹跡。

居高不下的能源成本正在傷害著這個(gè)國家的神經(jīng)，而牢固的中德貿(mào)易關(guān)系，也在出現(xiàn)新的異常。2024年一季度，美國超過中國而成為德國最大的出口國。這是過去八年所未曾見到的情況。德國正在減少對中國的依賴，也選擇了更加昂貴的供應(yīng)鏈。

而德國工廠，正在經(jīng)歷無情的老化。許多古老的工廠、陳舊的設(shè)備，依然在德國的小鎮(zhèn)上，但年邁的氣息正在傳來。一家做汽車零部件公司，員工平均年齡達(dá)到了49歲。這讓廠長也感到不安。

在德國西南部的薩爾布呂肯市，高峰期曾經(jīng)達(dá)到8000人的福特工廠，正在尋求關(guān)閉沖壓車間而尋找廠地買家。德國一度提供補(bǔ)貼讓福特工廠持續(xù)下去，但無濟(jì)于事，該來的還會來。而此前，米其林和大陸輪胎，都已經(jīng)關(guān)閉這里的廠房。這里的許多工廠往往非常封閉，舉目望去都是濃密的樹林和丘陵，頗有“環(huán)滁皆山也”的感覺。

而在20公里開外的開闊平地，就是蜂巢能源動(dòng)力電池的新工廠廠址。這里的娛樂并不多，電影院零星地分布在小鎮(zhèn)上。這樣的地理位置，其實(shí)很難找到工廠所需要的管理者。

于是。一個(gè)奇怪的高管漣漪效應(yīng)出現(xiàn)了，職位越高的人，居住得離工廠越遠(yuǎn)。只有工人，則相對都居住在工廠五公里的范疇。有的管理者，甚至住在鄰國比利時(shí)或者盧森堡。盧森堡作為一個(gè)歐洲的心臟，正在得到越來越大企業(yè)總部的青睞。

在德國中部和西北部的城市，寧德時(shí)代和國軒高科正在大力建設(shè)生產(chǎn)線。這些工廠的建設(shè)周期，超過了原來的想象。而德國的稅收檢查，總是慢騰騰地?zé)o法收尾。這些緩慢的行政效率，往往會讓遙遠(yuǎn)的東方總部感到無可奈何，難以理解。而對于下游汽車廠的電池一致性信息，也很難及時(shí)獲取。這些汽車廠的員工，往往整個(gè)7月都在休假。休假期間，是沒有任何時(shí)間窗口，讓人去討論工作內(nèi)容。工作與生活的平衡，放在無可挑戰(zhàn)的地位。

德國的慢節(jié)奏，讓人無計(jì)可施。但更具挑戰(zhàn)的是越來越高的勞工成本。德國工會，總是在尋求漲工資、降時(shí)間的周期往復(fù)之中。

各種新的名堂也開始出現(xiàn)，德國工會開始要求企業(yè)為員工支付護(hù)理險(xiǎn)。這樣當(dāng)員工將來退休之后，就可以請人來進(jìn)行護(hù)理。這種看上去“無禮”的要求，來自一些非常強(qiáng)勢的工會，如德國化工業(yè)業(yè)主聯(lián)合會(BAVC)。化工與制藥行業(yè)的巨頭如巴斯夫，已經(jīng)在連綿征戰(zhàn)中無奈地向工會妥協(xié)。這也帶來了整個(gè)行業(yè)的妥協(xié)。當(dāng)大企業(yè)的利潤受損的時(shí)候，也連帶了類似橡膠化學(xué)品的中小企業(yè)，也不得不跟著吞進(jìn)“護(hù)理險(xiǎn)”。

而對于員工而言，則顯得漫不經(jīng)心。即使這些人失業(yè)，也依然會有救濟(jì)金。當(dāng)?shù)卣埠苤保谑I(yè)期間會為失業(yè)者提供各種培訓(xùn)補(bǔ)貼，目的就一條，希望工人重返工作崗位。

盡管歐洲對中國發(fā)起了反傾銷反補(bǔ)貼的調(diào)查，但這種表面上的鋒利武器，容易掩蓋德國內(nèi)在的負(fù)面成本。老德國人，二戰(zhàn)重建的觀念，似乎已經(jīng)走過去了。新一代德國人，有了不同的想法。

風(fēng)險(xiǎn)、對沖與戰(zhàn)略防守

中國制造在德國的投資，激發(fā)了不同的情緒。

2016年美的家電并購德國機(jī)器人公司庫卡，是一個(gè)百年難遇的事件。這一年，中國在海外的投資是2100億美元，超過了美國。而中國在德國的投資，也第一次超過了德國對中國的投資?？梢哉f，2016年是中國企業(yè)全球化最值得記憶的一年。這是一個(gè)跨國并購的巔峰時(shí)刻，也是命運(yùn)的拐點(diǎn)。

庫卡被中國企業(yè)成功并購，徹底改變了中國在德國的投資方向。盡管失去的是流血負(fù)債的一家公司，但這家代表“工業(yè)4.0”方向的機(jī)器人公司，還是讓德國媒體輿論產(chǎn)生了巨大的情緒反應(yīng)。德國政府一度想否決這次并購，但被律師援引法條而拒絕。德國政府得到的最大教訓(xùn)就是，必須修改德國法律，才能阻止收購。于是德國《對外經(jīng)濟(jì)條例AWV》的投資管理法由此出臺，限制條件不斷收口，這使得中國的并購機(jī)會越來越小。

值得注意的是，任何一起對德國公司的并購，都需要將美國法律風(fēng)險(xiǎn)加入其中，否則后患無窮。美國外國投資委員會CFIUS是一個(gè)需要高度警惕而又需要經(jīng)常溝通的組織。如果公司包含過某軍用基地曾經(jīng)用過技術(shù)，那么這種技術(shù)在正式并購前，必須剝離出去。

不利的因素在疊加。德國的投資法案，先后經(jīng)歷了20多次改動(dòng)以堵塞各種漏洞，原來的25%需要報(bào)審批，已經(jīng)收緊到15%，并一步縮小到10%。而審批時(shí)間也從最早四個(gè)月左右，拖到十個(gè)月甚至更長。不確定性大大增加，并購的力度開始走衰。到了2021年，根據(jù)咨詢公司榮鼎的報(bào)告，中國的綠地投資已經(jīng)超過并購，而且差距開始拉大。

庫卡的收購，發(fā)酵了一種敵意的情緒。以此為界，此前的黃金時(shí)光，歐洲在熱烈地歡迎中國來投資。而現(xiàn)在，即使企業(yè)破產(chǎn)，中國的投資也容易遭到拒絕。十年之內(nèi)，巨大反轉(zhuǎn)。早日的敵意情緒，已經(jīng)被放大到更多的敵意行動(dòng)。這讓中國企業(yè)很容易成為攻擊的獵物。

而有些中國企業(yè)容易漠視專業(yè)會計(jì)律所、咨詢公司的價(jià)值而自行其是，大量不合規(guī)的種子也開始撒得到處都是。

而德國公司在進(jìn)入中國的時(shí)候，則要謹(jǐn)慎得多。2004年德國最大的化學(xué)公司巴斯夫BASF在廣東茂名與中石化建立合資公司的時(shí)候，借助大型咨詢公司普華永道的陪伴。同樣，西門子的磁懸浮導(dǎo)軌，入選上海地鐵的時(shí)候，同樣使用了普華永道的支撐。這些德企巨頭進(jìn)入中國時(shí)都提前做好了準(zhǔn)備。當(dāng)前，對中國企業(yè)進(jìn)入德國市場而言，兇險(xiǎn)關(guān)會更多。

德國的稅率，幾乎是歐洲最高的，比瑞士還高。而它的稅種又特別多，讓人眼花繚亂。如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)不能夠分得清楚，那么所有的業(yè)務(wù)都會攪在一起。當(dāng)一種高稅率的業(yè)務(wù)出現(xiàn)審計(jì)的時(shí)候，會連帶其他業(yè)務(wù)一起觸達(dá)高限稅率，而導(dǎo)致交稅更多。而且在很多國家，行為一旦產(chǎn)生，稅收立刻就伴隨產(chǎn)生。這與當(dāng)事人是否知情毫無關(guān)系。要防范這類風(fēng)險(xiǎn)，往往需要構(gòu)建一個(gè)更高一級的公司架構(gòu)，并且建立預(yù)防性費(fèi)用機(jī)制。

企業(yè)決策者容易套用國內(nèi)思維，試圖將國內(nèi)做法復(fù)制到海外。這已經(jīng)被反復(fù)證明是行不通的。海外的公司治理架構(gòu)，與國內(nèi)有很大的不同。

在德國的“有限責(zé)任公司”的框架下，是沒有中國的“董事會”。只有股東會和職業(yè)經(jīng)理層這兩個(gè)層級。這讓很多中國企業(yè)不適應(yīng)。同樣，在德國法律框架下，如果一個(gè)企業(yè)面臨破產(chǎn)而總經(jīng)理沒有提前說明，那么總經(jīng)理將要承擔(dān)巨大責(zé)任。在這種情況，總經(jīng)理往往會拋開母公司，而自行雇傭律師，并向法院尋求破產(chǎn)。

這種被動(dòng)型破產(chǎn)，對母公司而言是一個(gè)巨大的悲劇。但這種危險(xiǎn)時(shí)刻，往往源自一些很小的細(xì)節(jié)。例如母公司在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)未能及時(shí)付款，而導(dǎo)致資金臨時(shí)斷裂。這就可能觸發(fā)管理者的自保行為。

然而很多企業(yè)采用了“以罰代學(xué)”的方式，不肯提前布防，而寧肯事后挨罰，息事寧人。而這些消息，則往往是德國媒體最擅長挖掘的命題，從而進(jìn)一步惡化了中國企業(yè)的整體形象。在德國的中國企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都與整體形象相關(guān)。一個(gè)企業(yè)名譽(yù)受損，污名也往往會同時(shí)蔓延到其他中國企業(yè)。

實(shí)際上，面對挑戰(zhàn)中國企業(yè)也要善于訴訟，將打官司視為一個(gè)正常不過的行動(dòng)?？上У氖?，中國的文化氣質(zhì)，往往讓很多人選擇了隱忍。

2017年，中國一家公司試圖收購德國50赫茲電網(wǎng)公司的部分股份。德國政府無法直接否定，于是勸說大股東比利時(shí)國家電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)先購買。而在隨后面對再次被出讓的股份，德國政府直接給復(fù)興銀行下達(dá)了命令，要求后者參與收購行為。這是一起用行政行為干擾經(jīng)濟(jì)行為的典型案例，存在明顯的法律瑕疵。

如果這家中國公司堅(jiān)決跟德國政府打官司，那么或許有機(jī)會獲得這部分股權(quán)。然而中方選擇了沉默和放棄。最后，該公司也不得不退出了德國電網(wǎng)市場。

就在第二年，一家煙臺公司收購德國快要破產(chǎn)的金屬材料公司，德國政府又開始進(jìn)行阻攔。這種阻攔，依然有很多法律漏洞。但是，這家公司也選擇了毫無抵抗地放棄。中國公司總是下意識地認(rèn)為，打官司是一件很麻煩和不值當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>

在德國，利用當(dāng)?shù)胤傻目p隙，要敢于打官司和訴訟，反而可能會贏得尊重。而總是采用息事寧人的態(tài)度，在收獲失敗的同時(shí)，也容易強(qiáng)化對方蔑視的心態(tài)。

文化的挫折

德國日耳曼是一個(gè)交友慢熱型和行事計(jì)劃型的典型民族。德語有兩個(gè)專有詞，能夠反映出這種底層邏輯的特征。德國人在向別人介紹他人的時(shí)候，會嚴(yán)格區(qū)分“朋友（Freund）”與“認(rèn)識的人（Bekannter）”，謹(jǐn)慎地傳遞信任鏈。同樣，德語有一個(gè)特別的詞“計(jì)劃的安全性（Planungssicherheit）”，將更改計(jì)劃視為一種威脅。這些獨(dú)一無二的德國專用詞，正是人們需要理解的文化差異。語言是人類思維邏輯的基礎(chǔ)，它的顆粒度定義了人們思考的最遠(yuǎn)邊界，而反過來又將人們行動(dòng)約束其中。就像三打白骨精里面，孫悟空為唐僧劃出來的安全圈。語言就是這樣的安全圈。

一家中國家電巨頭在收購本地公司之后，公司大領(lǐng)導(dǎo)周末臨時(shí)約見德國負(fù)責(zé)人。而德國公司總經(jīng)理，則以要去看歌劇的理由而直接拒絕。在這位德國管理者看來，即使母公司董事長的到來，也不能占用個(gè)人的時(shí)間。個(gè)人“計(jì)劃的安全性”，不容受到侵犯。

很顯然，這并非是單人個(gè)體的抵觸，而是兩種文化在對抗。而這種對抗的起因，很多是由于中國企業(yè)對海外文化的忽視而導(dǎo)致的。而管理者的任性，也會給工廠的效率，帶來很多麻煩。

企業(yè)開拓海外市場，領(lǐng)導(dǎo)者不能任性而為。很多企業(yè)認(rèn)為建立研發(fā)總部，就是買一幢樓，挖人工資翻一倍。而短期沒有效果就直接關(guān)閉。這種戰(zhàn)略行動(dòng)反復(fù)，會在德國的圈子里造成很差的影響。本來是戰(zhàn)略卡位，最終卻成為道義上的逃兵。這類企業(yè)很難真正融入到德國的圈子里。

人們可以在更短的周期，看到任性的效果。建設(shè)工廠，就是一個(gè)最好的展示“任性就是災(zāi)難”的現(xiàn)場。由于德國的建筑成本是很高的，企業(yè)必須做好足夠的規(guī)劃，否則就會無限拖延周期。 

在國內(nèi)的工廠建設(shè)過程中，業(yè)主往往會突然修改原來圖紙的設(shè)計(jì)。這對于施工方而言，都是家常便飯，也經(jīng)常不會多收取中間費(fèi)。但在德國，更改圖紙就是一場災(zāi)難，嚴(yán)重影響“計(jì)劃的安全性”。所有的設(shè)計(jì)、評估，都必須推倒重來。一家做電池材料的公司，由于私自改造圖紙，就觸發(fā)了重新審批的流程。本來2022年就可以投產(chǎn)的產(chǎn)線，一直拖延了一年半。還有很多啼笑皆非的理由：特斯拉在柏林附近的超級工廠，會因?yàn)橛绊懲翐苁笏X而遭到動(dòng)物友好協(xié)會的抗議，而拖延工期。

面對成熟的發(fā)達(dá)國家的工業(yè)體系，中國企業(yè)很容易露出管理粗狂的短板。而外部風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增，很多來自政治的不確定性。

德國的“三個(gè)不一致”

歷經(jīng)2年的討論，在上周德國內(nèi)政部決定將華為和中興的5G設(shè)備從德國電信系統(tǒng)拆除。這個(gè)結(jié)果令人失望，但如果靜下心來觀察德國操作的細(xì)節(jié)，就可以更好地理解德國政府分層化的本質(zhì)?？瓷先?，德國內(nèi)政部，采取強(qiáng)硬姿態(tài)拆掉華為設(shè)備。但事實(shí)比這個(gè)表象要復(fù)雜得多。

拆除華為設(shè)備的動(dòng)議，提出來已經(jīng)有兩年多的時(shí)間，但此前一直沒有行動(dòng)。最主要的原因是，德國電信運(yùn)營商的堅(jiān)決反對。更換5G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，運(yùn)營商會遭受重大損失。穩(wěn)定性很難保證，一旦用戶投訴洶涌，運(yùn)營商將會難以處理。

理性的企業(yè)家，會盡量延長更換設(shè)備的期限。而綠黨政治家的唯一理由則是，通信核心組件會受到外國控制。

艱難的談判和博弈之后，內(nèi)政部長和運(yùn)營商達(dá)成協(xié)議，把更換華為核心網(wǎng)組件過渡界定為2026開始更換，并在2029徹底更換完成?？梢哉f，內(nèi)政部把整體更換時(shí)間拉長到2029年，是為德國電信運(yùn)營商贏得了切換時(shí)間。這使得德國電信、沃達(dá)豐和西班牙電信德國(O2)，都基本同意。

然而，內(nèi)政部為了保全德國企業(yè)而采用“拖延”術(shù)，受到了德國鷹派反對派的激烈批評。

這正是德國政府分裂、多元化的表現(xiàn)。各個(gè)政黨之間并非都是一個(gè)聲音。如果仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)德國社會出現(xiàn)了“三個(gè)不一致性”：政黨之間的不一致性，以及媒體與政府的不一致性，企業(yè)與政黨的不一致性。

從政經(jīng)溫度而言，歐盟總部所在的布魯塞爾，比柏林要灰暗不少。而法蘭克福的天氣則最為晴朗。各個(gè)城市，自有溫差，不能看成同時(shí)涼熱。

這種奇特的現(xiàn)象，需要中國仔細(xì)觀察。合適的對策，是要建立在對西方國家政黨的細(xì)致感知上。全面斗爭的策略，還需要有分化的視角。面對分層的德國政治和歐洲，也要有分層的外交體系。經(jīng)濟(jì)、民間、文化等非正式政治外交的渠道，可以發(fā)揮更多層次的外交活力。

貿(mào)促會、商會的作用，悄然浮現(xiàn)上來。

佩刀侍衛(wèi)安在？

德國如何護(hù)航海外企業(yè)？全要依仗德國海外商會AHK，成為德企在海外經(jīng)營活動(dòng)的大保姆。它會組織各種活動(dòng)，加大企業(yè)與本地社會的接觸。同時(shí)提供法律、財(cái)務(wù)和市場等專業(yè)化的服務(wù)。即使一個(gè)小微企業(yè)，也可以從AHK獲得有力的支持。2000年前后，在上海同濟(jì)大學(xué)附近的四平路上，大量的中小企業(yè)活躍在一排辦公樓里。它們租借的是德國中心的物業(yè)，而接受的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，則來自AHK。AHK在中國有11個(gè)辦事處，在昆山德國企業(yè)密集的地方，專門設(shè)立代表處。而在上海，就有30人。這些德國的中小企業(yè)和很多隱形冠軍，一開始從辦事處、首席代表開始，逐漸地在中國開始修建工廠、建立總部。在十年的時(shí)間里，這些企業(yè)逐漸羽翼豐滿，成為中國市場的主力軍。

德國政府則給與了AHK極大的支持。政府在海外組織的活動(dòng)，基本都交由德國海外商會AHK來承擔(dān)。而德國駐上海的總領(lǐng)事，屬于外交部體系，但也會跟隨AHK的活動(dòng)，零門檻參加以示對當(dāng)?shù)氐聡髽I(yè)的支持。在德國總理今年來上海訪問的時(shí)候，也專門去參觀了AHK。有了這些官方支持，也使得AHK腰桿挺直，有著相當(dāng)大的能量，聯(lián)絡(luò)中國的相關(guān)部門，能夠接見各個(gè)德國代表使團(tuán)。也能夠向中國政府，反映企業(yè)的訴求。

可以說德資企業(yè)在中國，AHK作為一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅僅能夠解決具體的經(jīng)營難題，更代表了一個(gè)專業(yè)性極強(qiáng)的超級對話機(jī)制。

中國企業(yè)出海，迫切需要一種民間對官方的對話機(jī)制。

日漸活躍的中國貿(mào)促會，正在起到部分這樣的作用。曾經(jīng)有一段時(shí)間，在德國展會上會有一些專業(yè)的專利騙子，專門選擇中國企業(yè)進(jìn)行碰瓷。通過雇傭律師，勒索中國企業(yè)。很多企業(yè)有理說不清，往往啞巴吃黃連。而貿(mào)促會則請專業(yè)律師坐鎮(zhèn)，專門為中國企業(yè)應(yīng)對知識產(chǎn)權(quán)訴訟。很快，展會上專門碰瓷中國企業(yè)的專利騙子，幾乎絕跡。

貿(mào)促會建立了企業(yè)交流平臺，鼓勵(lì)即使業(yè)務(wù)有競爭的同行，也要學(xué)會一致對外。德國法蘭克福市是中資銀行的大本營，五大銀行都在這里。德國金融管理局，一向?qū)徲?jì)很嚴(yán)格。當(dāng)它完成了對農(nóng)行的審計(jì)之后，這樣的經(jīng)驗(yàn)最好可以在銀行系統(tǒng)傳遞，讓中行、工行等都可以輕松應(yīng)對。

然而，整體而言，貿(mào)促會的編制還不夠大。在海外的這類組織普遍存在著“有管理意識，無服務(wù)理念”的局面，能夠提供的專業(yè)咨詢也比較少。企業(yè)最后，還是要靠自己去孤軍奮斗。很多企業(yè)在海外的磕磕絆絆，并非是因?yàn)閼?zhàn)略無能，而是因?yàn)閼?zhàn)術(shù)無知。大部分人對當(dāng)?shù)氐某绦驅(qū)徟?、稅收稅率、加速流程等并不清楚。一人踩坑進(jìn)，千人踩坑忙，依然非常普遍。復(fù)雜的常識，變成了讓中國企業(yè)非常頭疼的問題。

德國海外工商會AHK這種專業(yè)輔助出海的組織，擁有完備的流程和方法論。而中國類似的商會類組織還處于成長的幼稚期。這種情況下，組織管理者的“能人效益”是非常明顯的。這是一種兩個(gè)國家的文化對陣，擁有德語能力自然是非常重要的。就斗爭的藝術(shù)而言，如果要跟德國人據(jù)理力爭，那么就必須用德語。在一次開會期間，一家德國企業(yè)聲稱，中國制造是造假大王。中國貿(mào)促會一位懂德語的負(fù)責(zé)人大聲反駁，“論個(gè)頭，造假大王是德國人”。德國企業(yè)表示不服，負(fù)責(zé)人給他舉出大眾汽車在美國的發(fā)動(dòng)機(jī)造假事件。然而，這位德國人不以為然地，“這只是例外”。而當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人，用德國講了一句德國諺語，“例外證明了規(guī)律的存在”。這句諺語，讓德國企業(yè)家的心理防線徹底破防。

企業(yè)的全球化，離不開民間組織服務(wù)平臺的護(hù)航，這是一種國家能力的建立，自然也需要國家支撐。而得到德國政府全力支持的AHK，則給人們留下深刻的印象。中國的商會類組織，要跳出老鄉(xiāng)會的圈子，還有漫長的體制建設(shè)之路。

跨國公司成為多邊形企業(yè)

2012-2017年，是中國在德國進(jìn)行收購的黃金期。然而并購是階段性，整合才是最重要的。整合的本質(zhì)是協(xié)同效應(yīng)。一個(gè)品牌并購是否成功，至少要用十年以上的周期來評價(jià)。這正是文化融合所需要的時(shí)間。十年一格的刻度尺，是企業(yè)并購成功與否的最小評估單位。

濰柴動(dòng)力在2012年收購凱傲物流集團(tuán)和林德液壓的股份，是中國企業(yè)在德國的最大并購紀(jì)錄。隨后，濰柴動(dòng)力在阿莎芬堡市投資工廠。三年后當(dāng)?shù)聡鴨T工從老車間搬入新廠房之后，極大地提高了士氣。而在加強(qiáng)研發(fā)的同時(shí)，林德液壓也在中國建立新的工廠。通過近十年的努力，林德液壓從只為林德叉車配套的小眾產(chǎn)品，成功地?cái)D進(jìn)工程機(jī)械的主流賽道。而對于凱傲集團(tuán)，濰柴動(dòng)力則推動(dòng)它在德國上市，并通過不斷增資的方式，成為最大股東。這種國際化布局是全面的，濰柴動(dòng)力也在法國、美國通過并購而持續(xù)獲得海外資產(chǎn)。到了2023年，濰柴動(dòng)力2200億的收入中，海外收入占比超過50%。

濰柴動(dòng)力在國內(nèi)以強(qiáng)勢文化而知名，但在德國則表現(xiàn)出慢性子的一面。這里日常經(jīng)營的管理者和研發(fā)制造人員，基本都是德國人員。濰柴動(dòng)力在國內(nèi)最為有名的“不爭第一就是混”、“一天當(dāng)做兩天半用”這樣的口號，只在個(gè)別中國管理者的辦公室里，有一張小牌子以最不顯眼的方式而存在。

經(jīng)營德國企業(yè)并不需要注入太多新的管理藝術(shù)，當(dāng)?shù)馗吖芡?xùn)練有素。重要的是要有一流的管理層架構(gòu)，能夠有效注入戰(zhàn)略想法和全球化資源配置。日常細(xì)節(jié)，則完全可以交給本地企業(yè)。

就在濰柴動(dòng)力收購林德液壓的同一年，三一重工也在德國西南部的艾希塔爾市，收購了德國混凝土泵車普茨邁斯特公司。對于中國工程機(jī)械而言，普茨邁斯特一直像偶像一樣的存在。三一重工對老師表示了足夠的敬畏，在對管理架構(gòu)進(jìn)行了精細(xì)的設(shè)計(jì)之后，經(jīng)營層一直由德國擔(dān)任。三一重工只派出了監(jiān)事會成員，進(jìn)行總部與本地的戰(zhàn)略協(xié)同。

這樣的操作方式，在2004年上工申貝所收購德國百年縫紉機(jī)公司DA公司，重慶輕紡集團(tuán)收購的汽車零部件公司薩固密，也同樣看到“單槍匹馬進(jìn)曹營”的局面。這些并購后所面臨的許多困難，超越了經(jīng)營層面。薩固密并非處在所謂的朝陽行業(yè)，而重慶輕紡作為地方國企“自由發(fā)揮”的空間也并不大。但重慶輕紡把海外事業(yè)作為一場馬拉松長跑，長期經(jīng)營。重慶輕紡的重要貢獻(xiàn)是，建立了一套管理海外公司的頂層架構(gòu)。將總部的要求，巧妙地融入到規(guī)則與條文之中?？梢哉f薩固密的管理突破，是跨國體制探索的一個(gè)重要建樹。

對于德國工業(yè)如此成熟的國家，直接派出一線經(jīng)營者，絕非良策。管理德國企業(yè)，并非一定跟總部完全地文化對齊，而是要用本地企業(yè)習(xí)慣的方式。復(fù)雜細(xì)節(jié)，一定要留給本地經(jīng)理去處理。

無論是并購，還是綠地投資，中國制造大出海，本質(zhì)是中國公司如何成為一個(gè)全球化企業(yè)。這有很多的不同的路可以走。

吉利汽車正在探索一種全球化企業(yè)的新形態(tài)，傳統(tǒng)的超級總部或許正在瓦解。

吉利收購的英國路特斯科技Lotus正在重放光芒，試圖恢復(fù)昔日的巔峰。Lotus本身就是一部駕駛者的字典，它在汽車界第一次發(fā)布了楔形車頭、主動(dòng)懸架、側(cè)置散熱箱等技術(shù)。這些發(fā)明屬于路特斯，也屬于汽車文明。

那么吉利將帶著Lotus去往何處？這正是展示一個(gè)企業(yè)如何采用多品牌的能力完成全球化布局的時(shí)刻。Lotus目前開始擴(kuò)展品牌內(nèi)涵，從只有跑車，到開始強(qiáng)化生活品類的轎跑和SUV。

很多人認(rèn)為這些英國血統(tǒng)的老品牌，正在隨著時(shí)光而顯得過氣。但中國汽車制造商正在有著不同的看法。上汽集團(tuán)收購的名爵MG，在中國顯得不溫不火。然而它已經(jīng)成為在歐洲市場最暢銷的中國品牌。即使在挑剔的印度，MG也被看成百年英國血統(tǒng)，而受到印度當(dāng)?shù)厝说溺姁邸?/p>

品牌的調(diào)性，在人們的記憶里會有著更長的時(shí)間，關(guān)鍵在于有耐心的激活。吉利正在準(zhǔn)備將電動(dòng)化和智能化的優(yōu)勢，注入這個(gè)豪華車品牌中。它采用了不同尋常的方式。

Lotus的設(shè)計(jì)中心在英國，確保英倫的造型風(fēng)格。而汽車研發(fā)則采用雙子城市，一個(gè)在寧波的杭州灣，一個(gè)在德國法蘭克福。這里的德國工程師資源充足。而對于極限路況的測試，德國則有著隨時(shí)上路的優(yōu)勢。

多年來Lotus非?？粗貥O致的空氣動(dòng)力學(xué)特性和極限輕量化，它不要成為停在“停車場的皇后”，而是要“陸地上的咆哮王”。而這樣的咆哮王，其實(shí)是一個(gè)多國兵團(tuán)的協(xié)作結(jié)果。它的營銷在荷蘭阿姆斯特丹，制造則在武漢，而至關(guān)重要的自動(dòng)駕駛在杭州，智能座艙則是在上海。

一切戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)的安排，都是最大限度地貼合本地優(yōu)勢資源。

在國內(nèi)不顯山露水的小鵬汽車，在德國也展現(xiàn)了組織形態(tài)的靈活性和十足的攻擊力。小鵬是“蔚小理”新勢力在歐洲市場表現(xiàn)最好的車企。它將歐洲研發(fā)總部設(shè)立在汽車文化十足的慕尼黑，負(fù)責(zé)全球海外車型適配。而商務(wù)中心，則放在荷蘭。小鵬在進(jìn)入歐洲市場之后，一度照搬國內(nèi)的高舉高打的做法。但很快，就調(diào)整思路變成穩(wěn)扎穩(wěn)打。包括放棄原來的直營店，也迅速調(diào)整為經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，加大與本地企業(yè)的戰(zhàn)略鎖定。這讓它在今年上半年市場表現(xiàn)非常突出，呈現(xiàn)了5倍多跳高式的增長。

向散而生，未來企業(yè)需要以節(jié)點(diǎn)取勝。企業(yè)組織的功能被拆開，越來越多地分散在不同的城市。全球化公司，正在成為一個(gè)多邊形企業(yè)。每個(gè)頂點(diǎn)的功能將變得純粹，而連接能力則是分布式組織的核心。全球化的盡頭就是本地化，以及本地化之間再連接。

然而在這些本地化的過程中，也有令人不安的身影。在大量企業(yè)出海的過程中，“外派人員”的身份定義，是一個(gè)很容易被忽視的命題。在一些國企外派干部中，往往不允許帶家屬。這意味著這些人在海外只能是短暫的身份。而在海外，與當(dāng)?shù)氐娜嗣}連接是融入本地文化最關(guān)鍵的一步。然而“三年輪換機(jī)制”，很容易將已經(jīng)形成的關(guān)系脈絡(luò)掃蕩一空。而在民營企業(yè)，外派人員也通常是增加工資來處理，家庭生活則被淡化，孩子上學(xué)需要自行解決。中國企業(yè)大出海，其實(shí)就是一個(gè)一個(gè)鮮活的人在出海。而他們背后，都是一張一張音容笑貌的家庭。不能解決家庭后顧之憂，也將是中國企業(yè)國際化的一個(gè)巨大的傷口。

小記：打破“豪豬友誼悖論”

對于中國而言，德國仍然是一個(gè)創(chuàng)新富礦。當(dāng)人們過度重視美國，德國的價(jià)值容易被低估。中美歐三國其實(shí)是一個(gè)技術(shù)等邊三角形，而現(xiàn)在美國技術(shù)正在虛線化，德國技術(shù)則變得更加有吸引力。

但德國僅有先進(jìn)的技術(shù)而不能貼近市場，技術(shù)就會失去沖擊力。如果不能降低制造成本，高質(zhì)量產(chǎn)品就不能被廣泛接受。市場和成本，對德國的技術(shù)型企業(yè)也至關(guān)重要。這也是德國隱形冠軍走向全球化的關(guān)鍵。這意味著中國市場和制造，對于德國而言，依然有很強(qiáng)的吸引力。

當(dāng)前地緣政治風(fēng)險(xiǎn)下，中德關(guān)系是中國制造最為重要的基石。從貿(mào)易看也是如此，中德2023年貿(mào)易達(dá)到2500億美元，是中法、意大利、西班牙的總和。而德國正處在最虛弱的時(shí)刻中，中國制造最需要把握住關(guān)鍵機(jī)會。

兩個(gè)需要取暖的朋友，不能變成豪豬般的友誼：堅(jiān)固的硬刺，讓雙方無法靠近彼此而取暖。

而這個(gè)剛剛開啟的全球化2.0進(jìn)程，對于中國企業(yè)而言是一次企業(yè)家心智的改變，而對于中國社會而言則是一次國民性格的重塑。

 

作者簡介

林雪萍：北京聯(lián)訊動(dòng)力咨詢公司總經(jīng)理，上海交大中國質(zhì)量研究院客座研究員